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我对90后来说，文化活力好的公司，薪资低点也可以接受。但如果企业死气沉沉，没有文化认同，即使薪资高于平均水平，也留不住90后员工。这样的公司真有不少，呈现的状态就是高流动率。管理者要参与营造团队氛围，多多关心年轻人的需求，多给自主选择权，引导、鼓励他们不断学习进度，激发他们的工作热情。管理者要有开放的心态。安排工作，避免生硬的摊派，要讲清楚我们为什么这么做，有什么目标，还要问一问：“你有什么想法？”从而达成共识。 一、目标互动：“干什么”的互动 企业如果能制定出一个合理的目标，那么这个企业的经营也就能够达到事半功倍的效果。 管理者的任务就是在工作过程中找到并设定出合理的目标，同时围绕这些目标制定出分管单元的目标和个人的目标，这是非常关键的一点。 但问题是，当下许多企业管理者无法弄清楚一个企业、一个部门、一个员工应该“做什么”，即无法准确地确定目标。 其结果是企业或部门或班组出现“盲干”“茫干”和“忙干”现象，员工无所适从。 因此，作为管理者让下属知道“做什么”实在是太重要了。 1. 系统思考，确定目标—管理者首先要通过顶层设计确定目标 管理者要想准确地确定目标，其前提是管理者要能系统思考。 学会用科学的、逻辑的、数据的、系统的、精益经营的方法，对组织单元的工作方向进行“顶层设计”式的规划，做到“以终为始”。 管理者先通过对工作事项的梳理或对工作议程的梳理来确定工作目标，而不要凭经验、想当然、胡乱地“拍脑袋”做出决策。 2. 宣贯目标密度决定了执行强度—管理者要第一时间及时与下级宣贯互动目标 对于员工执行力的高低，其中一个重要的影响因素在于员工知不知道未来他要干什么。 一个好的管理者在思考好下面要干什么的同时，要学会第一时间同事项的执行人进行互动沟通，在互动沟通的过程中，消除分歧，达成共识。 当全体员工的力量向着一个方向凝聚在一起的时候，就会产生成倍的力量，创造出惊人的成果。 为了实现统一方向，形成合力，就要彻底做好员工的思想工作，将你想要他做的内容彻底地宣贯、培训给他，并让他接受。 永远牢记：宣贯的密度+力度决定执行的强度。 3. 逐层分解，层层承诺—目标确认后双方要签字画押形成契约 目标制定的过程也包括分解的过程，就是将形成的目标和计划从公司层向部门层，再到班组和各岗位进行转化分解，直至每个人都知道工作目标为止，并要关注考核指标的设定。 目标和计划分解的核心就是围绕确定的目标进行具体任务、责任人、时间、地点、结果要求等的安排与落实，逐层级地将指标分解到员工头上，并尽可能使其“契约”化，让各个层级做出承诺。 在下达任务时，各责任人应根据实际情况做出承诺，以便层层落实。 员工在接受任务时，将要完成任务的要点记在纸上，并标明完成时间，签字后交给管理者，以备日后追述考核。 二、执行互动：“怎么干”的互动 很多时候，当管理者制定好目标，做好计划，安排好分工，但往往员工的工作结果很难达到管理者预期，这又是为什么呢？ 布置不等于完成，很多差错的造成，是因为执行者不能准确理解管理者的意图，或者缺少资源，或者在工作过程中缺少标准，或者有标准但没有按照标准去做，等等，这些都有可能造成目标无法完成。 而应该适时地与员工进行互动，及时提供资源和帮助，适时做好检查监督工作，以保证工作任务能够及时完成。 1. 干好干坏看得见—“目标”可视化并尽可能导入“PK” 在工作过程中为避免员工出现“磨洋工”现象，造成效率低下，企业的目标无法有效实现等情况，一个很重要的方法就是要让企业、部门和员工的工作目标可视化。 让员工的工作问题可视化，让员工的工作结果可视化，并在设定目标和布置工作任务时在员工内部导入竞争机制，以实现“人人知道做什么，干好干坏看得见”。 让每位伙伴、每个部门和班组知道和一眼能看到自己个人以及团队工作的结果或“风采”，然后习惯成自然地、主动地督促自己和团队奋起直追，不断地积极向上进取。 