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莫在管理上创新 产品上抄袭 访北京汇智卓越企业管理咨询公司董事长，原中国惠普有限公司助理总裁、首席知识官 高建华 「内容摘要」 跨国公司很少发明自己的管理体系。而中国的很多企业家却喜欢在管理上创新，在产品上抄袭。2.0时代是一个专家的时代，从营销战略的角度来讲，中国企业首先要做一个大的调整，就是要从推销模式到营销模式的转变。从操作层面上讲，要建立前端市场和后端市场的体系，形成良性沟通，完善创新的环路。
价值中国：2.0时代的特征是什么？它的到来对中国企业的发展会产生什么样的影响？ 高建华：我想从几个方面来谈。第一，从宏观的层面来讲，市场经济分为四个阶段，即商品经济，产品经济，服务经济和体验经济。我将商品经济归为1.0时代，将产品经济归为2.0时代。为什么这样划分呢？所谓商品经济时代，就是产品都是大同小异的商品，在英文中对商品的解释是可以互相替代的、直接从货架上拿到的东西。而产品是具有差异化特点的。所以1.0时代是一个没有差异化的商品经济时代，而2.0时代是产品根据不同消费群体的需要开始有了差异化的时代。 第二，从消费群体的角度来看，1.0时代是一个温饱型消费群体为主体的时代。主流消费群体并不富裕，他们希望以最低的成本来满足最基本的生活需求，物美价廉的商品对他们来说，更能实现价值的最大化，所以基本上他们是价格导向。2.0时代，是一个以中产阶级，或者说是小康阶层为主导的消费社会。人们开始讲究生活品位和生活质量，所以他们是价值导向。在1.0的时代，基于人们的消费趋同心理，出现了很多大众化的商品。就像当年世界上第一个将汽车大众化的福特T型车，一种型号、一种颜色的社会化大生产，大大降低了生产成本，于是它得以进入普通百姓家庭。1.0时代的特征，就是用社会化大生产的方式来降低成本，从而降低消费者的进入门槛，生产出大众化、物美价廉的商品。我们称这个为大众化的消费时代。而2.0时代是小众化的消费时代，也就是说当主流消费群体的消费水平达到一定的消费程度的时候，他们更追求个性化和差异化。由于2.0时代出现了很多个不同的小众市场，，因此企业要用不同的产品去满足不同小众群体的需求。 第三，从供求关系来看，1.0时代出现的大量的无差异化商品导致的结果就是过剩经济。现在的超市里，同一类商品有无数的品牌。商家就只好靠广告战来提升品牌的知名度；同时靠不断的降价来吸引消费者。这种经营模式导致的直接后果就是企业的利润率大幅下滑，而企业经营的难度在加大，工作人员工作的难度、强度也在提高，企业经营的效益在下滑。这是1.0时代的必然结果。 2.0时代称为丰饶经济时代，需要针对不同群体的需求去设计不同的产品。它的出发点不是做产品，而是根据特定消费群体的需求，去解决某个群体的特殊问题，给目标客户创造独到的价值，因此是为细分化的特定人群服务的，这就到了现代营销理论的核心点。 1.0时代的特征就是靠媒体硬广告轰炸，靠大明星代言的知名度制胜时代。这个阶段消费者大多数是不理性的，没有很强的分辨能力，容易被人忽悠；在2.0时代，中产阶级大量出现，他们有两大特点，一个是理性消费，一个是独立思考。与他们沟通需要平等，需要互动，不能居高临下，需要以理服人。 第四，从产品的角度来讲，1.0时代的产品，更多的是加工生产出来的。所以，在1.0时代，中国成了世界工厂， 我们是靠蓝领工人赚钱。这样做只能让中国人活下去，但是活得并没有尊严，更不会成为富人。在2.0时代，企业主要靠产品创新来赚钱，即针对某个特定的消费群体，研究他们的内在需求；而且必须回答一个核心问题：即与现有的产品相比，自己的产品能为消费者带来什么独到的价值？所以是靠白领员工来创造更高附加值的产品。