中小银行的生存空间与突破

中小银行的生存空间与突破 Survival and Breakthrough of Small and Medium Banks 编者按:即将全面开放的市场环境无疑给中国的城市商业银行、农村商业银行与农村合作银行等中小银行带来巨大的压力。可幸的是,部分城市商业银行经过十余年的历练,已在日趋激烈的竞争市场上站稳了脚跟,形成了一定的比较优势和核心竞争能力,在农村信用社改革中新生的农村商业银行与农村合作银行则呈现出勃勃生机与无限活力。但是,规模较小、资本实力有限以及创新能力不强的中小银行能否顶得住全面开放的冲击?这类银行将如何进行经营创新,扩展竞争能力,赢得生存和发展空间?以“中小银行的生存空间与突破”为主题的中小银行论坛作为中国银行家论坛’2006的分论坛之一,邀请处于不同竞争地位的中小银行的高管,特别是那些从激烈竞争中脱颖而出的中小银行的高管们,共同探求求生存、谋发展的有效路径。 城商行应选择多样化的发展模式 银监会监管二部副主任周民源 中国城市商业银行从1995年出现到今天已经走过了11个年头,可以说当前城商行已经走到了发展的十字路口,也就是发展的关键期。城商行面临很多的问题需要明确,其中一个被大家讨论最多的问题是城商行未来的发展模式,也就是“大而强”和“小而强”两种发展模式的选择问题。我们有100多家城市商业银行,不可能将来都成为工农中建这么大型的银行。为此,银监会提出了一系列的标准和评级,对于好的银行,可以跨区域发展。但是我们需要强调的是,不管城商行确定怎样的发展战略,都要根据自己的实际情况。城商行要考虑多样化的发展模式,目前有以省级为单位的统一法人模式如徽商银行,采取这种模式要强调自主原则和市场原则;还有一些地区探讨在独立法人机构的前提下,联合起来成立一些IT中心、培训中心,产品开发中心,这样可以降低成本,提高效益,在一定程度上,还可以形成统一的品牌,山东的城商行目前已经开始探索这种模式了。 不管城市商业银行采取什么样的发展模式,以往城商行一直坚持的“三个立足”的市场定位都不能变,这不仅立足于国情也有相关的国际经验可以借鉴。我们的城市商业银行以往通常在零售业务上具有比较优势,因此,即便以后城市商业银行做大了,也不能放松自己的传统优势转向自己不十分擅长的其他业务。其次消费信贷业务对于城市商业银行来说也很重要。一些例子表明,国内一些银行在引进战略投资者时,这些投资者非常关注国内的消费信贷市场,这基于外资银行对中国市场深入的研究。他们看到中国有13亿人口,而且随着国民经济持续、稳定、高速的发展,富裕阶层、中产阶层在不远的将来会持续壮大。因此中国的消费信贷市场很有发展潜力。外资银行这样的思考也给予我们一个启示,城市商业银行发展的看家本领,为市民、地方经济、为中小企业服务的这个理念,是城商行发展的优势所在,不能废弃。 此外城市商业银行未来的发展要注重推进流程银行。目前,中国银监会正在努力推动这项工作。当然,这并不意味着以行政命令让所有的城商行都一步到位。在流程改造方面,大银行和中小银行,制定的目标和方式、方法都不太一样,因此中小银行要结合自己的实际情况,结合自己的长远发展战略很好地考虑这个事,使得我们的业务流程能够适应城商行未来的发展。现在大部分城商行都着眼于未来的跨区域发展,但跨区域发展对我们的城商行提出了三个方面的能力要求:(1)公司治理;(2)内控;(3)IT系统。这都需要我们的城商行在流程上加以改进和变革。 加快中国金融体系的结构性变革 中国人民大学金融与证券研究所所长吴晓求 中国的金融体系核心部分是银行体系,中国金融体系现在面临很多的问题,其中最大的一个任务是要进行结构性转型。改革开放20多年来,包括银行体系在内的整个中国金融体系,结构性的变化却非常少的或者说根本没有进行结构性的变化。所以中国的金融体系总体上还是非常传统的体系,这种体系还难以与国家的战略目标相匹配,所以必须对中国的金融体系进行结构性的变革。这其中最重要的有几个方面,未来一定要发生变化。 第一,整个金融体系的资产结构要发生根本性的变化。这和我们正在变化的融资结构、产品结构是联在一起的。目前看来中国金融体系中金融资产的市场化程度比较低,证券化的金融资产比较少,这使得中国金融体系资产的流动性比较差,由此带来抗击风险的能力比较差。这种情况继续延续下去,如果遇到风险,对整个金融体系的安全将造成极大的危害。因此目前我们面临的第一个问题是要对整个金融资产体系进行转型,转型的方向就是要加强流动性,加大证券化金融资产的比重。 第二,全社会融资结构要发生变化。这一个问题和前一个问题息息相关。这种融资结构的变化显然将使得市场化的融资比重迅速提高,这种变革以2005年开始央行提出短期融资债为标志。虽然由于种种原因公司债的市场总量不大,但这至少体现了一个趋势,很多僵化的体制不可能阻止公司债市场的发展,未来公司债市场一定是中国资本市场最重要的一个发展途径。包括我们中小商业银行在内,要看到中国融资结构变化的未来。未来融资结构的变化对于银行的传统业务会带来直接的挑战,这也意味着中小商业银行面临着转型。有的银行要往上走,有的要往下走。往上走的可能要做高端的金融服务,有一些银行慢慢会演变成以资产管理为主体或者为主要资金来源的金融机构;还有一些银行将变成社区的银行,为最底层的人提供金融服务。今年和平奖诺贝尔颁给了孟加拉国的一个银行家,在这个贫穷落后的国家这个银行家无疑是具有战略眼光的,而且这个银行家的理念和我们约定俗成的理念不一样。传统观念认为,穷人不还钱的机率肯定大于富人。孟加拉国的经验是借钱给穷人的利润率最高,富人反而不还钱。这个理念是在实践当中摸索出来的,所以他的银行很健康,也在迅速发展。中国也应该有这样的银行家,要为穷人或者农民服务,农民在我们的社会里面是大多数,没有他们的富裕中国不可能富裕起来,中小商业银行应该为他们服务。 第三,我们产品结构肯定要发生变化。今天的产品是与传统的金融体系相适应的,当前这种产品结构满足不了我们越来越升级的客户多元化的金融需求,从而导致金融体系竞争力的下降。