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战略制定中的若干误区
现代企业竞争不在于短期的利润最大化，而在于长期发展并形成持续竞争优势，决定企业持续竞争优势的关键不仅仅是规模与实力、成本与价格，重要的是战略。很多企业已经深深认识到这一点，但不少企业在战略制定与执行中仍然存在着误区。
一、对战略的理解本身就存在误区
战略是什么？战略有什么用？企业经营战略包括企业的战略目标和长期目标，它决定了企业经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。对这一问题的错误认识是战略无用论的根源，这些错误认识通常表现为如下形式：
1．战略空洞化、口号化 一些管理者认为，战略就是一个框架的问题。从战略全局性、宏观性、长远性、前瞻性等特点来看，这种认识是正确的，但这只是对战略的初步认识，一些企业将 对战略的认识停留在这种初步认识层面，先入为主地形成“战略就是挂在墙上看看就行了”的空架子思想，具体的资源匹配、支撑体系、保障措施等不深入、不详细 甚至没有。 战略空洞化的极致就是战略口号化，比如“进入财富500强”、“做大做强”、“进入北美市场”，如果这些目标已经分解到具体的细节，形成了一些可分阶段具体操作的战略步骤，就是一个好战略，而如果没有具体的实施方案，就是典型的战略口号化。 2．战略与运营混淆 很多企业非常注重运营效率的提高，在提高运营质量、改善运营状况方面投入非常多，但对于运营和战略之间的区别，却不是很清楚。这些企业认为，整个公司的 战略就是要降低运营成本，提高运营效率。但这并不是战略。战略是帮助公司选择在哪些方向上建立起独特的竞争力，以及如何建立这些竞争力，而运营则关注在每 个方面如何做得更好。战略是在选择竞争舞台，设计表演套路，而运营则是提高表演水平。动作难度系数低的运动员，动作完成的质量再好，也难以赶上动作质量一 般而难度系数高的运动员。 二、战略制定的思维方式过于简单
战略应该怎么制定？怎么设计远景目标？应该考虑哪些因素？怎么使用分析工具？这是战略制定过程中最根本的几个问题，然而在这几个关键问题上，仍然存在着不少错误的认识。 1．远景与定位跟随潮流 时下不少企业在制定战略远景与定位时，经常赶时髦的潮流，时而强调多元化，时而强调国际化，过了几天又开始强调做大做强。问题是，这些时髦的潮流符合企业的需要吗？ 每个流行的名词背后都有自己的前提假设，前提假设不同时是不能盲目照搬的。当今流行“相关多元化”，而对“非相关多元化”嗤之以鼻。相关多元化指的是在 主业相关的领域里展开多元化，比如，一个房地产公司可以延伸去做建筑安装、建材销售等业务，从而获得规模的迅速增长。但是，相关多元化的主要目的是追求在 现有行业内的快速增长，却以降低风险抵御能力作为代价：一旦房地产业发生衰退，必然会发生“一损俱损”的局面。非相关多元化则会进入房地产景气周期相关度 较低的业务，从而在房地产相关业务萎缩的时候为整个集团做好现金流的“保险带”。李嘉诚的长江实业与和记黄埔正是非相关多元化的成功典范。 所以，制定远景定位时一定要考虑好：这个目标适合我吗？ 2．环境分析简单，未考虑环境重大变化 环境分析工作中经常出现两种问题，第一种问题是环境分析空泛化。一些企业为环境分析而环境分析，浮光掠影，缺乏针对性，充满了泛泛之谈，空而不当。一个 MP3生产企业的环境分析居然从中国GDP增长趋势开始，结束于中国数字视听产业发展状况（通常而言，数字视听产业至少还包括VCD、DVD、CD等产 业）。这种脱节的环境分析当然看不出环境对企业的制约及存在的机遇，更难以为企业战略制定提供基础。 环境分析中经常出现的第二种问题就是环境 分析静态化，未能预测未来环境的重大变化，更无法揭示这些重大变化对企业经营的影响。我国现在约90%左右的大宗消费品供过于求，富余的资金和劳动力都在 寻求出路，市场经济法则和体制的干预犬牙交错，使得企业所处的经济环境充满了不确定性和变数。在静态环境分析结果上构建的企业战略当然无法应对环境的变 化，导致在市场面前，战略“站（战）不住、掠（略）不了”，只能跟着环境变化随波逐流、见机行事。 环境分析两种典型问题的根本原因，简而言之，就是缺乏行业认知的同时无的放矢。 3．竞争措施单边化，不考虑竞争对手行为 一些企业在制定战略时，经常忽视竞争对手的连锁反应对自身的影响。一家快速消费品企业决定采取成本领先战略，并估计降价10%之后，市场份额将上升4.6%；然而，由于竞争对手也相继报复性降价，导致该企业的市场份额在经历了短暂的上升后又回到最初的格局。 企业间的竞争是一项非常复杂的行为，每个企业的行为都会引起竞争者的连锁反应，并最终将冲击传递到自己身上。因此，企业在制定竞争措施时，应充分考虑竞争对手的可能反应，并有针对性地在战略中构筑相应的“防火墙”，以巩固攻城略地的成果。 