这里的创新并不仅仅是指技术方面的创新，而是在解决消费者需求方面去创新，2.0时代是一个讲究产品独到价值的时代。根据消费者的需求和对现有产品的不满。设计和生产能给消费者带来最大利益的产品，它就有了更高的附加值。这个价值主要是由白领员工，如产品市场人员、研发设计人员创造的，而蓝领工人则变成次要的。就像在跨国公司里，一线员工是指市场人员、销售人员、研发人员；二线人员是人力资源、财务人员等服务部门；生产线上的工人只是三线人员。 在发达国家，大约在30－40年前，开始从1.0时代向2.0时代转变。因为那时战后成长起来的一代人开始成为社会的主流消费群体，他们已经摆脱了短缺经济时代的困扰，对同质化的大路货产品开始厌倦，喜欢标新立异，与众不同。这个时候，现代市场营销体系开始建立。整个社会从大众化消费开始转向小众化消费，从过剩经济开始转向丰饶经济。从这个意义上讲，如果中国今天开始走向2.0经济 ，那么至少比美国晚了30到40年。也就是说现在我们大多数企业的营销管理水平，基本上与美国三四十年前的水平相当。我们只在一个领域是超前的，那就是市场宣传，国人擅长炒作与忽悠。这样做的后果就是在4P上出现了严重的不均衡，企业普遍忽视产品创新，更缺少为客户创造独到价值的追求。很多企业可以将消费者吸引过来，但是却很难将他们转化成忠诚的消费者，就是一个严峻的挑战。到今天为止，我们大多数的企业都还做不到。基本上消费者就是谁的产品便宜就买谁的，就像中国的家电行业一样，没有几个消费者从一开始到现在就一直消费某一个牌子的产品，谈不上任何忠诚度。换句话说，在1.0时代，厂家是很难得到忠诚的客户的，因为同质化的产品之间并没有太大的分别，用户没有归属感，很容易换品牌。 价值中国：2.0时代，影响消费者理性思考的因素有哪些？ 高建华：准确地说，中国现在还处在一个由1.0向2.0过渡的时代，让消费者一下子转向理性思考是不可能的。即使现在的中产阶级也是慢慢培养的。 现在国内一些优秀的企业其实已经在逐渐的转变，例如招行、万科，他们一方面在做产品创新，另一方面在引导消费者。这个时候，靠的不是硬广告，而是软广告，是理性的价值诉求，即从卖产品上升到卖思想。这是跟消费者之间的一种真正的双向沟通，不是单向的宣传。这时，市场营销更多的是靠各种活动，通过各种体验和交流来影响消费者。像蒙牛有国际牧场，耐克有耐克城，索尼有索尼探梦，这些其实都是影响消费者体验的一些长期行为。让消费者近距离地接触企业，与企业产生互动。在消费者感受到你的与众不同的时候，将自己的一些理念传达给消费者，从而形成忠诚的客户群体。 理性的消费群体是一个讲理的消费群体，2.0时代是一种互动式的深度沟通时代，企业必须拿出很多量化的数据和充足的证据和材料去说服消费者，真正告诉消费者为什么这个产品才是最适合他们的。 价值中国：从擅长炒作到着重打造顾客忠诚度这个转变过程，给中国企业在营销战略和执行上分别提出了什么新的要求？ 高建华：从营销战略的角度来讲，中国企业首先要做一个大的调整，就是要实现从推销模式到营销模式的转变， 这是我为什么写《2.0时代的赢利模式》的初衷。在1.0时代，更多的是推销，也就是研、产、销一条龙。但是在2.0时代，就必须走到营销的道路上来，即在研发阶段之前有一个市场营销的过程，也就是后端市场。在研、产、销之后，再有一个市场营销的过程，也就是前端市场。后端市场决定了研发队伍做什么样的产品，而前端市场既帮助销售人员把产品推向市场，也帮助后端市场收集客户购买的原因和竞争信息。可以说，在营销模式下，一个企业做什么产品不是研发部门说了算，而是市场部门说了算。 到目前为止，绝大多数中国企业还停留在推销阶段，而没有进入营销状态。营销靠的是一种拉力，强调的不是怎么卖东西，单纯找卖点，而是去找消费者的买点。