所谓金融体系竞争力主要体现在产品的设计是不是和客户息息相关,而且是不是在不断满足需求结构的变化,这才体现金融机构的核心竞争力。这意味着它要有很强的产品创新能力,很强的适应能力,很强的市场观察能力,这些能力都是金融机构要具备的。 第四,利润结构会发生根本性的变化。 第五,制度结构要发生变化。徽商模式是中国城市商业银行重组可以总结的一个模式。这个模式在徽商的文化走廊上有它存在的必要性和合理性。我对徽商银行相对比较了解,从其一年的运行来看,较重组之前各项经营指标都有了很大的改善。实践是最好的验证,中小商业银行的存款规模大概很少会有这么大幅度的增加,它今年一年增加了大约一百亿左右,而且在一个非常恶劣的竞争环境下,当然其他方面也有所提高。徽商改组成功因为它是基于一个相同的文化,同时他们工作做得比较细致,政府做了很好的引导,银监局做了很智慧的设计等等。我说这一条并不意味着全国的省市自治区的城商行改革要采取统一的模式,统一的模式一定会失败,我们一定要根据自身的情况来构造整个金融体系的制度。中国的确需要大量的中小商业银行,要为社区服务,要为中下级的需求服务,我们需要工农中建这样的大型银行,也需要社区银行。 城商行扎根小企业 南京市商业银行行长章 宁 城市商业银行从1995年深圳商业银行组建至今已经十年了。经过这十年的发展,城市商业银行从刚开始努力化解支付风险到现在已经进入到了快速发展阶段。今天全国绝大部分城市商业银行都发展得不错。但是,处于快速发展的城市商业银行也面临一些困惑,那就是定位的问题,生存空间突破的问题,在这里我想重点就城市商业银行发展小企业贷款业务谈几点看法。 目前大多数城市商业银行已经意识到了中小企业对于自身发展的重要性,那么面对国有银行以及股份制银行同样越来越重视中小企业客户的局面,城市商业银行做好中小企业业务要做好以下四个方面的工作。 统一理念。大部分城市商业银行的市场定位都在于三个立足:立足于地方经济,立足于中小企业,立足于市民。三个立足的提法城市商业银行说了十年,但实际上各银行有没有真正按照这个定位去操作?我觉得可能多数银行做得还不是很到位。城商行的高管层、领导班子,还没有将这一认识提高到城商行发展战略的高度。也许现在大家的日子过得都不错,即使同质化经营也能维持不错的生活,但未来呢,在同质化经营下,竞争力相对而言较弱的城商行如何打造自己的持续竞争力。现在大部分城商行所做的事情和业务,我们仔细想一下和国有银行、股份制银行实际上没有本质的差别,这就是同质化。同质化下的竞争必然导致优胜劣汰,城商行在这一竞争中不占据优势。因此现在城商行必须思考怎样从业务实践和操作当中,区别于国有银行和股份制银行,真正做出城市商业银行自己的特色。要确定理念,并且从上到下统一认识。 细分市场和客户。南京商行在推行中小企业信贷业务上,我们把中小企业里的“中”字去掉,不讲中企业,直接讲小企业。现在我们的理念、思想认识,还处于逐步地解决、逐步地统一过程当中。如果把中小企业放在一起,就很容易混淆概念,“服务‘中’企业”说不定最后就变成“服务‘大’企业”。在实际操作中,我们做小企业的时候,更强调微小企业。城商行选择好自己的目标客户群,是做好中小企业很重要的一点。真正选择好自己的目标客户群,才能够做出自己的特色,才能够避免同质化竞争。 再造组织架构。为了构造出适合我们自己目标客户群的组织架构,招商银行马蔚华行长提出了颠覆招行的口号,民生银行也用“脱胎换骨”去形容他们的组织架构和业务流程改造。城商行目前的组织架构和业务流程已经用了十年,而这十年的实践证明,前些年这一套组织架构和业务流程是合理的,是适用于城商行实际情况的。但这样的组织架构和业务流程能不能适应未来呢?可以肯定的是,未来这套架构和流程将不再适应城商行的发展。如何改造?我认为,在组织构架和业务流程改造过程当中,中小银行特别要注意理论联系实际,不能别人怎么做,我们就怎么做。国外的银行所谓的先进经验也好、先进的技术也好,都不能拿来照搬照套,因为我们国情跟他们不同。我们在研究自己的组织架构和业务流程再造问题,要结合中国的国情。可以在我们实践当中,把我们“块块”做法变成“条条”做法,根据实际情况结合起来进行研究,从而使它适应目标市场和目标客户群。 IT系统的支撑。理念上、思想认识上统一了,目标市场、目标客户群确定了,我们的组织架构和业务流程改造能够适应我们的目标市场和目标客户,还有一个很重要的方面就是IT系统的支撑,没有IT系统的支撑,理论上再好,想法再好,在实践当中都会遇到困难。因为大量的工作在现代化的今天是要靠IT系统作为支持的。特别是在小企业业务上,存在小企业面广量大,中小企业管理上不规范,财务制度、财务报表也不是很规范等等方方面面的因素。如果有一个好的IT系统作为支撑,我想至少会有三方面的好处:(1)用软件代替人工会提高公司经营效率;(2)从控制风险角度有一定的好处;(3)对我们自己的管理人员、员工队伍、客户经理队伍,也起到了规范的作用。 打造“精品银行”之路 大连市商业银行行长王劲平 伴随着中国银行业融入金融全球化时代的到来,国内银行业正在经历着一些前所未有的重大变革。银行业竞争的焦点正在从追逐名义收益转向注重全面风险管理,以及由此产生的可持续发展能力。在此情况下,同大多数的城市商业银行一样,大连商行也面临着发展方向和经营模式的战略选择问题。为此大连商行在公司治理、组织架构、内部控制、资本管理、绩效考核、信息化建设等方面进行了改革和探索。 引入外资,提速改革。引入外资的目的在于引入更先进的经营理念和管理思路,同时通过所有权结构的调整,推动公司治理结构的明晰,提升银行在产品研发、风险定价、风险管理技术、IT建设以及人员培训等方面的水平,并使大连商行能够享受外资企业税收优惠政策,减轻税赋压力。近期,大连商行引进境外战略投资者的工作取得了较大进展,力争在年底前,确定理想的战略合作伙伴,使外资参股比重达到25%。 建设“流程银行”。