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如何做一个优秀的中层干部(六篇)

2007-06-29  广南子

“中层是什么?”在一次为企业中层管理人员做培训时,我问了在座学员这样一个问题。学员的回答五花八门。这时,人群中突然冒出一个声音:“中层是‘夹心饼 ’!” 此语一出,顿时引起了全场的大笑。大家之所以笑,一是觉得这个比喻有意思;二是对此深有同感。在座的学员经过一番议论,最后总结为:中层有三苦:一苦得不 到上级的信任;二苦得不到下级的拥护;三苦得不到同级的支持和配合。作为中层,你是否也深有同感呢?的确,说中层是“夹心饼”似乎一点也不过分。如果工作 严厉认真,很容易积怨于下,引起下属的不满,甚至被暗中称为老板的“打手”;如果对下属很宽容,工作效率和质量往往又会大打折扣,因此积怒于上,甚至被扣 上“缺乏管理和领导能力”的帽子,搞不好还会丢了饭碗。有些中层为了既不积怨于下,又不积怒于上,只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上 揽。这样一来,工作是保质保量地完成了,但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队,最后的结局仍然是费力不讨好。真是顾得了这头顾不了那头,左右为难,两 边受气!作为中层,或许你会感叹:“中层真是最吃力不讨好的角色!”但是,经过我们多年来对企业案例的研究、分析后,却发现事实并非如此。我们将中层分为 三类:一流的中层,将自己当作栋梁,是公司的中流砥柱,主动担起公司的重任;二流的中层,将自己当作“夹心饼”,被动地完成任务;三流的中层,处处埋怨, 只会发牢骚,最终一事无成。你属于哪一类的中层?或者说,你又希望成为哪一类的中层?毫无疑问,你必定选择做一流的中层,因为这才是最有发展前景的中层!

中层管理干部要敢于做坏人


中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人!—— 王永庆

中层干部是夹心饼干,上面压,下面顶,相当难坐稳、坐好。有些人在基层的位置上业务与专业搞得好,被火线提拔,上来之后有些晕,角色没摆正,还把自己当基层,走了很多弯路.在此抛砖引玉地写几条,希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。

      第一条,就是中层要做坏人,要让上面做好人。   为什么呢?  试看如下场景:

    1 )有干部开完会,回去传达公司削减成本的政策,他说: 兄弟们,公司要削减成本,部门活动经费取消了,其实这个活动经费额也不大,削减吧,也不见得能替公司省多少,我争取了好几次,上面不同意,同志们,干活吧.....”

     2 )有干部回来说: 兄弟们,我们的Q 项目要6 个月完成,我一直坚持说6 个月完不成,我们讨论得都是7 个月完成,上面非说市场压力大,要加紧,他们是站着说话不腰疼,也不想想兄弟们的死活..."

        可以一直举出几十个管理中这样的常见场景,在这些场景中,中层都把自己当做好人,而把上面当做坏人。这样做有三大弊病:

      1 )基层听到了组织中两种不同的声音,所以执行力一定大打折扣;

       2 )高层是组织文化的代表,应是好人;这样做,破坏了组织文化;

       3 )中层没有承担起自己的责任,否则我们要中层干什么呢?高层直接将政策与目标给基层不就完了吗?中层这样做,实际上显示了一个组织的中层缺位,因为中层将自己变成了基层。

  中层为什么要做坏人?因为其有责任,是中层这个角色赋予的责任,首先是政策与目标解释责任,上司说要拿下“500 这个目标,你说只能拿下“450” ,可不可以?当然可以,但是只能在高层那儿说,而不能在基层那儿说。在高层那儿,你可以向上反映解释为什么只能拿下450 而不是500 的理由与证据(只能建设性说不能对抗性与牢骚性说,有时甚至只能私下说不能公开说),以期说服上司更改决策;一旦你完全表达了不同意见,最终上司决策仍是“500” ,你就必须执行。执行是什么?执行的第一条就是解释,将决策合理化。所以,你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500” ,如何才能做到500

         但有些干部不够有胆,不敢当面说,不敢在会议上说,不敢在政策没出台前说,等到已经定论了,抱着一腔不满背后乱说,对着自己的部属说,俨然自己与兄弟们站在一个战壕里,自己是为民请愿者,这种管理者真该揍屁股,完全不像个管理者,潜意识里还是把自己当基层看。 

有人有疑问,我为什么要做坏人?干那种得罪人的事?其实要当管理者就必须得罪人,不得罪人只能做一个专家,一个技术人才,天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的,一个也没有。怪不得易中天在《品人录》中说: 专家 要不为 贵族 要不就为 流氓 打工,因为只有 贵族 流氓 能做到高高层;专家在气魄上要略逊一畴。

        有人还有疑问,我如果做坏人,那怎么带领手下?  这个问题问得好!向下沟通的精髓是 向下沟通要有情,助他成功 ,所以, 严格要求 之处,一定要 有情待人 ,对部属的有情是什么?是替他考虑他的未来发展,是培养他栽培他,而不是让他闲着没事干,那是坏死他。所以,做坏人的含义是接住上面交来的责任,不能将责 任反推给上面,所以只能严格要求部属;如果自己的某个部属被上司骂了,说明你的上司当了坏人。你就要小心,为什么你逼使你的上司当坏人呢?记住:他是迫不 得已当坏人的。当他当了坏人后,心中一定有些忿,怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢?

