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随着中国进入WTO和全球化竞争的加剧，中国电子企业技术管理的水平越加直接影响到其发展和生存的能力。《电子工程专辑》通过对中国6家具有代表性的电子信息百强企业以及若干国际顶级半导体器件供应商的采访，了解研究与开发管理的策略、建议、观念和发展现状，为促进中国电子企业迎接激烈的竞争提供借鉴。
竞争国际化是进入WTO之后中国市场的最新变化，技术水平的高低、竞争能力的强弱将用国际水平来衡量。在这种大环境下，中国企业研发机构参与国外多边科技合作的机会与日俱增，新观念的涌入，新机会的涌现，人才向外企跳槽、出国热可能是中国研发企业面临的巨大挑战。对中国工程师来说，外国企业真的很有吸引力吗？对于研发企业技术管理人员，你明白企业技术管理需要做出的最迫切变化以及做出这种变化的趋势是什么吗？
带着一系列技术管理问题，本刊专访了联想、中兴、长城、TCL、创维和首钢日电等中国电子信息百强企业的管理专家以及若干世界顶级半导体制造商的专家。从构建研发组织机构、精心选择新技术、产品立项、建立高效运作的研发队伍、稳定研发人才、量化管理和知识管理等方面介绍了中国研发技术管理的现状和发展趋势，另外，以附栏形式给出外国专家对中国研发企业技术管理的若干建议。
本文目的在于为中国的新兴企业建立适合企业自身发展战略和利益需要的、高效率的研发体系提供参考，从而提升企业的整体竞争力。鉴于文章内容较长，将分为两部分在《电子工程专辑》2001年12月上、下两期分别刊登，敬请留意。
构建研发组织，发挥企业整体资源优势
目前，中国电子信息百强企业的研究与开发组织机构主要包括两种架构(图1)：1. 集团研究院或科技发展中心领导下的研究与开发事业部架构，事业部下辖研究室；2. 研发中心领导下的研究室架构，研发中心与事业部是平行关系。联想、中兴和长城公司都采取第一种架构，创维和TCL采取的是第二种架构。下面将以联想和中兴通信的研发组织架构为例进行比较分析。
联想研究院主要负责两类产品立项：
- 公司和事业部提出的项目需求，这种立项占到研究院总研发项目的80%。其中公司级的战略立项是在每年公司规划和确立未来几年的发展战略以后，研究院围绕公司战略来实施项目研发，有些技术领域的研究工作可能在公司确立战略的时候(此时往往还没有事业部的配合)就必须先期进行，而对于事业部一级的关键技术的立项则是由事业部根据市场部门提出需要的技术和产品，然后由研究院来立项。这类项目占50%多。
- 研究院根据未来技术发展趋势而提出的项目，它们由业界著名专家组成的学术委员会进行审核，由研究院根据自己的判断而做出技术决策。这类项目决定公司未来的发展方向和发展战略，属于前期研究工作。这类项目目前占到20%，但是这种比例关系将会随着公司和研究院的发展不断改变，今后第二类项目的比重会逐年提高。
相比之下，中兴集成电路设计事业部的管理系统设置包括：部长、副部长、总工程师，下面的设计室按照移动通信、数据、接入、数字模拟混合电路、技术和系统等划分。每一个室设置一名室主任和若干项目管理经理。设计室下分为项目组，除了技术室之外，其它4个室都是从事开发。部长、副部长总工程师和项目组属于纵向的管理线，横向的管理由技术室和系统室负责。技术室主要管理立项的评审、项目的阶段考核、项目的阶段评审以及项目管理，此外还包括对外的商务工作。系统室的工作包括项目的策划、项目的预研以及项目的粗线条、大框架的系统设计及项目的预研。