一是推进后台业务处理中心建设,实现后台数据大集中和风险监控,成立会计结算部,建立独立的会计核算业务流程,内设事后监督中心和清算服务中心,管理操作风险。二是将分产品的业务流程改造成一揽子业务流程,建立以综合柜员制、客户经理制为核心的前台营销服务体系,推进组织扁平化,业务管理垂直化。三是加快客户信息系统建设,建立客户服务中心,完善售后服务和金融产品缺欠弥补机制。四是建立新产品开发业务流程,重点推进业务创新。五是从价值链入手,突出核心业务流程,对低附加值,不能体现领先优势的业务流程,如后勤保障,员工培训以及一些科技开发项目实行外包。六是根据业务流程,进一步核岗定编和配备人员,明确权、责关系和业务分工,实行岗位考核。 实施资本约束下的经营转型。由于规模增长过快,资本不足的问题一直困扰着大连商行。从长期看,强化资本约束,实施经营战略转型,全面推行风险管理,是大连商行今后时期的发展主线。为此大连商行要加快全行资产结构、客户结构、业务结构和收入结构的调整,稳妥推进全行资本补充机制的建立,建立资本管理体系和以资本约束为核心的绩效评价体系。 定位中小企业市场,形成特色竞争力。大连商行明确把“支持中小企业发展”作为全行一项战略任务重点来抓。为全面构建中小企业服务体系,在机构设置、营销服务、审批流程、风险定价、产品设计等方面大连商行做了一些尝试。成立大连市商业银行中小企业融资服务中心;下放业务授权,简化审批流程;借助行业协会等中介机构搭建业务平台,选择营销对象;创新业务,为中小企业量身定制、设计产品组合套餐。目前,大连商行正着手积累数据和客户信息,研究和建立小企业贷款风险识别体系、风险计量模型、风险定价机制、风险补偿机制、激励约束机制和业绩评价办法,使对中小企业的综合服务成为大连商行特色竞争力。 推进全面风险管理建设。目前,大连商行基本建立起了风险管理框架,持续开展风险管理的信息化建设工作,包括已建成了以管理会计为核心的财务管理信息系统,以信贷风险监控和贷款客户信息为核心的信贷管理信息系统,客户信息系统正在建设中。今年,大连商行在监管部门非现场监管指标体系—“1104工程”监管信息报送的基础上,构建经营风险预警系统,涵盖商业银行风险评级的所有定量指标和计分标准,并增设预警指标和值域,对指标进行预警提示。 从创新推动战略转型处于转型期的城市商业银行,虽然在金融创新方面的人员、技术、风险管理等方面处于劣势,但也在积极开展创新活动。下一阶段,大连商行将进一步加大对上述领域的业务创新,重点推进电子银行和银行卡业务,将其作为可持续发展的战略重点。通过投资证券、基金等公司,增加理财服务渠道,开展投资银行业务,扩大盈利来源。积极研究和参与金融市场交易,运用远期、期货、期权、互换、资产证券化等交易工具进行风险管理的同时,增加套利收入。加大科技投入和专业人才储备,为金融创新提供基础保障。 做小而强的“精品银行” 德州市商业银行董事长孙玉芝 德州市商业银行是中国银监会成立后,全国首家获准成立的城市商业银行。现辖属24个支行、一个总部营业部,内设12个职能部门,拥有员工450人。截至2006年9月末,全行存款余额为58.4亿元,贷款余额43.2亿元,分别是2004年12月7日成立时的1.49倍和1.66倍;按五级分类口径计算,不良贷款占比为4.09%,较成立时下降了3.18个百分点;今年1～9月实现拨备前利税1.62亿元,较去年同期增长5245万元,其中提取拨备8092万元,同比增长3592万元,拨备覆盖率达到78%,资产利润率为2.01%;资本总额达到5亿元,资本充足率11%,列山东省城市商业银行同业首位。德州商行也连续两年被中国银监会评为“全国一类城市商业银行”。 回顾德州商行成立以来的发展历程,我们认为,只有紧紧立足地方金融市场定位,力做小而强的精品银行,才会有强大不竭的生命力,才会不断开拓永续发展的前进道路。 做小而强的“精品银行”,是因为城市商行适应了我国最具活力的经济组织—中小企业的金融服务需求。在当前城市经济的发展进程中,中小企业的贡献度毋庸置疑。但其具有规模小、组织管理制度不甚健全,资金需求“小、频、急”的特点,而大中型商业银行由于体制原因,难以对此类经济组织给予有效的授信管理。在这种情况下,城市商业银行完全可以发挥其一级法人、扁平化管理的体制特点、地方本土化强的优势,积极跟进,实现与中小企业的互惠共赢。 做小而强的“精品银行”,必须坚持辩证观点、专业运营。小并不是不要规模,也不是被动地受制于资本约束,而是要根据当地经济发展实际,保持合理的增长速度和适当的市场份额。经济决定金融,城市商业银行与当地经济的关联度更高,因此,城市商业银行的增长速度不应低于当地的经济增长速度。做小而强的“精品银行”,“强”意味着发展素质强,城市商业银行经过资产重组、剥离不良贷款,再加上较为先进的公司治理体制,为其实现稳健经营提供了基本前提。只要能够树立全面的风险观念,建立覆盖全面、运转高效风险防控体系,坚持审慎、合规经营,城市商业银行必定能获得一个好的发展前景。审慎稳健并不等于固步自封,不敢作为,而是强调发展的理性,在充分、科学地研判市场的基础上,对业务升级、产品更新、市场进入等方面,要表现出强烈的欲望和快捷状态。专业运营,是指商业银行的市场开拓、市场争取要建立在专业基础上,不能仅仅拾人牙慧,跟风而行。实践证明,没有专,根本做不到“精”,也就是说,城市商业银行应该坚持特色立行,不要搞“四面出击”。城市商业银行要做出自己的“特色”,何为“特色”,我认为一是贴近当地实际,根据自身客户群体的普遍需求推动业务进步,比如要在小企业贷款、定期借贷记等方面开展金融服务;二是要做好理财业务,丰富城市居民的投资领域,增强城市商业银行的社会公信力;三是能够在效率上“领跑”,尤其是在授信业务领域。 做小而强的“精品银行”,是将城市商业银行体制优势转化为竞争优势的内在要求。“小而强”要求城市商业银行勇于在金融服务上查漏补缺,填空补齐。比如,目前在县域经济中大中型商业银行机构撤并情况较为普遍,但这并非意味着县域经济金融服务需求不旺,实际上,为数众多的中小企业、民营经济恰恰是县域经济的发展“引擎”,在这种情况下,城市商业银行完全可以根据监管要求,增设分支,实现金融服务的“补位”,寻找更多的发展良机。