       那有人说,我这么倒霉,高层就不能当一把坏人吗?其实,组织中一定有人当坏人,不是中层,就是高层,但高层的角色就是当好人,如果要当坏人,那他主动愿意 也可以。唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒,不就是当坏人吗?所以,当高层要替中层撑腰,支持中层的时候,他就会出来当坏人。管理 是变动的,随情境变动,才是管理之道。

      上面是中层替上司背责任的情况,还有一种情况,是中层替基层(部属)背责任的,也是当坏人。如:上司批评一个事做得不好,你明知是你的某个部属的责任,你并没有说 都是谁谁谁,怎么样怎么样 ,你仍然说:“ 这是我的错,马上改”。 这种 责任到此为止的 坏人 态度想必是令上司高兴、令组织欣慰的。

      只要坐上中层交椅,就要抱定决心做坏人,对组织上来说,这是角色的要求;对自己来说,是吃小亏,未来占大便宜的事,何乐而不为? (


优秀中层必备的十大能力


优秀的中层都是相似的,糟糕的中层却各有各的糟糕之处!糟糕的地方就不多说了,其实也没法说,还是说说优秀中层相似的地方吧。很多朋友看了我刘兴亮的拙作《中层管理团队是怎样打造出来的》和《团队管理中的六个“力”》后,想让我有空再总结总结优秀中层应该具备的能力,现在就简要说说吧。具体来说,一个优秀的中层必备以下十大能力:

  一、领悟能力。领悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么,然后以此为目标来把握做事的方向和方法。这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事

倍功半,甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。

  二、分析判断能力:分析判断能力是指管理 者能否看出表面上互不相干事件的内在联系,并从系统的角度进行分析。分析判断能力有助于管理者把握全局,并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通 过管理者对已知信息的处理,对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时,提高工作效率和准确度。判断能力对于一 个经理人来说非常重要,企业经营错综复杂,常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,并提出解决方案。这就要求洞察先机, 未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机,最后变成良机。

  三、计划能力:执行任何任务都要制定计 划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,一一分配部属来承担,自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明天、后天、下周、下月,甚 至明年的计划。在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作,等于创造80% 的业绩。

  四、指挥能力:指挥能力包括工作的分配、 协调、临场发挥以及对危机事件的指挥处理能力,还包括指挥的方法与语气,激发斗志和引导前进的能力等。无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无 法产生预期的效果,为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。要清 楚指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥。指挥能力最好辅助有良好的语言表达能力。

  五、协调能力:任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。

  六、写作能力:很多人都会认为这一条无足 轻重,其实不然。单独把写作能力拿出来说,就是为了强调这个能力在中层干部中的重要性。作为一个中层,免不了要撰写很多计划、总结、调研分析之类的文档, 如果这一关不过硬,那就是茶壶里煮饺子——有货倒不出。毕竟,很多情况不是光说可以解决问题的,还要写。

  七、业务能力:这一点没多少好说的,是个基本功。

  八、控制能力:控制能力包括业务控制能力 和自我控制能力。业务控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及 时加以控制,就会给企业造成直接与间接的损失。但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用。自我控制能力包括情绪控制能力,自我估计能力 和环境适应能力。对管理者而言,情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题,反而会让其他员工丧失对你的认同。所以,控制好自己的情绪,理智、客观的 对待工作中的各种问题,就显得非常重要。
  九、自我估计能力:这个能力最主要的地方在于中层经理需要有自知之明。这个岗位自己是否适合,这个工作是否自己能做,这个任务是否需要自己亲自去完成,这些都非常重要。

  十、授权能力:人无完人,即使是完人,其时间也是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为,而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。

    以上十个能力的综合汇集,就是中层管理者领导力的体现,并最终体现为企业的执行力。



中层执行力


执行力在不同层级的经理和员工中的定位与要求是不同的。执行不是简单的事情,它贯穿于的所有岗位、所有层级,从最高层的CEO到最基层的普通员工,它是和战略一样神圣、重要的组织行为。
企业中层在企业内部起到承上启下的作用。承上,中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等,并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化,使 部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向,让战略目标真正和每一个人关联,使执行体系具备可操作性:启下,中层需要利用管理技能,保障每一个执行细节 落实到位,最终实现一个个的子目标。企业中层承上启下的特点,决定了他在执行体系里特有的地位。

任何中间环节如果不能增值或者分担压力,就都是多余的。一个组织的中层如果不能做到承上启下,企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。

