分享

更多

   

执行力

2006-11-11  MINE
执行力--高效的任务管理与人员管理

大多数公司普遍存在以下问题,您公司是否可以幸免?

1.    简单任务布置得不明确、不清晰,导致员工理解偏差
2.    在布置复杂工作时,只交代要求,不与下属一起做工作计划,造成下属工作无法开展,或无法达到预期目的
3.    对决定不加以跟进,在执行过程缺乏监控,导致任务不能及时完整完成
4.    授权或布置任务时选错对象:或者下属不胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重
5.    对下属缺乏指导,致使后继乏人,而下属则抱怨缺少支持
6.    对下属原则性指导多,给具体方法少
7.    不能很好区分员工的技能性问题和态度问题
8.    不能有效鞭策员工,导致员工说一下动一下,不推不动
9.    批评员工不得要领,要么太软,要么太硬
10.    解决问题就事论事,同一个问题长期存在

管理为了结果,但是有多少管理没有达到预期的结果?

原因固然很多,但管理者管理不到位是最普遍、相对容易解决和改变以后最见成效的问题。

4C是通过加强管理技能,解决以上问题的四把钥匙:


此次课程的思路:

第一个C:CLARITY(澄清)。澄清是管理的前提。公司的战略目标明确,并被清楚、完整地传递,确保每个末梢员工都清楚战略目标;各个部门对业绩目标十分明确;每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识,上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。

为做到澄清,管理者在分配任务、下达指令时,要清晰表达和传递上级的意图,还要得到下属的反馈,确保理解上的一致性。要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤;另外,在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式,保证在执行过程中可以衡量与监控。

第二个C:COMPETENCE(胜任)。任务清楚了,员工还要具备完成任务所需的实际能力;员工的素质和能力也许有很多方面超出工作要求,这是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的“人才”多,细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜;另一方面,工作要求超出现有员工的能力,这也不是胜任。

为增大胜任范围,管理者要有能力分解复杂任务,确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。管理者还要先“立地”再“顶天”:既要亲身参与实际工作,把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板,还要尽快离开实际操作,向下把技能传授给员工,确保技能到位,而且倍增生产力。

管理者还要通过实地观察,优化流程和工具,减少对操作员工技能的依赖,增加现有员工的能力与工作的胜任范围。

第三个C:COMMITMENT(承诺)。清晰的任务分配给胜任的员工,为执行到位奠定了基础。然而,要确保达成预期结果,还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。承诺是说说到一定做到,不惜代价按期保质保量完成任务。企业往往缺乏可以靠得住的员工,有企业文化的原因,更多则是直接经理的失职。

要获得承诺,管理者要防微杜渐,纠正哪怕十分细节的非技能性问题,明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目标,特别是针对行为的目标,既是激励的前提,而且通过改变做事情的方法才能改变结果。最后在刚性管理的前提下,适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺。

第四个C:CONTROL(控制)。没有控制就没有结果。无论是澄清、胜任和承诺中的任何一项缺位都会导致执行落空,而控制是最后的纠正和挽救的机会。

控制意味着及时得到执行信息,还意味着员工能及时得到鞭策和指导。要及时尽早得到关键的信息,管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信息,于是经理要有能力分解执行过程,关注每个关键步骤的执行质量。控制要求设定关键控制点和明确衡量标准,在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段,确保目标实现。


课程内容

第一章:通过管理实现结果
分析管理没有达到预期结果的原因;
探讨解决因管理不到位而影响结果的出路。
案例分析
•    任务相同,为什么结果不同?
•    哪些问题是因为管理不到位造成的
通过4C加强管理技能,确保管理达到预期结果
•    学习4C的含义
•    研讨:现实中4C哪个环节出了问题

第二章:澄清要求
完整准确传递工作要求,并获得下属的反馈,确保双方对目标、任务、责任、后果理解完全一致。
把目标/项目转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤;
澄清简单任务:通过双向沟通,保证指令清晰
•    保证指令传递顺利的最重要技能:双向沟通
•    采取正确的下达指令方式
•    鼓励员工在下达指令过程中提供反馈
•    练习:学会通过双向沟通下达任务
澄清阶段性工作或复杂任务
•    重要管理原则:结果导向,行为管理
•    澄清的思路:从目的到目标再到任务
?    确定需要改进的领域并且罗列相关现象
?    分析现象背后的原因
?    针对下属可以控制的原因共同制定改进计划
?    为改进计划确定跟进方式
•    演练:针对阶段性工作或复杂任务为下属澄清工作目标

第三章:确保下属胜任
分析下属的胜任度,并根据下属胜任度的不同采取相应的管理措施
掌握提高下属胜任度的方法
选对人:分析下属的胜任度
•    胜任的含义
•    分析你下属的胜任度
•    根据下属的胜任度的不同,采取不同的管理措施
降低工作难度:让工作适合下属的能力
•    分析管理目的:兼顾短线措施和长线措施
•    兼顾短线和长线措施的实用管理技巧
在工作中提高下属:通过行为指导提升下属的胜任度
•    学习行为指导的流程
•    分析各个步骤的关键点
•    行为指导技术关键步骤演练


第四章:激发下属的承诺
通过严格要求承诺,确保下属说到就一定做到,不惜代价按期保质保量完成任务。
通过发挥领导力,激发下属的工作热情,获得员工长期的承诺。
承诺的要素
•    理解什么是承诺以及激发员工承诺的条件
•    经理在激发员工承诺过程中的责任
通过严格要求获得承诺
•    透过结果看原因:分辨态度问题和技能问题
•    谈话练习:如何区分态度和技能问题
•    处理员工态度问题的方法
通过发挥领导力激发员工长期的承诺
•    领导力的本质
•    通过正面反馈强化员工的正面行为
?    练习:表达你的赞赏和感激

第五章:控制执行过程
建立控制系统,获得管理线索,及时提供指导、鞭策和纠正偏差。
提高谈话技巧,辅导员工纠正偏差。
控制日常操作性工作
•    操作性工作对管理的挑战
•    通过建立TRICK系统,减轻管理压力
•    建立和使用TRICK系统
控制项目性的工作
•    项目性工作对管理的挑战
•    通过建立预警系统控制项目性工作
纠正员工表现偏差
•    确定谈话的目的
•    准备谈话的关键内容
•    辅导纠偏谈话中的关键步骤和关键技巧
•    综合练习:辅导员工纠正偏差

课程对象:
当需要加强管理力度、提高公司执行能力,为经理人员提供专题训练时,您可以选择本课程;
当需要为经理和主管层次的管理人员提供全面管理技能训练时,您也可以把本课程作为普及性管理课程。
课程深度和内容可以针对目标对象进行调整,适合中层和基层管理人员。

课程长度:
本课程基本长度为2天。...

    本站是提供个人知识管理的网络存储空间,所有内容均由用户发布,不代表本站观点。如发现有害或侵权内容,请点击这里 或 拨打24小时举报电话:4000070609 与我们联系。

    猜你喜欢

    0条评论

    发表

    类似文章
    喜欢该文的人也喜欢 更多