再比如,目前各省监管部门牵头,省域城市商业银行统一信息平台建设初露端倪,基于此,城市商业银行还可以积极拓展“银团贷款”,涉足当地大型企业、大型项目,实现利益共享。 做小而强的“精品银行”,需要相应的政策支持。目前,城市商业银行已经成为中国银行业中的重要板块,其重要性日益显现,但它又存在由于历史原因遗留的诸多问题。而在某些业务准入、产品开发等方面,一些政策制定上,仍过多地设定规模标准,比如债券市场准入、次级债发行、增设机构等,这对于着力做小而强的“精品银行”的城市商业银行而言,经营发展面临一定的制约和限制。 城市商业银行如何做到“小而强” 南通市商业银行董事长刘昌继 经过近十年的发展,城市商业银行从小到大,从弱到强,部分城商行还在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。回顾城市商业银行十年的发展历程,我们深切地体会到,小银行是可以做到“小而强”的。 坚持市场取向,走市场化之路 城市商业银行大都由地方政府控股,极易成为国有银行的地方翻版,也容易出现国有企业的一些通病,如受行政干预多、经营行为不经济等。为此城商行应该树立这样一种意识:市场是我们商业银行赖以生存与发展的基础,走市场化之路是赢得市场、获取竞争主动的关键。在具体经营中,坚持市场取向,将经营思路、发展理念牢牢定位于市场,树立以市场为中心的观念,真正地贴紧客户、赢得客户,实现客户价值最大化。城商行要注重用市场化手段来配置资源,对资产负债进行监测管理,将资源配置到效益好、回报率高的产业和企业,投向到经济资本占用比例小的业务品种。同样银行内部各项管理和改革工作也要以市场化办法来推进,充分地运用内部利率、存贷比、资本占用费等经济指标调节内部运营,坚持以效益为中心的考核,以贡献大小定薪酬,对人员的任用上做到公平公正,能上能下。 坚持立足中小企业的市场定位 在市场定位上,大部分城商行都有一个认识的过程。以南通商行为例,在成立之初,我们凭借着决策快的优势,成功进入一批大企业,并取得很好的效益。但是随着这些企业的发展,以及国有银行改革的深入,股份制商业银行、外资银行的进入,我们原有的优势弱化了,大客户市场逐渐缩小。而相反,原先在信用社时期的本地中小企业,一直成为商业银行忠实的基本客户群体。 但中小企业,尤其是小企业有一个最明显的特征,就是财务不规范,信息不对称,存在着“逆向选择”问题,为避免可能出现的资产质量风险,南通商行在拓展中小企业市场上下了一番功夫。一方面与政府职能部门以及相关中介机构的信息沟通,多途径了解企业信息,更多发现优质客户群体,改变了传统的被动接受客户的经营模式。今年年初以来南通商行在信贷总量基本持平的前提下,新增客户数比去年同期增长15%,有效地调整了客户结构。另一方面,借助各类担保机构力量,快速切入市场,还通过现有的中小企业客户,向其产业链的上下游企业延伸。 积极响应客户需求不断进行创新 客户对银行服务的需求多种多样,但核心不外乎三种,就是降低财务成本、帮助扩大经营规模、专业化的参谋服务。城商行应围绕这些需求特点进行一些开发和创新。 在南通商行,为有效降低小企业的银行融资成本,推出了“小额授信”的产品,对一些资金需求量不大,但时效要求高的企业,根据其资产规模和资金周转状况,给予一定额度的授信,企业可以在授信期和额度内随时提款、随时还款,这大大方便了一批小企业,也帮助他们减少了财务费用。 针对已经具备一定基础需要扩大经营规模的企业,南通商行开发了相应的产品。如国内“保理”业务、代交关税业务、“买方信贷”业务。“买方信贷”就是根据供应商提供的客户名单,在其中选择部分有实力的单位,经过综合考察后,以供应商作担保、机器设备反抵押给供应商为条件,向这些单位提供贷款,通过这种方法,派生了许多小企业客户。 小银行要做到小而强,只有牢牢扎根于市场,扎扎实实培育自己独有的客户群体,并在竞争中不断推进改革、管理和创新工作。为此城市商业银行作了一些努力和探索,也取得了一些成效,未来的路途艰辛而漫长,城商行仍需不懈努力。 做“小而强”银行的实践思考 沧州市商业银行行长刘泽平 面对银行业的全面开放和市场竞争的日趋激烈,大部分城市商业银行感到空前的经营压力。我们认为,作为银行,小并不可怕,关键是做到小而强,小银行只有做强了,才能求得生存与发展。在此信念下,沧州市商业银行在三年多来主要做了以下四个方面的工作: 确立符合实际的发展思路。2005年,根据沧州市商业银行发展的新形势、新情况和国家银行监管部门的新思路、新要求,提出“转型提质”战略。所谓转型,实质是增长方式和经营方式的转变,不再一味地强调规模的扩大,而是通过有限的资产、精细的管理,实现资产的极大优良和安全,实现经济效益最大化,创建精品银行。所谓提质,就是提高资产质量,提高运营质量、提高管理质量,提高人力质量,以较小的规模、较低的成本、较低的风险换取更高的收益,真正做到稳定规模、优化结构,防范风险、确保安全,强化管理、提高效益。 构建较为完善的风险管理机制。目前,贷款仍然是小银行获取利润进而增强综合实力的主要手段,贷款风险则是小银行面临的最大风险。为防范贷款风险,在贷款政策上,严格遵守国家宏观调控政策;在贷款投向上,坚持新型工业化、农业产业化、城镇化和中小企业的投向;在贷款额度和期限上,坚持小额度、短期限,严格控制超比例贷款和中长期贷款;在贷款程序上,实行了“查—报—审—批—核”五个环节相互分离、相互制衡的机制;在贷款监督体系建设上,加大总部部室垂直管理力度,建立起支行、总部主管部室和稽核部门三级监督检查体系,形成了齐抓共管、层层设防的监督检查机制;在贷款力量上,把具备风险管理的专业知识和专业技能,具备履职尽责职业道德的高素质人员调整充实到信贷岗位上;在贷款责任追究机制建设上,成立了不良贷款责任认定及追究委员会,制定了不良贷款处罚办法和中层以上领导干部引咎辞职暂行规定,用制度来约束人,增强人的自觉性。 