领悟力是企业中层重要的素质。领悟力来自于对事物本身的深邃理解。中层作为承上启下的环节,如果不能真正理解高层的战略思维,那么很多工作可能南辕北 辙或者形似神不似。对中层经理来讲,做任何一件事以前,一定要先弄清楚是否与公司的战略目标一致,清楚地了解上司的准确思路,然后以此为目标来把握做事的 方向。

大家可能想当然地会以为中层经理的领悟能力肯定没问题,但事实并非如此。因此,需要选拔有领悟力的中层干部,需要强调中层经理的领悟、思索,需要加强双向的交流与沟通。

中层执行的核心点是“管理”。执行,一定要选对人,选择具有一定管理能力的人很重要。通过中层经理的有效管理,通过“计划、组织、实施、控制、反馈、 改善”等管理环节,最终实现组织的一个个目标。确保执行的有效实施,完善执行体系的细节等,这些都只有通过“管理”才能实现。

作为经理,既要“勤奋”,又要“懒惰”。该“勤奋”时“勤奋”,该“懒惰”时“懒惰”,在企业管理中这两种精神都是需要的。主管应“勤奋”于业务的拓 展、创新性的工作,培训和指导下属,应“懒惰”于干下属分内的工作甚至是已经可操作的工作等。这里的“懒惰”指的是主管遇事不要事必躬亲,更不能越俎代 庖,该谁干的事就让谁去干,把权力和责任一起交给下属,如果主管在下属工作范围内做得太勤快,那么下属就会有依赖感。经理绝对不能轻易帮着下属做事情,只 能是指导下属做事情。经理只应履行自己的职责,而不应好心甚至是热衷于做下属的事情,否则,不仅自己本职的工作做不好,下属也失去了锻炼的机会和工作压 力,意味着两层都失职了。

经理必须发动下属和自己一样忙,而不能只有自己忙得焦头烂额,这样的经理其实太浪费公司所配备的人力资源。经理必须要忙起来,不是经理显得游刃有余才 是优秀的,一个企业要有紧张感,必须首先体现在企业经理层上。同时,必须让下属在其职责范围内也紧张起来,否则,经理忙而下属不忙,往往意味着该做的工作 没有做或者是上级替下属干活。这是中层经理在管理上最容易犯的错误:下属不得力或者不上进,进度又不能拖,那就自己干了算了,一次两次可以,常此以往甚至 形成惯性则需要反思了。企业用中层经理的待遇福利把你请来后,你去做下属的事,企业是赔本的,更重要的是中层自己该做的工作可能也没法做了或很难做好,这 可能会给企业造成更大的损失。总之,或者把你的下属培训出来,或者找到更合适的人替换他,你不能总替你的下属做事。


中层管理者应该具体怎样的素质


麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

    可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用,他们不同于一般员工,他们的素质高低,在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败,因此对中层管理者的素质,要有更高层次的特殊的要求。

    在企业发展的各个阶段,对中层的素质要求也不尽相同,但有几项是必须具备的:
 
   一、主动
 
   主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡 量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地 冲向岸边。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
   
   二、执行力
 
   这点就不需多说了,执行力包括了沟通/协调能力、专业技术能力在内,由责任心驱动。
 
   有家公司的编辑部经常抱怨技术没有解决好工作平台的问题,技术也抱怨编辑并没有将需求讲清楚。坐在一起开会也一直没有执行的方案,编辑负责人指责技术经 理,技术经理认为他是做管理的,主要工作就是安排开发计划。这就是责任心的问题了,中层管理人员并不只是对部门内部负责,更多的在于部门之间的协调/沟 通。
 
   三、关注细节
 
   任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”,做好每一个细节的务实精神,就达不到“举重若轻”的境界。
 
   四、影响力
 
   一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩;相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
   
   五、培养他人的能力
 
   优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发,鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力,帮助他成长。
 
    松下公司的领导者认为,如果指示太过详尽,就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效率,更谈不上培养人才。在 训练人才方面,最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主,才能独当一面。对中层管理者而言,最重要的工作就是启发部属 的自主能力,使每一个人都能独立作业,而不是成为惟命是从的傀儡。
 
某公司的中层经理说:“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持,这样在我到会或者不到会的时候,会议都可以正常地进行,其他部门地经理都 能将他们地问题反映给我地助理,他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务,我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
   六、带领团队的能力
  
   某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者:A经理和B经理。

A经理觉得责任重大,技术进步日新月异,部门中又有许多技术问题没有解决,很有紧迫感,每天刻苦学习相关知识,钻研技术文件,加班加点解决技术问题。他认为,问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识;当他们遇到问题,他也帮忙一起解决,并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后,A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题,而且A经理似乎更突出。但半年后,A经理发现问题越来越多,自己越来越忙,但下属似乎并不满意,觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴,部门士气高昂,以前的问题都解决了,还拥有新的技术研究成果。

对管理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,去追求个人的成功,这样的成功即使得到了,往往也是变味的和苦涩的,长期是对公司有害的。因此,一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入,而是带领下属共同前进。

“糟糕中层”的八大罪状

 



