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纵观席殊书屋短短10余年的发展史，很难不产生一种似曾相识的感觉——它的建立、发展、危机乃至接近灭亡可以看作90年代后民营企业的典型代表。她的巅峰时期3亿营业额我们可说是因着经济发展，时势造英雄；2001年后的官司缠身、遭遇亚马逊等国际大企业的强势竞争我们可认为她生不逢时；可悲的是，在中国政府开始强调正版出版物的今天，席殊书屋几乎已经不具备任何势力借知识产权的东风了。席殊书屋的悲哀，是中国民营企业的悲哀，在一个缺乏法律规范，存在种种不合理限制，信用体系不完善的市场上，民营企业的发展举步维艰，一旦发生外资收购和财务危机，几乎没有任何抵抗和自救的能力。
随着90年代中国经济的腾飞，大量中国民营企业如同雨后春笋一般纷纷建立。因为比较好的消费市场，多数企业在初期发展迅速。席殊书屋短短几年内发展成拥有800多家店的全国连锁企业就是明证。同一时刻，如今鼎鼎有名德当当书店和风入松还在萌芽阶段，外资书店没有进入中国市场，旧有的国营书店早已经满足不了消费者的需要，席殊书屋可谓占尽天机。在业务的快速扩展时期，失败的根源往往已经表现出苗头，比如资金不足，比如债务问题。然而做民营企业就是这样，除非你一分钱也借不到，一分钱也还不出，否则外界是很难窥悉内部经营模式的。席殊书屋本身启动资金不多，不是上市企业管理缺乏透明度，从资本运作角度上讲，虽然采用的连锁方式可以抵消资金不足的缺陷，但本质上对资金运作能力缺乏。作为一个销售企业，这实在可怕。看一个成功的例子就可以理解了——沃尔玛的全球采购配货、低成本、高效物流无不是建立在大资本的基础上的。而席殊书屋还在抱怨：“加盟商定10本书我们总部就要购买10000本”——我认为这从本质上讲就是没有理解自己在做什么企业，企业的目的和盈利点在哪里。席殊书屋的失败，不是因为订的书太多，而是因为订的书太少，不是因为存货导致了债务而是因为管理不科学导致了资金运营不畅。事实上，在90年代，虽然银行对民营企业的贷款政策不如现在宽松，但是筹资完全可以通过其它渠道，比如股份制，比如债改股，引入外资和国有股份作为办法，死守着民营企业的贞节牌坊对企业的规模发展没有好处。800家店多吗？其实不多，问题在于科学的管理。因此，我认为，席殊书屋的管理者确实不懂得经营管理，这一点营业额再大也无法掩饰，管理的失败往往是缓慢产生作用的，但是却是致命的。
到了2001年，席殊书屋已经债务缠身，涉及到的资金数额往往不大，但其复杂程度估计四大所的外籍会计师都瞠目结舌。整个业务流程缺乏依据，财务体系混乱是直接原因。如果说前面说的资金不足还可以通过连锁、股份制、债改股来解决，管理体系梳理则完全是经营者的责任。席殊书屋的建立者是一个文化人，因此从读书理念的挖掘，样板店风格的建立来看，还是比较成功的。但也因为他是一个文化人，虽然赶上了经济发展的好时机，可是因为缺乏管理理论而失败——其中最失败的，我认为是流程的不规范。作为一个销售供货型的企业，对下游加盟商的控制和对上游供货采购的控制尤为重要。一旦不规范导致效率低下，那么无论你有多少资金都难以弥补缺口。后期所谓的资金不足，其实更多地体现在债务债权关系严重混乱上。这样大的一家企业，竟然10000元的债务要分成好几期付款，更有甚者，有的债务每笔金额只有几十元，这在成熟的科学管理企业是不存在的。
席殊书屋前途渺茫。不仅仅是因为其资金不足、管理不善，更因为他已经跟不上时代的步伐。如今纷纷涌起的网上书店、国际订书、超大型的图书超市以及国家制定知识产权法、版权法等趋势必然导致小型民营书店走向末路。10年前我们还习惯于在街口的小卖部买日用品，如今7-11、好邻居、沃尔玛、家乐福已经铺设到了家门口，其价格也更加便宜。如果不去适应这个趋势就必然被其淘汰。而快节奏的现代生活决定了图书的主要购买人群——中、青年群体开始习惯于享受网上定购、送货到家的服务。因此，作为销售企业，书店未来的卖点必然在网络业务和正版底价上。席殊书屋在这两点无疑都大大落后于现有的竞争者了。
一个成功的企业，人们往往称赞其具有所有的优点；一个企业失败，则往往存在无数问题（晕轮效应）。针对席殊书屋的失败，虽然我们对文化人往往报有同情，可是客观一点说，没有管理理念是不能够成为一个成功的管理者的。席殊可以做理念设计和出资人、领导者，但是管理，还是让专业人士来做吧！
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