说到研究与开发的组织架构的优缺点，长城计算机公司深圳科技发展中心主任贺磊说:“过去以事业部为主的架构由于各自为政，事业部经常从自己的局部利益出发，容易造成短期效应，从而损害整个集团的利益。”现在，他们的做法是在各事业部设置研发机构外，还在公司总部设立了一个科技发展中心，专门进行前沿技术的研究。集团公司下属的开发机构实施事业部与科技发展中心双重管理。各项目在行政上隶属事业部，但由科技发展中心统一监管，包括立项评审、过程监督、资金控制以及人员考核等，科技发展中心直接向公司总经理负责。
“科技发展中心不仅能对研发项目从集团的角度进行规划，而且还可以更加合理地调配资源，避免了以前各自为政的情况，从而充分发挥出公司的整体优势，提高研发效率。”贺磊说。
研究与开发组织架构对提高系统的运作效率有重要影响。缩小组织架构的层次是业界的一个趋势，创维多媒体国际有限公司总经理路华总结到：“管理组织架构分为总经理、部门经理和部门主管三级，这样可以有效地控制系统成本，提高研究与开发以及生产线的效率。”
在制造业中的研发中心不能脱离生产而独立存在，TCL多媒体研发中心总经理助理张凌宇说：“我们中心包括研发部、中试部和试生产车间，设计人员经常要到中试部、生产车间去做支援。让他们了解生产的需要。我们的管理部门主要负责项目的立项、推进、任务分解、任务跟踪以及一些协调工作。”
由此可见，研发组织架构要根据研发企业的自身工作目标来确定，以攻克核心技术为代表的研发机构比较复杂，关键是优化资源的利用，因而横向管理的作用对于技术管理直观；以制造产品为中心的研发机构更为注重产品的顺利量产，因而管理层次要扁平化。
精心选择符合企业自身条件的新技术
目前，许多国际大公司在新技术研究与开发上不惜投入巨资，一般会几百个方向同时上，它并不期望所有技术都成为今后公司的主要发展方向，但是，可以确保不漏掉1-2个未来的主要技术方向。因为一旦漏掉某项新技术，对整个公司的发展来讲可能就是致命的。普遍意义上讲，对新技术的把握是一个很难的问题，不仅个别企业面临这一问题，而且这是一个全球性问题。对于中国电子制造业来说，与国外很多大公司相比存在较大的差距，主要表现在中国的企业缺乏充足的资金和人力资源，很难一下子把摊子铺开。因此，精心选择新技术就成为研究与开发环节的关键。
联想研究院的做法是：公司和研究院的高层领导及技术专家每年保证至少去美国两次，每次都安排访问十几家相关公司，和那些公司进行交流，从中碰撞出一点火花。联想在美国硅谷也设有研发中心，这有助于跟国外大公司的技术部门和研发中心进行交流。另外，他们和美国的大学及学术界定期进行交流，这有助于他们对新技术的发掘。“在了解这些新技术的同时，再回过头来看我们自己能做什么，看看它们与自己的能力和实力是不是比较匹配。”联想的孙育宁说。
在中国集成电路设计和制造领域，设计技术领先于和现有制造技术的矛盾比较突出。北京首钢日电电子有限公司项目经理高工李宗然说：“目前，国外的主流加工工艺在0.2微米以下，但国内在0.5微米、0.8微米甚至1.2微米都有市场，这是历史原因形成的。我认为一个IC公司要根据本身的特点把自己定位在合适的水平上，根据公司的发展逐步采用新的技术和工艺。”
一般来说，新技术的选择出发点有三个：
- 关系企业命运和发展战略利益，影响企业一系列产品开发的核心技术，如果不加以研究和开发，企业有可能永远处于落后地位的。这样的技术，企业必须投入人、财、物进行开发；
- 对国外提供的产量很大、价格很高的配套产品，严重影响企业经济效益的配套产品，企业要创造条件掌握产品中的核心技术，并致力于降低替代产品的成本并提高性能设计，其目的是提高公司系列产品的价格和性能竞争力。