     优秀的中层都是相似的,糟糕的中层各有各的糟糕之处!
     “糟糕的中层”各有各的糟糕之处,有的能力有欠缺,有的品行不过关,有的得不到上级信任,有的不能受下属拥戴,有的摆不平其他“兄弟姐妹”关系,抛开这些 表面上的“五颜六色”,到底“糟糕的中层”产生这些“糟糕现象”的深层次原因是什么?他们如何摆正自己的角色定位?本刊为此访问了管理培训专家、剑桥国际 培训师导师章哲先生。章哲对于中层管理有较深入的研究,早在上世纪90年代他就设计并主讲了《高绩效的中层管理》、《管理者角色》、《管理者行为》等系列 课程,并受到企业欢迎。
   《人力资本》:我们现在谈论糟糕的中层,在您的研究中,人们对于中层有哪些负面的看法?
   章:曾经有文章把中层管理人员划分为三类:第一类叫“恐龙型”中层经理,这类经理能力很强,但是却常常要和上司“谈一谈”。第二类叫“奴才型”中 层,满意其忠诚,但不满意其能力。第三类叫“小媳妇型”中层,唯唯诺诺,像个受气包。以上三类,其实都是对中层负面的看法。
   除了以上负面看法外,大家还经常提到,有些中层还出现这样一些问题:
   第一,“上边想、下边望,中间有个顶梁杠”,意思是公司很多想法、目标、创新的东西一到中层那就顶住了,像个“肠梗阻”。很多中层都有雇佣思想,“拿人钱财,替人消灾”,没有把企业看成是自己的。
   第二,忙就是好。很多中层认为“忙就是好”,越忙越好。但忙得是不是有效率,忙得是不是发挥了中层该有的作用,考虑得不多。
   第三,归罪于外。很多事情归罪于老板、归结于企业、归结于市场、归结于下属,归结其它部门等等。认为下属现在能力比较差,公司管理跟不上,所以有些事情自己也没有办法。
   第四,存在“等、靠、要”思想。很多中层不去创造条件,而是等条件具备了再说。
   第五,局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益,不从全局利益考虑问题,导致了部门分割,相互不配合,甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。
   以上现象都是对中层负面的看法,也是人们谈“糟糕的中层”们的糟糕表现。  《人力资本》:为什么中层容易产生这些问题?
   章:这是由于中层本身角色特点所决定的。
   中层的角色特点一是:中层的多维度管理。中层是“上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找”,面对上司、下属、同事、客户等等关系需要处理。每处理一个 问题增加一个维度,处理问题的复杂度就成N次方增长。中层比起高层、基层处理问题的复杂度要大得多,所以复杂度决定了中层经理工作的复杂度是较大的。
   特点二,业务与管理的两难。中层在公司里既要做业务,又要做管理,这就面临着到底是做业务还是做管理的“两难”。中层既要懂业务,又要在管理方面发 挥自己的作用。在很多企业里面,都是以业务为导向,为了业务,必然在管理上就会松弛或者说不到位。中层常常是“按下葫芦起了瓢”。
   第三,创新与守成的两难。中层管理人员既要创新又要守成,企业不创新是不行的,而维持现有的管理制度、现有工作流程也很重要,其实在很多企业里创新 难,但是维护现有管理制度、流程等更难。中层既要维护工作的制度、流程,又要创新,不像公司的高层,主要在创新,也不像在基层,主要在执行,这对中层经理 来说是一个挑战。
   第四,短、多、琐、浅。按国际上的调查,中层经理的工作陷进了大量突发的活动当中,平均一项活动不少于9分钟,国内标准更为严重。他们的工作大多是 在很短的时间内要做出决定。多,事情很多。琐,琐碎杂乱。小,很小。浅,来不及思考就要处理,思考不到位,整天当“救火队”队长。
   很多企业责备中层不到位,其实有相当一部分是由高层造成的。现在很多高层就像“移动靶”,今天移动过来,明天移动过去,变来变去,今天一个主意,明 天一个想法。在创新的口号下想干什么就干什么,搞得中层不知所措,刚定下来就变了。从而导致中层没法稳定地发挥自己的作用,导致很多行为不可预测,把这些 传达到基层那里,基层就会责备中层变来变去,中层人员不负责任等等。这实际上是由公司高层变来变去造成的。
   《人力资本》:中层人员本身的两难处境似乎决定了他们天生是“糟糕”的角色。他们该如何把握自己的角色定位?