特别是“查—报—审—批—核”五个环节相互分离、相互制衡的机制,规范了业务流程,明确了主体权责;加强了内控管理,强化了监督约束;提高了风险预警,做到了全程风险监测;增强了风险意识,提高了操作能力。实践证明这套机制是正确的、科学的、行之有效的,在促进我行实现“小而强”的精品银行过程中发挥了积极作用。 建立起较为科学的用人管人机制。一是建立能上能下的领导干部管理机制。对中层干部实行聘任制,打破了领导干部的终身制、铁饭碗,解决了领导干部能上不能下的弊端,使干部队伍得到了明显优化。二是建立能进能出的员工管理机制。对员工实行全面劳动合同管理,解决了员工能进不能出的问题,增强了员工的事业心和责任感。三是建立能多能少的薪酬收入机制。将干部员工收入与个人工作业绩和对企业的贡献度挂起钩来,实行结构工资制,解决了干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的问题。四是建立干部员工的教育培训机制。不断提高干部员工的业务技能和思想素质。 树立以利润为核心的经营导向。利润是经营成果的集中反映,也是中小银行化解历史包袱、增强自身实力的基础。为提高经营利润,2006年沧州商行实行了以利润为核心的考核办法,充分调动了各支行的工作积极性,“早上存款、早放贷款、早生效益”成为各家支行的共识。同时,沧州商行还积极做好开源节流、增收节支工作。一方面,加大票据、债券、资金运营力度,提高资金的收益率和利用率,提高对全行利润增长的贡献度。另一方面,我行大力节减成本费用,总部集中财务审批权、物资采购权,并坚持集中采购和公开招标制度,累计节约近千万元。对支行实行四项经营指标费用配比办法和财务开支报账制,并规范了支行财务开支的管理办法,解决了“一枝笔”的问题。 探寻中小银行的出路 呼和浩特市商业银行董事长杨成林 从中国加入WTO开始,中小银行的经营管理者一直都在思考、探索和寻找中小银行的出路问题。中小城商行会不会就此变成金融开放中最薄弱的环节,处在十字路口的我们该如何选择?是要继续遵循现有的路径呢,还是要另辟蹊径?三个立足的定位要不要坚持,怎么坚持?小而强的道路行不行的通,未来中国银行业的版图上有没有小银行的位置?显然,关注和思考好这些问题不仅关系到当前和今后中小城商行生存发展的出路,也关系到开放环境下银行业的布局和结构问题。 小规模也有比较优势。银行作为资金密集型的行业,一定的规模是必须的,但规模和实力永远是相对于所服务客户群体的需求而言的。如果城商行能换个方向,不具备资本密集型的条件就改做劳动密集型,不具备赚大企业和富人钱的条件,就服务普通百姓和中小企业,或许城商行生存和发展的空间会更广阔一些。事实上,这些年发展的实践表明,作为地区内的一级法人,信贷决策的低成本、便捷性,正是城商行的天然“长板”。但目前中小城商行在如何坚持和发挥自身的优势方面还做得很不够,这值得我们深刻反思。我认为,中小城商行没有必要单纯追求规模的做大和区域的扩张,只要在自己具备局部优势的领域做强做实,精耕细作,一定会有机会发展并与大银行长期共存。 中小银行市场定位的必然选择。全国城市商业银行基本上都是以“服务中小企业、服务市民、服务地方经济”作为其市场定位,这个定位对于城市商业银行群体中的中小银行来说,按照市场细分的原则,显然有些过于笼统,必须进行细化。中小城市商业银行的市场定位应该这样表述:立足中小企业更加贴近小企业,立足市民更加贴近普通市民,立足地方经济更加贴近社区。这既是一种无奈的选择,也是一种市场的选择。无奈的选择是说不这样做就没有出路,市场的选择是说只有这样做才有出路。 立足中小企业更加贴近小企业。中小城市商业银行定位于小企业有以下几个方面的原因:第一,城市商业银行是土生土长的本土银行,最熟悉小企业的情况。第二,可以避开与大银行的同质化竞争,开辟出一条独具特色经营管理之路。第三,营业网点多,分布广,方便为小企业服务的优势得以发挥。第四,贷款利率上限的放开,使银行的风险和成本得以覆盖,如果经营得好,还会有很大的赢利空间。 比较而言,普通市民对银行金融服务的要求不是很高,中小城市商业银行通过努力就能够比较容易满足他们的要求。此外目前这块市场还没有真正开发,市场潜力巨大。 立足地方经济是城市商业银行的区域定位,如果中小城市商业银行的区域定位由整个城区转向了各个分散的社区,则表明他们的市场战略已经发生了根本的转变,服务对象更加具有了针对性,这将是一个良好的开端。 鉴于我国经济结构不平衡的现状,当前监管当局大力推进微小企业贷款,这为定位于中小企业的城商行找到了一种更加灵活有效的经营模式。因此,我认为,在监管政策上可否进一步加强激励机制的建设,对该模式下信用贷款的风险权重等监管标准进行适当调整,使这一模式覆盖面更广一些,除了微小企业贷款,包括下岗再就业贷款、面向普通百姓的消费信贷等。 目前城市商业银行大多为地方政府相对或绝对控股,政府控股对城商行发展初期起着重要的信用背书作用,但是在全面开放的背景下,城商行改革发展的总体方向是市场化,因此,应尽快建立存款保险制度,弱化地方政府背景,解决中小银行信用支撑的问题。 当前,监管当局鼓励城商行按市场化方式重组联合。对中小城商行而言,我认为,参控股制组织形式优于统一法人的总分行模式。因为,采取统一法人重组必然会使原来的城商行在信贷决策上远离社区、普通市民和小企业,限制了比较优势的充分发挥,违背了其在金融结构中应有的定位。而采取参控股的组织形式,既保持其一级法人信贷决策中心贴近需求主体的比较优势,又能达到联合起来弥补单个城商行在品牌、信誉、技术等方面规模不经济的比较劣势。 开展小企业贷款需要理念上的突破 包头商业银行行长李镇西 利率——破冰小企业贷款的关键。银行之所以不愿把贷款放给小企业,一个很笼统但又被普遍认同的理由是给小企业贷款风险太大。不过,高风险是可以通过高定价以获取所谓的风险升水而加以平衡的。人民银行早在2004年就取消了贷款利率的上限限制,赋予了商业银行以信贷产品的定价权。