- 产品上市时间。
中兴集成电路事业部栾心芙说：“手机芯片的核心是数字基带、模拟基带以及射频器件。特别是数字基带，如果设计人员不掌握，以后在相当长时间内，无线产品我们就只能跟着别人跑，要么就买别人的，这种核心技术我们一定要掌握。”另一方面，他举例说，“交换机的用户接口SLIC就是一个用量达到每年几百万片的产品，我们通过与清华、华科和华润微电子等三方合作，不仅使芯片成本大为降低，而且学习了技术，培养了人才。”项目外包设计实行多方合作已经成为研究与开发领域的重要发展趋势。
对于消费电子制造业来说，由于不具备研发芯片的能力，外包芯片设计或直接选择具备新技术的芯片更有助于提高产品的上市时间。TCL多媒体开发中心任总经理任健说：“现在硅谷的小公司天天来找我，推荐使用他们的新技术，因此，在第三方技术的使用和获取上，与日本家电巨头企业是站在同一条起跑线上的。”从这种意义讲，选择别人的芯片、采用别人的技术，符合国际分工的发展趋势，也是外包设计的一个有效形式。
创维集团多媒体国际有限公司总经理路华认为，与国际大公司合作是选择新技术的重要途径之一，通过国际分工合作可以从设计、生产和管理诸多方面学习掌握国际最新技术，他说：“消费类产品的价格要低、质量要高、技术要先进，这是我们选择新技术的原则。”因为质量低，客户不会要你的产品，技术含量低就很难控制产品的质量和成本。
联想的孙育宁认为：“一项新技术能否成功，能否真正为市场所接受，是研发人员应该更加关注的重点。一项新技术好不好，最终的评判是市场、消费者或用户，研发人员需要考虑的是：你这项技术怎么能够构架出一个用户真正所需要的应用产品？也就是说，你不能为技术而技术，产品要与技术紧密结合在一起。”他强调：“外国厂商虽然技术很先进，但它并不明白中国到底需要什么样的产品。这是进入WTO以后我们中国企业的优势所在。”
综上所述，企业选择新技术的综合考虑因素包括：技术的关键程度、与该技术相关的产品成本和产量、产品上市时间。上市时间和技术先进性是一对矛盾，如图2所示为技术先进性和产品上市时间关系的坐标图，由此可见，存在四种选择新技术的模式。
- 时间短，技术新。这类技术适合外包完成，利用合作方的技术优势，降低研发风险。
- 时间短，技术低。主要从成本考虑，对于研发能力强的企业可以自行研究与开发。
- 时间长，技术在全球领先。需要长期的跟踪和研究，适合于具有战略意义的核心技术研究。
- 时间长，技术低。这类技术必须通过调查研究，积极避免。
产品立项以市场为导向并考虑可制造性
产品立项是一个非常复杂的过程，各个企业的情况差异很大，共同点在于产品立项必须以市场为导向。行业领先的企业一般会花费大量人力和物力进行市场调查；对于行业内的发展中企业，以低成本替代方案作为产品立项的准则，不失为明智之举；制造业中，可制造性、成本、质量、技术先进性是产品立项的主要考虑因素。建立科学的产品立项管理机制至关企业的生死存亡。
以整机产品为例， “我们在研究院内部也设立了一个用户研究中心，它是一个与研究室平级的专门机构，他们从用户的使用行为和特性(包括产品特性)等角度对产品进行科学的研究。用户研究中心一般均参与产品的前期定义。在联想研究院，一般50到60人的研究室配备一个市场技术人员。” 联想的孙育宁说。
目前，国外的芯片设计与制造业领先于中国，在赶超国际先进水平方面，采取“有所为，有所不为”的策略是中国集成电路设计和制造业的共识。中兴的栾心芙坦率地说：“在产品立项上，重点考虑在国产设备上大量使用且价格昂贵的国外芯片的替代产品立项，这样做目标明确可以消除产品立项上的失误，在占领市场的同时开发更先进的核心芯片或技术，这是我们的策略。”