   章:中层管理人员的位置确实非常特殊。对下他是上司的替身与代表,其言行代表着公司和上司;对上,他要遵守作下级的职业准则,严格执行上级决定。很多中层之所以“糟糕”是因为他们不能把握好自己的角色,出现各种“角色错位”现象。
   第一种是把自己错位成“民意代表”。有些中层往往要代表群众,代表基层和上司谈谈,当下属有什么抱怨的时候,他马上就站出来,抱打不平,替下属和上 司谈判来了。很多中层认为我向上级反映情况,我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗?这种初衷是对的,但注意你不是“民意代表”、不是“群众领袖”,因 为你的职务是被任命的,不是被选举的。员工有话愿意同你讲,并不是因为你能代表他们,而是你被任命在这个职位上。实际下属在向你抱怨的时候,他其实是在向 公司抱怨,而不是在向你这个人抱怨,你在这个职位上,就应该向下属解释和说明。而有些中层往往说这是公司定的,上面就这么要求的,或者你去问公司。实际上 这就是没有履行自己的职责,从而出现角色错位。
   有些中层经理在向上司反映“民意”的时候,往往成了上司的对立面,替基层说话。谁是好人,他是好人,谁是恶人,他的老板是恶人,所以在公司里面往往只有一个恶人,那就是老板,所有中层都是好人,都要替员工说话,都要代表员工利益。
   第二,错位成领主。很多中层当被任命为部门经理的时候,往往把这一亩三分地看成自己的了,自己说了算,这也是一种角色的错位。
   第三种错位,向上错位。有些中层往往自己的一亩三分地还没有种好,偏偏替老板操心。有句丑话叫“屁股决定脑袋”,实际上你坐在什么位置上想什么位置 上的事,说什么位置上的话;结果有些中层经理往往天天替老板操心,而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。我们说:经理人不仅要正确地做事,还要做正确的事。 有些经理往往误解了这句话,我不仅正确地做事,还要做正确的事,不正确的事我不做。这种想法是错误的,因为当你这么想的时候,你已经向上错位了,由你当法 官来判别你上司的决定是正确还是错误。其实作为下属你无权评判你老板的对错,你老板决定的对错最终只能由市场来判断,或者由他的上司来判断,而不是由你来 判断。有些中层认为上司不对就不执行或者打八折执行或者拖延,这样很多组织的目标、战略怎么能够得到贯彻呢?
   第四种错位,就是把自己错位成“自然人”。有一个企业新来了一名员工,上班的第三天就辞职了,当老板问中层这个员工为什么要辞职呀!中层说:“我也 不知道,反正上班第三天他就要求辞职”。仔细一了解原来是这样的,新员工上班的第二天,中层就对他说:“你怎么跑我们公司来上班了,我们公司都两个月没有 发工资了”。我们想一下,两个月没发工资谁高兴?谁都不高兴了。不高兴你应该向你的上司讲,你不应该在你的下属面前抱怨、发泄不满,实际上这时候你就把你 错位成“自然人”了。你作为中层,在下属面前是一种职务行为,代表公司,而不是代表你个人。这样的例子非常多,比如会上不说,会下乱说,把自己错位成“自 然人”。“自然人”的表现就是想怎么样就怎么样,当然这是不好的。
   《人力资本》:这些主要是“在上司面前作为下属”的角色错位,那么,作为“下属的上司”,他们在下属面前有没有角色错位现象?
   章:作为上司,中层在下属面前的角色应该是管理者、领导者,应该是游戏规则的制定者和维护者,这个角色应该是很明确的,但很多中层也往往出现错位。具体的错位有以下四种:
   首先,比较常见的是错位成“业务员、技术员”。本来中层应该是管理者,应该作计划、组织、协调、控制,通过他人来达成组织目标。通过他人来达成组织 目标不是件容易的事情,但很多中层忘记了自己是管理者,把自己看成业务人员、技术人员。这样的中层往往事必躬亲,大事小事一起抓,事无巨细自己很辛苦,但 往往越干越被动,结果“这个经理特别能干,但是大树底下寸草不生”。公司提升这样的中层犯了双重的错误:我们失去了一个好的业务人员、技术人员,得到一个 糟糕的中层管理人员。
   第二,“老好人”的错位。有些中层往往当老好人,谁也不得罪,为了维护关系,牺牲原则,牺牲目标,你好我好大家好,这种老好人错位也是很常见的。 杰克·韦尔奇刚刚当上CEO的时候,被人称为“中子弹杰克”,他到处裁人、降薪,谁都不高兴,可杰克·韦尔奇仍然坚持。因为他知道经理人不是企业请的保 姆,把大家都哄高兴了,而是能给企业创造价值的经理,是为了实现组织目标而来的。