同时让工作的结果和表现全部相对公平公正地曝光在全体伙伴面前，让所有人都能看见自己与团队努力奋斗的成果以及为自己、为团队、为企业和为社会创造价值的大小！ 2. 永远的现场作业互动—在执行过程中管理者必须到现场去与员工互动、与客户互动 另外一个造成员工无法完成目标的原因，就是员工在工作过程中缺少资源、缺少方法，在协调沟通时常常受阻。 因此，这就要求管理者在布置完任务后，必须到一线去实施“现场管理”。 用大野耐一的话说：现场主义就是“行胜于言”，就是到鲜活的现场，俯下身去观察、触摸；而不是一个人坐在办公室里空想，召开一些不着边际的会议…… 为此，管理者要“勤于动腿”，到一线去与员工互动、与客户互动，这样管理者才能及时发现问题，才能拿出合理适用的问题解决方案。 3. 多辅导，做教练：辅导、辅导，还是到一线辅导 管理者终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。 当代管理者为适应新时代，他们必须运用适当的人际关系技巧激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。 如今的管理者必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊；必须对员工加以培训，让员工人尽其才；必须促使员工提高工作业绩。 与此同时，管理者还必须创造宽松的工作环境，为员工的个人发展提供机会，必须重视对有贡献的员工给予奖励，学会担当“足球教练”的角色。 学会教练式的引导，学会不停地转换角色，积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。 三、结果互动：“干得好坏”的互动 1. 完美收市：要有好的开头，更要有好的收尾 一名优秀的员工，必定是一名工作有始有终的员工。 我们清楚地知道，任何事情拥有一个良好的开端，并不意味着能有一个良好的结尾。 因此，企业的所有员工，上至老总下到一线普通员工，在结束工作前都要学会“完美收市”，坚持做到“日事日毕，日清日结”，以期养成一个良好的工作习惯。 2. 总结帮助：及时奖惩激励并时刻帮助自己和他人成长 稻盛和夫曾经说过：一个从不进行自我反省的人，会重蹈覆辙，会反复犯某些错误，以至于使自己的能力被湮灭；相反，一个常常进行自我反省的人，能够及时地发现自己的长处和短处，并扬长避短，利用自己的优点、发挥自己的最大潜能。 总结帮助的核心就是批评与自我批评、反省与自我反省。 总结就是将工作目标与标准和自己所在岗位的职责与角色进行比较，看自己的岗位职责与目标完成的相差偏离在哪里； 先纠正自己，然后帮助他人；好的表扬奖励，不好的批评教育甚至处罚。 通过“批评与自我批评”的方式、“帮助与自我帮助”的方式、绩效面谈的方式、互帮互助的方式等进行互相沟通，让企业全体成员在工作中尽可能围绕工作目标，找出不足、发扬优势并能够自动自发地努力工作，达到“知彼解己，协作增效”的目的。 如果一个员工能让每天的自我反省做加法，抑制自我，释放真我，并怀着一颗“利他”的高尚之心，那么我们的灵魂就会被过滤，就会更美丽、更纯净。 3. 持续改善：在总结帮助的基础上进行持续系统的改善 无论是针对何等规模和发展阶段的企业，改善和提高无疑会使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。 在改善过程中，管理者的地位和作用绝对不容小觑—整个改善活动的开展必须借力于管理者的主导和强力推进。 作为管理者本人，必须认识到：推进改善确确实实是自己的一项重要职责。 管理者还要学会“先改善，再标准化，最后精益化”的原则，这是创造并维持改善成果的最佳方法，也是不断提升企业管理水平的良方。 本文转载公众号：德诚俱乐部 喜欢的朋友可关注我们，感谢您的支持！ |
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