知识被广泛认为是第四生产要素。当今世界，资源通常流向那些能够最高效地利用资源的地方，所以，相比土地、劳动力和资本，知识可能是最难管理的要素。假如上述假设成立，那么，一个有效的企业评估框架评估的，应该是企业管理其关键知识的能力。尽管相比其他包含有形资产管理的评估框架，这种评估框架的范围更窄一些，但是这样的评估可以更深入。
不同的经理人对知识管理的定义也大相径庭，归纳起来可分为以下四类：
1．IT：各类电脑技术，例如支持诊断决策的专业系统、经验教训数据库以及使不同地方的人员开展合作成为可能的工作流软件、电子白板和电子邮件等，无疑为知识的撷取、存储、传播和使用提供了更加广泛的机会。Google等搜索引擎的出现也大大提高了我们及时、快速地了解自己感兴趣的新话题的能力。
2．组织学习：组织学习强调企业内部成员（例如跨职能团队和实践社群等）之间的互动学习。其中行动学习项目，即由一个没有领导者的团队接受一项重要的组织挑战，就是一个典型的例子。另一种常用的方法是行动回顾，它可以帮助个人、团队或组织从每次活动中学习。
3．智力资本：这种知识管理的观点强调的不是技术，而是量化组织的智力资产价值，例如专利和对客户需求的独特理解。人们有时会将一家公司的市场价值与其标的有形资产之间的差异，视为衡量智力资本的宏观指标。这种结果量化法的前提，是必须首先在战略层面决定需要开发哪些知识以及如何管理这些知识。
4．认知：知识主要来源于个人的心智处理（不论是单独的个人或是处于集体中的个人），所以此观点强调帮助个人提高信息收集、处理、传播、存储和使用的能力，从而创造知识。知识资源文件目录（例如总结了员工及其核心能力的资料）就可以发挥这样的作用。再比如横向调职，它可以帮助个人更加系统地了解组织，以及组织是如何持续为多个股东（而且这些股东所关注的重点通常会相互矛盾）服务的。
这些观点并不互相排斥，各自都代表了知识管理的一部分。
不论采用哪种方法，要有效管理关键知识，你就需要建立一个组织战略，确定执行该战略的流程以及评估流程效力的指标。基于知识管理角度的评估有助于组织关注上述要素。
开展组织评估
组织要寻求改进，首先需要掌握自己当前绩效的基本数据，然后将该数据输入计划-实施-评估-改进（PDCA）的循环过程。当前绩效可根据绩效指标进行诊断。如果想了解更加全面的信息，企业可以采用ISO9001质量管理标准、麦肯锡的7S模型或者美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）标准等模式来开展全企业的评估。
不同的评估框架可以帮助我们从不同的角度了解组织，并抓住其他框架忽略的方面。在评估之前，组织必须明确评估目的、过去的评估结果及其裨益，并了解新框架与组织的价值观、文化和能力的契合程度。
由于目前缺乏统一的关于知识管理具体要素的定义标准，因此，组织在进行评估的时候必须首先明确企业内部对知识管理的定义，然后创建一套包含充分信息的问题，来评估知识管理的执行状态。例如，采用认知观点，把组织看作大脑。该模式流程的重要要素包括知识的获得、处理、传播、存储以及使用。
在使用该模式时，组织应提出以下问题：
·哪些是组织的关键知识？
·你从何处以及如何获得这些知识？
·你如何处理这些关键知识？如何使用、传播以及存储它们？
·你可以向谁寻求帮助？谁会向你寻求帮助？
·你采用哪些指标跟踪知识管理？
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