对于大批量生产的电子产品制造商，解决立项难题、降低立项风险的做法是倾听多方意见。TCL多媒体研发中心总经理任健表示：“我们组织了一个由研发中心、事业部和市场销售部门三方领导组成的委员会一起讨论项目的决策。”TCL的张凌宇说：“我们的管理部负责项目的立项、推进、任务分解、任务跟踪和协调工作。每年我们都有年度立项计划，市场销售中心将他们收集的市场信息和市场需求反馈到研发中心，工程师进行可行性评估，然后经过多次反复，向项目年会和项目讨论会提供立项报告，通过与会专家讨论来决定这个项目是不是要做。”
此外，产品的立项还要充分考虑产品的可测试性、可制造性及其与现有生产条件的配套，采用新的制造技术和工艺是产品立项要考虑的重要因素。“价格低、质量不低和技术不低的基本原则是通过可制造性生产技术来实现的，”路华说，“采用SMT能够缩小电路板并且加工的成本因速度快而降低，而且电路板100%可以通过机器自动测试和检查来保证质量。”
可测试性在某种意义上讲属于项目管理问题。 “测试方案必须和详细设计方案同时提交。这样测试人员就可根据详细设计方案来准备它的测试方案，研发人员根据详细设计方案往下走，走到一定阶段就会与测试融合在一起。如果测试通不过，测试人员不签字，那么这一流程就不会往下走，产品研发过程也就不能结束。” 联想的孙育宁说。
可测性问题在芯片设计和制造领域与整机生产相比差异很大，基本上由制造商负责测试。中兴的栾心芙说：“项目管理人员考虑芯片的可测试性和可制造性时，一是上板做整机测试，二是要求国外制造商采用一定的技术手段测试通过以后才交付芯片。”
TCL的任健认为，可测试性和可制造性是需要反复实践才能确定的，为此要创造有利于产品研究、测试和生产的环境，他说：“我们的研发部在三楼，二楼是中试部，一楼是试生产车间，上下浑然一体，测试工程师要下到生产线去，这样就可以保证产品的可测试性和可制造性。研发工程师在设计中要到中试部、生产车间做技术支援，让他们了解生产的需要。这是我们的生存之道，研发人员不可能脱离生产。”
建立高效运作的研究与开发队伍
目前，研究与开发项目日益复杂，难度日益加大，团队协作是一个大趋势。要保证团队的有效运作，有两点至关重要：
- 立项过程要对项目进行严格的评审，包括可实现性、技术难点、市场分析，这种评审必须是公司级的评审，不仅仅是本部门的评审。对于存在地理位置差距的各个事业部，目前可以通过电话会议或视像会议进行评审。项目评审过程中，要把技术难点提出来，是否有把握完成？如何解决技术难点？市场分析如何？进度怎样控制？都要在立项的过程中充足地体现出来。
- 项目管理的过程当中，要根据立项报告进行阶段考核、阶段的评审，评审合格则继续往下做，否则从要头开始重新做。通过阶段评审、阶段考核、月考核，来切实把握项目的进度。
在项目组成员选择和构成上，目前存在两种主要的发展趋势：
- 自由组合式；
- 行政命令式。一种观点认为，在安排员工的岗位问题上，强迫命令的结果可能是员工内心根本不服！因而不能把本身的能力充分发挥出来。另外一种观点认为，为自由组合的好处是项目组成员之间技术上比较了解，人际关系上有一定的亲和力，从而提高研发效率。实际上，采取行政命令和说服相结合的办法可能更为人们所接受。
中兴的栾心芙说：“像集成电路的版图设计这样的关键岗位，技术人员存在向往集成电路前端设计的倾向。我们现在采取的措施是：只要工作需要，我们在职称、待遇、奖励上，一视同仁，通过这种制度来激活员工的工作积极性。”