即便如此,银行仍然迟迟没能把利率提上去。其中的原因有的是怕抬高利率贷款户接受不了;有的是怕被扣上高利贷的帽子。但是对于小型、微型企业或个体户来说,每投入一元钱,其所能够产生的边际利润可能会远远高于社会平均,其间的利润率可以是25%、30%甚至更高。在这种情况下,银行的贷款利率只要低于小企业的利润率,同时又覆盖了资金承担的风险,那么对于小企业和银行来说,就都有利可图。 技术——开展小企业贷款的核心。对于小企业,其经营方式、市场环境等等中的风险构成与大中型企业存在明显差异,银行只有采用专门针对小企业特点的信贷技术,才能达到控制风险的目的。比如,如何通过贷前调查来解决信息不对称,通过何种方式获取小企业的财务和经营信息,把握贷款人的真实情况;如何对贷款人所提供的抵押物价值进行合理的估价,尤其是动产的抵押等。因此,可以说,这项业务是需要一定技术的,合适的技术和方法是开展小企业贷款业务的核心。 金额——小企业贷款管理的切入点。在微小企业贷款中,贷款业务是完全按金额来划分的。这种信贷管理模式使得一定贷款金额之内的贷款业务可以采用相同的制度和流程来进行管理,非常适合小企业贷款金额小、笔数多的特点。因此,按照金额来对小企业贷款业务进行产品划分,并进而实行不同的管理方式,制定侧重点不同的制度和流程设计应该是有效进行小企业贷款业务管理的很好的切入点。 劳动密集型——小企业贷款业务的实质。从包头商行微小贷款项目的开展情况看,按照目前的大概设计,每月为使贷款余额达到1亿元,最少需要80名信贷员。这说明,小企业贷款是一种典型的“劳动密集型”的业务。因此,要大力开展小企业贷款,一定要科学合理的对信贷员的数量进行估算,并按照业务规模配备信贷人员,只有具备足够数量的信贷人员才能维护相当规模的小企业贷款户和贷款规模。 重视可支配现金流收入——小企业贷款的核心理念。为小企业提供正常的流动资金周转支持,发放用于经营和扩大再生产的流动资金贷款,最重要的就是企业的第一还款来源——正常生产经营所产生的现金流。同时,由于一般小企业的资产与所有者的个人财产很难分开,我们在作贷前调查时,要把小企业、所有者个人及其家庭合并考察。因此,重视小企业及其所有者的可支配现金流收入是小企业贷款业务的核心理念。 平等和服务——小企业贷款商业可持续的基础。银行在做小企业业务的时候,要注重于小企业客户保持平等的关系,并为其提供优质的服务。无论从信贷员的言行举止还是贷款条款的制定上,一定要坚持平等,比如,要求小企业客户拿来做抵押、质押的财产价值不需要高于贷款的金额太多就是为了维持双方平等关系的一种表现。 学徒制——培养优秀信贷员的好方法。信贷员的培养,尤其是小企业贷款业务信贷员的培养,其实不仅仅是会看财务报表和计算比率,更重要的应该是一种观察、交流、沟通和主观判断的能力。而培养和传授这种能力最好的方法看来就是学徒制,通过手把手传授,要求信贷员更多的依靠主观判断,而不仅仅强调客观。因为面对那些可能连会计报表都没有的企业,对自己的收入和支出都有可能稀里糊涂的个体业主,主观上的判断可能就是最重要的了。 企业+个人——小企业贷款业务贷前调查的出发点。小企业,尤其是微小或者是个体经营者,其所经营的实体的资产与经营者本人的私有财产一般都没有具体的、严格的界限。经营实体的财产与所有者个人的财产往往是合在一起的,或者说是混在一起的,没有办法把它们严格的区分开来。针对这个特点,在开展小企业贷款业务贷前调查的过程中,我们就应该尊重这个既定特点和事实,把调查的范围限定在个人加企业,通盘考虑,整体调查。 有特色,小银行才能有作为 莱芜商业银行董事长李敏实 在当前的金融体制下,以城市商业银行为代表的小银行面临着难得的发展机遇和严峻的考验,激烈的竞争更预示着其发展所面临的挑战性。小银行与大银行比较虽存在一些劣势,但又在决策机制、经营机制、客户资源、服务方式等方面具有不可比拟的特色优势。莱芜市商业银行自1998年筹建至今,立足地方经济,紧贴中小企业客户,充分利用小银行的比较优势,扭亏为盈,实现了长足的发展。 选择中小企业为核心客户。莱芜商行成立之时,本地中小企业正处于融资难的困境。在国有银行眼中,中小企业在其客户战略中依然处于边缘地位。但在莱芜商行看来,中小企业正是其展开差异化竞争的推动器,为此将目标客户定位于中小企业。同时为赢得中小企业客户,莱芜商行降低客户门槛、加强与中小企业客户的交流,并与优秀中小企业签订战略合作协议。莱芜商行同时推出一系列优惠措施,简化了审批手续,缩短了审批时间,提高了工作效率和服务质量。与此同时,还建构灵活自如的客户进入和退出通道。根据国家的产业政策和当地企业结构的分布和重构特点,定期筛查已有客户,及时淘汰不良客户,锁定新的优质客户。上述策略使得莱芜商行在日益激烈的中小企业客户的竞争中逐步占得了先机,赢得了竞争优势。目前这个行无论是在对中小企业存款还是在对中小企业贷款即其他各项业务中的市场份额,均居当地同业之首。中小企业贷款余额在全行各项贷款余额中占比高达75%以上。 以公司治理改革推动银行发展。对城市商业银行来说,体制一定,机制是关键。在机制创新方面,小银行拥有大银行不可比拟的优势,即对决策传导的灵敏度和对机制的适应速度,小银行只有不断向适应市场的现代企业制度靠拢,才能将自主决策、灵活高效的特色优势真正发挥出来。 莱芜市商业银行在健全法人治理结构基础上,按照“一切有利于发展”的原则,加快机制创新步伐,以机制促活力。具体包括:加快选人用人机制创新,建立“能者上、平者让、庸者下”的用人机制;加快分配奖惩机制创新,彻底打破档案工资,落实绩效考核,拉开收入差距;加快经营管理考评机制创新,推行扁平化管理,将所有支行均建设成“大规模、高档次、多功能、宽辐射”的营业网点,对其授权经营、放权到位、监管到位,使机制灵活、决策高效的优势得到充分发挥;加快服务机制创新,将客户作为服务的中心,规范一线服务流程和服务标准,为客户提供上门服务等特色服务,投入重金为客户搭建安全的服务环境,在服务中突出“人性化”主题。 人才是经营的第一资本。