竞争措施单边化的原因较为复杂，但其主要原因来自于战略制定者无法针对性地划分竞争对手群落，同时也缺乏分析竞争对手连锁反应的工具和经验。 4．片面重视行动的系统与逻辑，忽视行动的资源能力限制 在一些战略报告中，其战略措施与战略步骤逻辑清晰无懈可击，但企业人员看着报告却总有难以下手的感觉，甚至会有“报告写的挺好，但似乎不是我们公司能做 的”感觉。这在一些咨询公司出具的战略报告中表现得尤为明显。这种情况的产生，主要是因为制定战略时把战略实施的启动资源与能力看得并不重要，没有充分考 虑是否具备实施战略的资源与能力，而是一味强调在战略措施与实施步骤的逻辑性与合理性，以保证战略的“科学性”。 这种对实现战略所需资源能力的不切实际的乐观态度，使得企业战略根本无法实现；企业过度地估计自身现有的水平，尤其是品牌价值，管理技巧等无形资产的水平，盲目实施业务扩张战略，会导致企业集团不但不能实现开拓新产品市场的目的，反而削减了原有产品的市场占有率。 这种情况产生的原因，通常是由于不考虑企业实际情况就对行业成功案例与先进经验盲目套用，特别是当一些咨询公司从“短平快”的角度出发，以应付的心态大肆套用以往的咨询报告时，这种情况就愈发明显。 5．高估或低估协同效应，错误划定业务范围 协同带来的潜在收益是企业所向往的，然而收益的实际价值是有限的。协同效应经常出现的情况是：即使某种产品本身不赢利，但它却可以为企业整体产品赢利创 造条件。一些企业在确定业务范围、特别是制定多元化战略时，可能会因为高估协同效应，而选择了太多的可能带来协同效但实际上不赢利的产品。在这种诱惑下， 企业家根据可能与其他产品产生协同的假设，就调整产品的战略，就决定生产一种并不赢利的产品，导致战略协同受挫。 与之相反，当企业家低估协同效应时，就会发生因为放弃一项盈利水平较低的业务，而导致整体业务受挫的情况。 对协同效应估计不准确，主要出于两个原因，首先是业务划分标准存在缺陷，对协同效应的判断不够完整，有所缺失，就像用单人跳水的评分标准去评双人跳水， 双人选手动作同步做得再好也无法得分一样；其次是对客户需求把握不准，客户需求是协同效应存在的根源。比如，针对不同客户群的产品之间自然难以发挥协同效 应。 6．战略工具使用模版化、肤浅化 企业战略制定过程中还存在一种极为有害的现象，即言必称模 版，手乱挥工具，离开模版不会做战略，工具不炫显不出水平。须知战略最本质的关键在于思想，模版与工具只是载体，没有思想乱套模版只会越套越乱，不知道工 具的适用条件硬用工具可能适得其反。根据我本人的实践，我认为不存在通用的战略模版，这是因为每个企业的战略思想都有其独特之处，战略报告需要将这种独特 的战略思想结构化、逻辑化的表述出来，使读者能够迅速、准确地理解其要点，通常所谓的模版就是这种结构化、逻辑化的表述套路，由于每个企业的战略都有其独 特的前因后果与限制条件，自然这种表述方式就需随企业不同而量体裁衣，盲目套用模版只能得其形，而无法得其神，对模版的崇拜无异于买椟还珠。 在战略工具的使用上也存在类似的问题。每种战略工具都有其自身的前提假设，都有其适用条件，有些战略工具甚至只是提供了一种思维的框架，在具体使用时还需 要很高的经验和技巧。波士顿矩阵（见图1）是战略分析中最为常见的工具，它从市场占有率和市场增长率两个维度将企业业务分为四类，并为四类业务的发展方式 提供了框架性处理思路。然而波士顿矩阵的基本前提是所分析业务须符合学习曲线效应，即随着业务开展次数的增长，其成本应呈指数式下降。如果一家企业的熟练 工人总是不断跳槽而去，学习曲线效应显现不出来，使用波士顿矩阵做业务分析的效果自然也就大打折扣。  图1 波士顿矩阵分析原理示意图
迈克•波特的五力分析模型影响非常深远，众所周知的成本领先战略、差异化战略等都是五力模型的分析结果，但五力模型也同样存在很多适用性限制。所谓五
力，指的是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。不久前一家机场集团的老
总告诉我，某家咨询公司为他们做战略规划时准备使用五力分析模型，被他嗤之以鼻：“根本就不懂机场，我们哪里有业内竞争者，更别提什么潜在进入者。”这暴
露了五力模型的最明显的弱点：五力模型主要针对细分市场展开分析，但细分市场的界定非常艺术化，与使用者对行业的理解关系密切，特别是当竞争的边界非常模
糊，或者竞争领域由于技术和功能的变化而高度细分时，这些问题就变得非常麻烦。上面这家咨询公司显然是把细分市场的范围划大了，所以才“意外”地框进来了
一些“业内竞争者”。
战略工具使用模版化、肤浅化的主要原因，在企业而言是对战略相关理论及工具熟悉程度不足，在咨询公司而言则源于专业基础不扎实，缺乏必要的行业经验。 |
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