营销的目的不是做一个东西去卖给消费者，让企业赚钱，而是找到帮消费者解决问题的一个特定方案，为客户创造价值。2.0时代是以外部市场需求而非企业内部需求为导向的。所以并非只要能生产出物美价廉的产品就一定会赢。 在中国有这样一个说法：中国有几千万的营销人员，但是真正做市场营销，也就是英文中的marketing，尤其是做后端市场营销的人，在中国寥寥无几。一些做前端市场的人员更多的是做市场宣传。真正的特种部队、参谋部队和决策机构，大多数企业基本上都没有。在跨国公司里，因为这些部队是在后台工作的，其他人看不见，所以国内企业以为不存在这支队伍。可以说，跨国公司不管大小，都会有一个市场部门和一个销售部门，因为两者的分工完全不同。但是中国企业里，据我所知，这两个部门要么是合在一起的，要么是市场部门在销售部门领导之下，起到一个配角的作用。这在战略上需要做出调整，才能真正实现从推销模式向营销模式的转变，即首先要在组织结构上进行配套。 在执行上，有这样几个步骤，首先要有组织上的保障。要有特种部队从事走访用户，调查市场的工作。然后才有研发、生产和销售。销售的结束同时又是市场营销的开始。消费者买了之后，前端市场的工作就是去了解——为什么买，哪里买，满意与否、哪里（不）满意。因为在客户买之前，他们不会说实话。但买了之后，企业去走访客户，人们不仅不会有抵触情绪，还会说实话。这时，市场营销怎么做，就是同售后服务人员一起去客户那里，售后服务人员帮助客户解决问题，而市场人员进行调研。 在1.0时代，企业通常不关心产品卖给谁了，也不关心他们为什么买。但在2.0时代，必须知道谁买了你的产品，以及为什么买，同时他们还看重竞争对手产品的什么特点。这些信息就成为后端市场进行下一次产品创新的思路来源。也就是前端市场人员有义务将了解到的信息整理之后，传达给后端市场。后端市场人员根据这些信息，再去走访客户，验证这些信息。这时，怎样去改进产品，也就是产品创新，就变得非常简单了。所以，在操作层面上，前端市场和后端市场的沟通，形成这样一种创新的环路，就变得非常重要。 价值中国：2.0时代，那些为创新而烦恼的传统行业里，如何发现新的利润区，为消费者创造新价值？ 高建华：并不是说2.0时代，所有1.0的企业都会死亡，这是不可能的。因为中国在相当长的时间内，温饱型消费者还是会大量存在的。一些有规模经济的大企业可能还会停留在1.0阶段。但是这些企业如果从明智的话，会拿出一个分支来做2.0时代的产品，就像蒙牛的特伦苏。所以传统的1.0企业怎么才能向2.0企业迈进，或者兼顾1.0和2.0的市场？那就是针对不同的消费者去开发不同的产品。另外，2.0时代会出现很多中小企业。可以说，2.0时代是中小企业的乐园。因为2.0时代的消费特点就是小众化，小众化的消费需求使大企业无法发挥规模经济效益。这就必然给一些中小企业带来了机会。因为这是大企业不屑于或认为不值得去做的市场。就像发烧音响，多少年来一直是小众化的产品，越大的牌子越不是高档产品。 所以从战略上，我认为中国的企业首先要从推销思维转向营销思维。要意识到过去的成功是建立在温饱型消费为核心的1.0市场，我们要勇于否定自己过去的成功，放弃1.0时代的做法等。这也就是为什么日本丰田汽车在进军高端市场时，用的不是丰田而是雷克萨斯。大众汽车也是一个奥迪品牌，一个大众品牌。这样既成功覆盖1.0的消费群体，也成功覆盖2.0的消费群体。这些都是战略转型。当然，这个转型是渐变的，如果企业意识不到这个渐变的过程，就可能会导致"温水煮青蛙"的恶果。 价值中国：你一直强调营销80%是科学，20%是艺术，绝大多数的营销工作是有规定动作的。 中国企业究竟要怎样才能逐渐形成这种规定动作？ 高建华：现在有很多中国企业是因为抓住了市场机会而发展起来的，很多企业老总实际上并不懂真正意义上的营销，也就是不知道有什么样的规定动作，怎样做规定动作。