而在长城深圳科技发展中心的任何一个开发人员都可以向公司提交项目立项申请，享有挑选项目小组成员的自由，由公司进行审核。在立项时必须确立工作目标，包括所需资金、时间计划、进度安排等，公司则采用目标与时间并重的方式进行管理。
TCL的张凌宇说：“项目的人力资源状况要根据当时可供调配的人力状况来确定，项目负责人不可能想叫谁就让谁做，我们组成项目组的原则是以老带新，并注意专业技术水平的平衡。”
据认为，建立高效运作的研究与开发队伍是研发企业普遍面临的难题，他们也一直在寻找和探讨一条适合企业自身发展水平的高效运作的管理系统。目前，存在几种观点：
- 加强项目经理的管理技能和管理意识培训；
- 完善项目的监督、汇报和考核机制；
- 减少管理层的中间环节；
- 进入WTO之后，要注意多文化团队的管理问题。
“对于项目经理，很重要的一点是加强项目经理的管理意识，这个意识的建立非常难。我认为中国企业和国外企业技术上的差距并不可怕，最可怕的是项目经理在管理意识上的差距。”联想的孙育宁说，“我们现在的重点是培养项目经理，通过强化培训让他们掌握如何做一个项目经理、如何组织项目、如何进行资源调动以及如何规划项目资金的项目管理技术，还包括项目计划制订和检查制度的培训。结合监督机制，大概有20多项指标来评价一个项目经理，并以此作为他的考评成绩。考核过程很重要，如果没有考评，相当于所有规定都是一纸空文。”
目前，中国很多企业经常在项目监督管理上流于形式，订立的规章制度没有人去看也没有人去执行。“联想的特点就是强化检查。项目管理组有两个主要职能：一是制订规则，提供服务；二是监督检查。” 孙育宁说。
对于高精尖项目的管理，中兴的栾心芙认为，“在项目进展过程中，协调和控制工作要严格根据项目计划进行，具体到每周、每月的计划和阶段计划，然后由室主任向项目组长下计划，项目组长向组员下计划。组员拿到计划以后就按时间要求来完成项目，每月、每周还要做汇报。”
创维的路华认为，建立开发人员与客户和供应商的良好关系也是提高研究与开发效率的关键，与合作伙伴恰当的分工合作对于提高开发项目的进度也同等重要，他说：“我们在软件基本上都是自己开发以确保产品设计的灵活性，现在有些客户要求产品显示他们的品牌等，还有显示有些国家比较生僻的文字，如果由外边的公司做，软件与硬件的连接很麻烦。现在，客户直接对我们提要求，按他们的要求做，这样的新产品研发的效率很高。”
目前，除了从项目立项、管理制度和组织机构等方面确保提高项目运作的效率之外，从改善研究与开发的软环境入手提高效率也是研发管理的一大发展趋势。进入WTO之后，从国外回来的中国留学生日渐增多，到中国来工作的外国技术专家也日益增多，多文化管理也就成为影响研发队伍开发效率的关键因素之一。
据认为，在本国文化环境里工作出色并不能保证在多文化环境下也能取得成功。目前，绝大部分组织机构仍然采用业务能力和管理经验等有限的标准作为选择多文化管理人员的准则，其实它还应包括很多其它软技巧：
- 做一个好听众，具有对不同的观念及感觉作判断和反应的能力；
- 发生冲突时保持冷静并控制自己；
- 能使他人体会成就感；
- 无种族歧视；
- 个性开放，灵活机动。
本文总结
本文我们重点介绍了如何选择符合企业自身条件的新技术、如何以市场为导向并考虑可制造性来进行产品立项以及如何建立高效运作的研究与开发队伍。下期，我们将探讨稳定研发队伍的措施、研发企业技术管理的核心以及外国专家对中国研发企业的若干建议。
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