第三,“官僚”错位。中国有着几千年官本位文化,中层受到这些污染,当了经理之后,认为我是“官”我就是管你的。或者以势压人,你听也得听,不听也得听;或者高高在上、颐指气使;或者 “玩弄权术”,这些都是 “官僚”做法。作为经理应该是个“领导者”,应该靠自己的影响力去影响下属,而不是靠权力去“压”下属。
   第四,个性化管理。有很多企业中层的个性化管理很严重。个性化管理也就是随意性,自己想干什么就干什么,想开会就开会,自己定的事说不算就不算了,计划变来变去,往往还振振有词。
   《人力资本》:中层经理在与自己平级或平行的中层经理面前又是什么角色?  章:中层之间比较理想的处理关系是“内部客户关系”。很多企业反映中层 之间关系难处,公司希望大家相互配合、理解、尊重,但往往都是不配合、不理解、不尊重,甚至互相拆台。公司里中层之间的矛盾、冲突是最多的,也最让老板们 头疼的。譬如,为了一件小事扯来扯去;重要的事儿踢来踢去;只关心本部门的利益;只认为自己部门重要,别人都应该为自己部门服务,等等。
   之所以出现这些情况,就是我们没有从“内部客户关系”的角度来理解中层经理之间的角色。一个中层管理人员组织为什么需要他的存在,比如,一个财务部 经理,为什么要存在呢?就是因为他要对老板有产出,对公司会计制度要有产出,对公司其它部门也要有产出,比如生产、销售汇对、结算等方面财务服务,他对外 部客户也有产出,比如银行等。正因为他有产出,才会有价值,也就是以“内部客户关系”来判断他的价值。如果公司里全体中层经理都能够将其他部门和同事看成 自己的内部客户,那些互相扯皮、推诿、相互指责、彼此埋怨的现象就会大大减少。
   《人力资本》:中层经理们要处理好自己作为下属、上司、同事等等的关系,把握好自己的角色定位。除此之外,其它还需要注意哪些问题?
   章:角色管理是身为中层者需要面对的第一个重要问题,而要成为一个高绩效的中层,其它方面的“修炼”也必不可少。
   首先,中层应时刻牢记“绩效导向”。中层往往不像高层那样,需要对最终的价值负责,而中层作为管理的一个环节或一个部门,他们无法对整个事情的结果 负责,因此,他们往往会忘记“绩效导向”——追求企业目标的价值,而往往会偏移到其它方面,比如员工关系、态度等方面来进行判断。
   绩效就是围绕组织目标而要进行的产出,“绩效导向”中层来讲,就是要时刻把握“我们组织的绩效是什么”、“我所在岗位的产出是什么”。中层往往容易 “只见树木不见森林”,比如,销售部门认为我们只做销售,忘记了组织的绩效不仅仅是销售量,还有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等等。这就需要组织对 他的组织目标有一个明确的界定。  其次,中层要处理好“心态问题”。企业高管层一般是站在经营者或所有者的角度来看待成本、利润、发展,而中层往往没有 高层看得远、深,也往往没有高层有责任心。中层管理人员雇佣思想比较严重,我是打工的,你给我钱,我就替你干活,较少能把企业看成是自己的事业。有些中层 心态比较消极,归罪于外,归罪于上司、下属,往往都是别人造成的。很多中层说“老板怎么样、公司制度怎么样”所以我没办法,其它部门不配合,我也没有办 法,归罪于外。消极思想对中层管理人员作用的发挥是有害的。
   作为一个中层处在人生发展的中途,你要往前发展,你要为这个事业尽职尽责地工作,只要这样才能取得各方面的支持,才能不断向前发展。如果你的心态仅仅是“雇佣”思想,一切归罪于外的话,作为中层就很难往上走了。
   第三,沟通问题。沟通是所有问题的关键,沟通能力是中层管理人员最基本的能力。很多中层工作起来力不从心,往往可以归结到“沟通能力不足”。管理老 板、激励下属、团队建设、和同级沟通、和客户沟通等等,无时无刻都需要良好的沟通。因此,中层管理人员沟通能力的改善至关重要。
   最后,要关注细节。管理无大事,很多大事也还轮不到中层拍板,因此,中层尤其要关注细节。细节做不好,再美好的愿望也落实不了。
   关注细节的改善要从几个方面入手:第一,职业化。作为中层关键要职业化,职业化可以让大家的动作标准。第二,心态要平和。做事不要想的很大、很远, 要从大处着眼,小处着手,一步一个脚把自己的工作做好。第三,追求卓越。要将工作做得尽可能好些,比如每天进步一点点等等。