在跨国公司有一个规定，就是先培训再上岗，让专家来告诉你应该做什么、用什么样的工具和方法。中国企业很多年一直在讲"摸着石头过河"，这是非常错误的一种思维模式，其实这就是一种自选动作的思维。学会借力、采用拿来主义，才是一种典型的，寻找规定动作的方式。 在向跨国公司的学习中，有人说他们的工作流程、经验不适合中国企业，其实不尽然。在中国，跨国公司的经验只有一条不太行得通，我认为就是对员工的充分信任。因为，以大多数中国人现在的诚信水平，很多企业还做不到这一点。但是，对于一些以白领为主的企业，是可以率先做到的。 我们的企业要有这种管理意识，即找专家指导。一种是找同行业的优秀企业，第二是借助外脑。这时企业会少走很多弯路。因为他们的经验就是通过几十年的实践总结出来的最高效的规范。跨国公司很少发明自己的管理体系。而中国的很多企业却是在管理上创新，在产品上抄袭。我们一直坚信这是中国国情决定的。但是，管理最终就是管人，其实无论黄种人、黑种人、白种人，他们的追求是一样的。从这个意义上讲，管理上是大道相通。但是，产品不能抄。因为不同地区的消费者，各自的需求不一样。一味地抄，就没有品味了，让人笑话。 在这方面，华为是做得很好的中国企业。几年前，他们请IBM做了一个 "集成产品开发系统"方面的咨询，这是产品创新的一个典型流程，即一个产品从定义、到雏形、到样机、到小批量生产、最后到大批量上市的标准化流程。这是一套很科学的规定动作，华为为了学这个规定动作，付出了几千万美金的代价。所以，华为能有今天的发展，与他们的这种学习意识是分不开的。我认为在未来市场上的佼佼者一定是那些熟悉跨国公司的先进管理、工作流程的企业。因为这些方法是经过检验的、符合市场经济规律的。掌握了这些技能，我们企业的成长速度就会大大提高。 我经常讲，经营好的企业能赚钱、管理好的企业能健康，而文化好的企业能够让员工快乐。所以，今天的中国有很多赚钱的企业，但是没有几个健康的企业。在中国的企业当中，我个人认为万科的管理水平是最高的。我在1998年去给他们做培训时，正赶上那一年是"职业经理人年"，他们比中国绝大多数企业早了十年谈这个话题。他们很早就在管理体系上下功夫，现在已经在往第三个层次上走，那就是成为企业文化好的企业。 价值中国：在中国，国美无疑是高速增长的典型，同时也是中国改革造就的一个财富神话。比起沃尔玛，你认为它的最大不同在哪里？你认为未来10年它的战略重心是什么？ 高建华：我认为国美的成功，很大程度上是来自于家电厂家的失败。我认为国美更像bestbuy.但像bestbuy这样的电器超市，都没有国美成功。为什么呢？在国外，消费者买的是索尼、松下、苹果……，去bestbuy只是其中的一个选择，主动权是攥在厂家手中。而在中国，各厂家都是同质化的产品，可以互为替代，大家都没有忠诚的客户，人们只会选择价格最便宜的。所以，厂家就这样把主动权拱手让给了国美，可以说是中国的家电企业造就了国美的成功。 就天天平价这一点，国美达到了沃尔玛的境界，都为消费者带来了物美价廉的产品，即为消费者创造了价值。但是熟悉沃尔玛的人都知道，他的整个卖场布置，是根据消费者的消费心理，以及采购的产品组合来设计的。让顾客在最短的时间内非常容易地找到需要的东西。 而且，在美国大量的是信用卡、支票消费，这两个信息都会告诉厂家消费者的信息。于是，通过后台大量的分析工作，商家来调整货源和货架的陈设。所以，国美和沃尔玛相比，只是在经营模式上有相通之处。但是，在精细化管理上，国美还有很长的路要走。这是国美将来要得到长足发展的关键。 但是，如果中国的家电企业开始讲创新，每个品牌的个性化开始出来了。那么，国美的挑战就会更大了。
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