市场经济条件下的竞争,最终是“人”的竞争。在莱芜市商业银行将人作为经营的第一资本。在对人的经营上,一是抓好人才的培养,对员工进行多种形式的培训;二是引进人才,优化人力资源的配置;三是抓好对“人”的经营,管理中实行“岗位靠竞争”,工作中“实绩论英雄”,分配中“报酬凭贡献”,使人的积极性、主动性充分发挥。 以文化塑造事业。百年企业靠文化,优秀的企业文化是企业发展的不竭动力。莱芜商行将员工个人的价值实现和商行事业紧密联系在一起。倡导“审慎经营、稳健运行”的经营原则,将内控机制和自控意识紧密结合,在监督控制的基础上严格责任落实,由领导管风险变为全员控风险,缔造合规文化和风险管理文化。对内引导广大员工树立正确的事业观、人生观、价值观,将自己的理想追求同事业的兴衰紧密结合在一起。 综上,银行的“大”与“小”只是量的比较,而“好”与“差”却是质的区别,业务规模的大小不是竞争的决定因素,银行的生存与发展靠的是特色优势和竞争力。对小银行而言,“特色银行”是其通向“小而强”的最有效路径。 城商行省级统一法人体制当慎行 廊坊市商业银行董事长、行长关景春 时下,把一个省内的城市商业银行和城市信用社联合重组为省一级统一法人体制的模式似乎成为城市商业银行发展模式的一种趋向。但是,由于全国城商行的发展极不平衡。就某一省份而言,也存在着严重的发展不平衡现象,城市商业银行之间,以及城市商业银行的城市信用社之间,管理水平、业务规模、资本充足率、资产质量、盈利能力、拨备水平均存在较大差别。在这种情况下,如果用行政性手段强行联合重组,不但不能形成规模效益,还会带来诸多负面作用。 损害股东权益。在经营水平参差不齐的情况下,如果强行合并,将可能会形成整体亏损局面,很难达到分红的要求。这样一来,一些合并前经营情况比较好的为数众多的股东利益就会受到损害。特别是在股东不同意,股东大会、董事会和监事会都不能通过的情况下,实施强制联合,不仅有悖于市场化改革的原则和《公司法》的要求,也不能体现公司治理中有关股东权益的保护条款,为城商行今后的发展埋下隐患。 造成风险积聚。强行合并只是资本金的简单相加,并不能带来资本金绝对数额的升值,不能因此改变资本充足率的整体水平;也不能真正降低不良资产数额;更不能真正使拨备的水平提高,只能是由资产质量好的行来稀释整体不良资产。因此说,合并只是掩饰了各项指标值,是把一个城市商业银行的风险转嫁为全省城市商业银行的风险,把一个地市的金融风险转嫁为全省的金融风险。 转移政府责任。城市商业银行成立之初都是由所在地市财政出资入股筹建的,市级政府承担了商业银行风险的主要责任。一旦合并为省一级法人体制的城市商业银行,就把整个承担风险的责任转给了省政府。合并后各项税金将由省行统一缴纳,贷款项目选择等重大投资决策改由省行决定,减少了地市政府的税收来源,弱化地市政府处置和化解金融风险的责任心和主动性,使各地市政府对城市商业银行的重视和支持程度降低。使原本存放在各地市城市商业银行的大量预算内外资金具有不确定性,甚至出现转移他行的现象。 丧失发展优势。全国一些城市商业银行发展的历史已经证明,之所以一些城市商业银行发展速度快、运营质量高,是因为城市商业银行有着决策链条短、办事环节少、工作效率高、应变能力强、适应市场快和经营机制活的优势。合并后,一些业务就要经过层层审批授权,况且省行的管理者在不了解一个地方的企业经营和发展环境的情况下,极易造成盲目审批。再加上,如果沿用某些银行平衡关系的做法,把各市商行的主要负责人调往省行任职,又使其失去了在本地关系熟悉、情况掌握准确、利于业务拓展的优势。同时,也会因为是全省大锅饭,业务人员的责任心会有所降低等等。 增加管理成本。一旦合并,就要成立省一级的管理部门,增加大量管理人员,增加大量管理费用,绝对地增加运营成本。无论从哪里抽调人员,在省会城市都要形成两套机构。一套是省行的机构,一套是市行的机构。这两套机构将会使管理费用成倍增加。再者,各市行与省行之间工作往来、调研指导、开会办事、请示汇报的频次明显增多,差旅费用相应增加,从而造成管理成本的大幅上升。 造成很多矛盾。一是各商行的领导职务安排问题。原来都是一级法人,地位级别相同,一旦合并,职务安排问题将是最为直接的矛盾。二是中层管理人员和一般员工也会因自己的待遇和既得利益受到影响而产生思想波动。在合并之后要执行统一的收入分配标准,工资待遇高的要降低,工资待遇低的要提高,这些都会产生新的矛盾。 动摇客户信心。一是机构的巨大变动容易造成存款客户对银行的不信任感,使客户对银行的未来及信誉产生质疑,从而向国有控股商业银行转移账户。二是对于贷款客户来说,人为地延长了贷款审批的期限,资金支持不及时,会使大量的优质客户流失。 以文化建设促进农村合作金融的和谐发展 鄞州农村合作银行董事长陈耀芳 2003以来的农村金融改革,在农村合作金融方面是一个多层次、全方位的综合性改革,不仅涉及到农村合作金融自身的发展,更重要的是关系到农村金融体系的完善、农村经济的发展以及和谐社会的建设三个层面。在此背景下,农村合作金融企业的发展目标将是提高对社会进步的贡献度、承担应有的社会责任、将农村合作金融建设成为符合现代企业制度所要求的金融企业。 农村合作金融实现和谐发展所肩负的社会责任是由农村合作金融扶持“三农”、服务社区居民、扶持弱势群体等措施来实现。随着近几年改革的深入,追求商业利润的动机更加明显,在商业化与社会责任之间,农村合作金融的选择与其和谐发展面临着以下三个有待于解决的问题。 问题之一:股东对资本回报的要求与合作金融的社会责任。近年来,农村信用社增资扩股的步伐明显加快,新股东特别是法人股东的进入使得合作金融面对股东的资本回报要求的压力陡然增加;随着法人治理结构的完善,所有者的到位,股东在农村合作金融经营决策中的“话语权”日益增大,必然带来对资本高收益的期望,随之也带来对社会福利贡献程度的减少。目前的情况是各商业银行的资本回报率远高于农村信用社,较低的资本回报率使得农村合作金融面临资本困境,难以吸引到优质、经营稳定的股东投资,这限制了农村合作金融扩充资本增强风险的补偿能力。