 


是领头羊,更是指挥家

●勇当下级学习的标杆

中 层管理者是一个团队的领头羊,自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。那么作为中层管理者,就一定要勇当下级学习 的标杆!二战时期,美国著名将领巴顿将军就是这样的中层。他曾经有一句非常著名的话:“在战争中有这样一条真理:士兵什么也不是,将领却是一切……”巴顿 将军为什么说这样一句话?让我们先来看下面的故事:有一次巴顿将军带领他的部队在行进的时候,汽车陷入了深泥里。巴顿将军喊道:“你们这帮混蛋赶快下车, 把车推上去。”所有的人都下了车,按照命令开始推车。在大家的努力下,车终于被推了出去。当一个士兵在准备抹去自己身上的泥污时,惊讶地发现身边那个弄得 浑身都是泥污的人竟然是巴顿将军。原来巴顿将军刚刚和他们一起把车推了出去。这件事一直都牢牢地记在这个士兵心上。直到巴顿去世,在将军的葬礼上,这个士 兵对巴顿的遗孀才说起了这个故事,这个士兵最后说:“是的,夫人,我们敬佩他!”当我们看完这个故事,再来回顾巴顿将军那句名言:“在战争中有这样一条真 理:士兵什么也不是,将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意,那就是:士兵的状态,取决于将领的状态;将领所展示出来的形象,就是士兵学 习的标杆!这个道理不光在军界适用,在任何一个组织都适用。凡是能够带领团队取得成功的中层,必然是以身作则的中层。我们来看一下苏联红军将领崔可夫是怎 样影响他的部下的。1919年4月,崔可夫带领步兵第40团抗击白匪军高尔察克部队。就在敌人将要溃不成军的时候,他们突然又调来了一个营的预备军。第 40团突然遭到这样的袭击,很快出现了混乱,士兵纷纷溃退,形势立刻逆转。如果不赶快调整好战斗队形,稳住阵脚,后果不堪设想。就在这紧急关头,崔可夫来 不及细想,翻身上马,举起枪高喊:“站住!不能再后退了!大家跟我冲,到敌人的侧翼和后方去!” 惊慌的士兵在崔可夫的带领下,调转枪口向敌人猛冲过去。敌人没想到败退的红军会突然杀回来,因此腹背受敌惊慌而逃。红军一举取得胜利。很难想象,若是当时 崔可夫没有第一个举枪冲上前去,历史会不会被改写?在关键时刻,作为军队领头羊的崔可夫,他所表现出来的勇气,激发了部下难以想象的士气,从而赢得了这场 战争的胜利!军队如此,机构亦是如此。在关键时刻,中层的状态往往决定全局的成败。即使是在平时,能够以身作则地带领自己的团队,也是中层管理者的首要职 责之一。毛泽东说:“只有落后的领导,没有落后的群众。”这句话是每一位中层管理者都应牢记于心的。领头羊所起到的就是一个标杆作用。它永远站在队伍的最 前方,给群羊以榜样与力量,使得整个团队昂首阔步地向前。一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则的,而他的这种行为也会为他赢得尊重。因此,中层管理者 在带领自己的团队时,一定要时刻牢记:勇当下级学习的标杆!

好领导不是独行侠

“独行侠” 在武侠小说中比比皆是:他们沉默地独来独往,将所有的问题都自己一肩挑,既不承担别人,也不让别人为自己承担。他们大多是顶天立地的孤胆英雄,拥有绝世无 双的武功,但却注定成不了一呼百应、统率江湖的武林盟主。这是因为,一个独来独往的人,不可能和他人有良好的沟通,不可能和团队默契地合作,更不可能承担 团队的成长和发展。因此,我们可以下此断言:好领导绝不是独行侠!被誉为日本“经营之神”的松下幸之助,就深深地知道,好领导绝不能独来独往,他所做的一 切,都必须为整个团队的成长负责,否则就顶多只是一个精于专业的技术员,永远无法成为一位真正的管理者。他不但是这样要求自己的,也同样这样要求自己企业 中的中层管理者。有一个时期,松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来,于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长,负责研 制小马达。中尾接受任务后,立即通宵达旦地研究起小马达来。有一次,松下幸之助正好经过中尾的实验室,看到中尾辛苦地工作,非但没有表扬他,而且狠狠地批 评了他一顿。这是为什么呢?就连中尾自己也想不明白,非常委屈。可是松下幸之助这么做,却有着他的道理。松下幸之助对中尾说:“你是我最器重的研究人才, 可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了,研究项目日益增多,你即使一天干24小时,也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长,你 的主要职责就是培养10个,甚至100个像你这样擅长研究的人,我相信你能做到。”从这番话里,我们可以清楚地看出领导者对中层管理者的要求,那就是中层 管理者不能永远只埋头做自己的事情,更关键的在于他要学会做团队的指挥家,让团队中的每一个人,都知道该做什么,该如何做。后来松下公司不仅研究出了开放 型的三相诱导型电动机,而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下幸之助,他说:“我是专门做马达的,你是做电器的,我做了 一辈子马达,我有很多优秀的电机专家,可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高,也比我的更受市场欢迎,你是从哪里招来的专 家打败了我?”松下幸之助说:“没有,我的所有专家全是内部员工!我只是把很多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家,但却没有几百个优秀的员工,我正好 相反!”松下幸之助的这番话中,蕴含了两层含义:第一,优秀的专家不等于优秀的中层管理者。优秀的专家只盯着自己的业务,淬炼自己的技术,而优秀的中层管 理者要时刻着眼于团队,将团队中的每一个人都培养成栋梁之才。第二,优秀的中层管理者,不仅要起到领头羊的表率作用,更要起到指挥家的作用。优秀的中层必 是手握指挥棒的领导,善于集合团队的力量,而不是一个人单打独斗。这其实就是松下幸之助检验一位中层管理者是否优秀的重要标准之一。松下幸之助有这样一个 观念:我们不做第一,但是要做比第一更快的第一。他为什么能做到这一点?就是因为他要求公司的中层,能够培养出两个、三个甚至几百个优秀的人才,集合团队 的力量,这样才能在竞争中脱颖而出。让我们再回过头去品味上面所讲的这个故事:若中尾埋头研究自己的业务,以他的才华而论,成功研究出小马达是很容易做到 的事。但他若只埋头于自己的业务,松下公司就永远不能在电机方面打败竞争对手,而只有疲于奔命。那么,作为中层的你,是愿意自己埋头苦干,还是愿意指挥团 队作战呢?相信你定会毫不犹豫地选择后者。其实,我们的很多中层管理者,之所以觉得太累太辛苦,就是因为在无形中,将自己放到了独行侠的位置上,不愿意和 团队沟通。这是中层管理者在工作中最大的忌讳。那么如何才能握好手中的指挥棒呢?在此,我们给出以下四点建议:制定有效的目标作为统领全局的指挥家,必须 要有明确有效的目标,方能带领团队朝着共同的方向前进。积极地与上级领导沟通,得到他的支持和帮助和上级充分沟通,使其了解我们的目标及达到目标的方案。 得到上级的支持和帮助是高效完成任务的关键。了解团队每一位成员的优势与劣势对于团队成员的特长及弱点要有充分的了解,才能准确合理地分兵派将。把目标细 分,分派合适的人负责具体的任务根据确定的目标制订具体的实施步骤,让合适的人负责合适的任务。当我们把握了这四个要点后,就不难成为一个团队最好的指挥 家,让团队合唱出最动听的歌声!

有战术水平,还要有战略思维

中层管理者要成为指挥家应具 备怎样的素质?如同战场的将军一样,中层管理者不仅要有战术水平,更要有战略思维。这二者有何区别呢?战术针对具体性、短期性、局部性的问题。战略针对基 本性、长期性、整体性的问题。举例来说,联想集团现任董事长杨元庆在做中层管理者的时候,就是一位既有战术水平又有战略思维的好中层。联想刚刚成立微机事 业部时,当时的市场情况非常不好,国产微机大都溃不成军,但联想却决定背水一战,这也是攸关联想生死存亡的一战。杨元庆临危受命,成为联想微机事业部的负 责人。在巨大的压力下,杨元庆没有丝毫慌乱,反而表现出了一个指挥家应有的从容镇定。杨元庆一上任,立即运用了如下战术:远离战场紧张氛围,稳定军心他将 微机事业部的办公室搬出中关村,另选了一栋写字楼。这里离中关村虽然不远,但是硝烟味却淡了很多,有利于团队人心的稳定。在这种平静的工作环境中,原来弥 漫在微机事业部那种紧张得令人窒息的气氛缓和了下来,每个人心里都开始渐渐恢复平静,认为“或许这场仗不是那样难打”,工作似乎也顺手很多。巧打广告,低 投入,高成效开张的那一天大家都想热闹一番,可又没有钱做广告。杨元庆坐在房间里,从大玻璃窗看到街上车水马龙,忽然心生一计。他让下属把“微机事业部” 贴在窗上,又写了“联想386、联想486、联想586”,个个大字都能透过玻璃朝着大街。到了晚上又派一个人守在那里,弄个聚光灯照着,让街上的人全都 一目了然地看到。“这跟做广告一样”,说这句话的时候,杨元庆表现得很得意。在运用战术的同时,杨元庆在心里对整个家用电脑市场进行了分析,迅速部署了两 大战略:将“联想电脑”定位为“经济型电脑”杨元庆看到,电脑市场在向家庭渗透,越来越多的人希望能够把电脑搬回家。但当时中国百姓的收入不高,而一些高 档电脑却价格昂贵。于是杨元庆立志做物美价廉的电脑,以适应中国百姓的购买能力。降低电脑成本,以达到廉价的目的为了这个目的,杨元庆不惜改变元件的供应 链。他对供应人员说:“如果你给我的货不能又快又好又便宜,我就找别人。”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少。杨元庆和技术人员连续奋战了40 天,想方设法地降低成本。他叫技术主将刘军再接再厉地减成本,刘军说所有的油水都挤得差不多了。杨元庆回答:“不!还有!还有机箱!还有包装箱!还有包装 箱里那些泡沫塑料!”就这样,新机箱很快就出来了,造价只有进口机箱的1/8。就这样,在新电脑上市的30天后,公司的财务报表上两年来第一次显出乐观的 数字:微机事业部已销售联想微机5500套。柳传志也在这一天接到报告:1994财年第一季度微机销售指标,提前15天完成了。就这样,在这场不见硝烟的 战争中,联想成为最后的赢家。杨元庆则凭着出色的战术水平和战略思维一举成为联想的功臣,为其后来掌印联想奠定了坚实的基础。杨元庆能够掌印联想,不是偶 然,从这个案例中就可看出必然性。在做中层的时候,杨元庆一手把握了战术,一手把握了战略,既有了方法,也有了方向。战术决定了团队行事的技巧,而战略决 定了团队的发展方向。中层管理者能否拥有高超的战术水平和战略思维,决定了一个团队是走向成功还是走向平庸。 

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