其结果是农村合作金融处于两难的选择,那农村合作金融的和谐发展究竟能不能超越这个困境呢? 问题之二:员工的薪酬和企业核心竞争能力。对于合作金融来说,追求最大化的股东回报只是我们的主要目标之一,我们肩负着社会责任,除了股东需要承担,还需要农村合作金融的员工在工作中体现出来,否则,农村合作金融就难以证明其存在的价值。但是,由于经营区域的限制使得合作金融的盈利水平会限定在一个范围之内,我们员工的激励水平也达不到人才市场上的同等标准,难以留住部分优秀员工、核心骨干员工。在人才争夺日趋激烈的金融业,掌握着市场资源和专业技术的管理层在市场上也会有较多的选择空间,而这部分员工的流失对农村合作金融将是很大损失,而他们正是农村合作金融发展的核心竞争力,将会大大影响农村合作金融可持续发展能力的提高。 问题之三:管理层的激励与“搭便车”行为。对于金融业的高层管理者,承担的责任和激励程度的协调性是“搭便车”行为产生的原因。高层管理者通过算计自己参与行动与否的成本收益后做出的选择而形成搭便车行为。当算计成为一种管理层习惯时,集体行动的困境似乎无可避免。也无法运用排他性原则,就会给个人的不合作行为提供一种激励,由此产生机会主义的行为倾向。 以上三个问题困扰着农村合作金融的和谐发展,也是农村合作金融潜在的风险。如何协调合作金融发展中的参与者的和谐?在诸多答案中,我们认为:文化建设是实现农村合作金融和谐发展的重要手段,借用经济学关于“利他主义”的解释,就是形成以团结、协作、奉献的利他精神为核心的企业文化,在内部,形成员工之间的和谐工作关系;在外部,推动企业与所在区域的和谐发展。我们提倡以惠及他人为核心理念的互惠互利行为,形成互惠为基础的文化,主要目的不仅仅是为了能够有效抑制团体中的背叛、逃避责任和搭便车行为,更是希望能不依靠规章制度、管理办法、惩罚措施来约束员工的行为,来限制股东的行为,以此提高团体成员的道德水平。 作为一种新的管理思想,以利他精神为核心而逐步形成的农村合作金融的利他文化是农村合作金融与全社会整体和谐发展的宏观思维,体现了农村合作金融机构行为的社会整体性,并受到社会政治、经济、人文及地域、民族传统等多种因素影响。培育和塑造利他文化的企业精神是一项复杂的系统工程,不可能一蹴而就,是一个渐进的过程。从提炼确立,到成为企业的精神支柱和全体员工的力量源泉,需要不断地培育和塑造。在和谐社会理论的指导下,农村合作金融通过对利他精神为核心的企业文化建设,促进农村合作金融和谐的发展。 不发达地区城市信用社的发展与突破 吉林省通化市城市信用社副主任臧洪喜 城市信用社发展中的几个问题 历史包袱问题 现在的城市信用社由于改制起步较晚,由于长期按照旧的体制与管理模式运行,不良资产比重越来越大,少则30%左右,有的高达90%以上。为解决历史包袱问题,通常采用由地方政府注入了部分实物资产与货币资金的办法来化解城市信用社的不良资产和弥补历史亏损。但是经济不发达地区的地方政府并无多少资产和资金提供给城市信用社,同时地方政府注入的资产和货币资金,只解决了一个生存权的问题,并未从根本上化解风险。 区域性问题 国有商业银行与城市信用社在竞争中存在明显的优势,主要表现为国有银行在信誉方面、市场方面、技术方面都具有城市信用社无法比拟的优势。由于经济不发达地区的经济总量低下,资源有限,城市信用社在市场竞争中始劣势更加明显。由于缺乏优势,使得城市信用社在竞争中出现一系列问题,突出的表现为:绝大多数资源都投入到个人筹资业务中,导致存款结构的严重失衡,成本居高不下;中间业务拓展投入产出不成比例,例如商业银行的银行卡一地一卡,其品牌效应远不如国有商业银行,因此其发卡量、交易额产生的效益与投入不相匹配;牺牲成本和效益,开展那些国有商业银行摒弃的业务品种。在这种狭小的区域与经济环境下,城市信用社做好做强是很难的。 资本金问题 经济不发达地区的城市信用社筹集资本金非常困难。原因一是当地政府财政状况不是很好,没有多余的财政资金入股城市信用社;二是,不发达地区的企业没有能力投资入股,另外由于观念及城市信用社的信誉问题,多数企业担忧其资本金能否保值增值。在对城市信用社投资入股政策上,一是在比例上有限制,单户企业不得超过百分之十;二是在地域上有限制,异地企业入股需要层层审批;三是不能向社会公众幕股。这些限制,更加大了对经济不发达地区募集股本的难度。 会计制度问题 城市信用社现有财务会计制度,仍是传统银行的核算模式,无法满足一些新业务的核算要求。由于制定主体不同导致财务管理制度与会计核算制度矛盾之处颇多。城市信用社要建立一套全国统一规范的会计制度,必须有一个部门协调统一修订与完善。 几点建议 发挥地方政府职能,支持信用社的发展,但在方式上要重新选择。第一,避免政府强制性干预城市信用社的经营。第二,政府投资入股以股东的身份按照公司法和公司章程规定参与信用社的经营管理活动。第三,在财税政策上予以支持。第四,仿效国有银行不良资产处置方式,给信用社提供一个处置不良资产的平台。 走联合发展之路。城市信用社未来的发展走城市商业银行道路是大势所趋,但是仍避免不了单打独斗的局面。解决这个问题有几种方式:第一,跨区域合并重组或收购,以好的城市商业银行,合并重组或收购那些经营困难,急需改造的城市信用社;第二,允许跨区域联合,在各自独立法人的前提下,实现信息共享,统一网络,银行卡等产品品牌,提高信誉度、竞争力及增强产品影响力。 放宽对异地企业入股的限制。特别是经济发达地区的企业投资入股城市信用社,有利于资金向落后地区的流动,将发达地区的管理观念、管理经验带到不发达地区,有利于城市信用社的管理与发展。 完善财务会计核算制度,授予会计制度制定权。人民银行、国家税务总局统一协调,按照新的金融企业会计制度的规定,结合城市信用社和城市商业银行的规定,重新制定适用于股份制体制的会计核算制度与财务管理制度。人民银行应授予城市信用社和城市商业银行二级科目自主权,满足各城市信用社和城市商业银行根据经营管理和业务发展的需要。