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根据Wikipedia说明[1]，技术采用生命周期（Technology Adoption LifeCycle），如图一所示，为1957年Iowa State College 为分析玉米种子采购行为所提出。起先，该概念的提出并未获得许多回响，一直要等到1962年Everett Rogers出版《创新的扩散》（Diffusion of Innovations）一书后[2]，才逐渐获得学研界的重视。
技术采用生命周期为一钟形曲线（Bell Curve），该曲线将消费者采用新技术的过程分成五个阶段，分别包括创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众与落后者。上述五个阶段的占整体使用人数比例分别为2.5%、13.5%、34%、34%与16% 。根据Roger的研究，上述五个不同阶段的使用者具不同特色，包括：
- 创新者（innovators）2.5% - venturesome, educated, multiple info sources, greater propensity to take risk （冒险家）
- 早期采用者（early adopters）13.5% - social leaders, popular, educated （意见领袖）
- 早期大众（early majority）34% - deliberate, many informal social contacts （深思熟虑者）
- 晚期大众（late majority）34% - skeptical, traditional, lower socio-economic status （传统百姓）
- 落后者（laggards）16% - neighbours and friends are main info sources, fear of debt（落伍者）
其中，创新者即是产品早期测试与使用之冒险家；早期采用者即是产品意见领袖；而早期大众会看早期采用者的使用状况，并根据自身需求实际使用；晚期大众即是一般百姓，最后落后者几乎是新产品的恐惧者，一直到非用不可时方才购买。
死亡之井（chasm）是Geoffrey A. Moore于1991年在《跨越死亡之井》（Crossing the Chasm）一书中所提出[3]。Moore指出，在Roger的技术采用生命周期之早期采用者与早期大众间，其实存在着一个死亡之井，而此死亡之井的存在源自于早期采用者与早期大众的不同思维与需求。因此，他提出要横越死亡之井，而达到成功的彼岸，需要同时执行不同技巧，包括：
- 选择目标市场（choosing a target market）
- 了解整体产品（understanding the whole product concept）
- 定位产品（positioning the product）
- 拟定营销策略（building a marketing strategy）
- 选择最佳通路与定价（choosing the most appropriate distribution channel and pricing）
在文【BCG矩阵的时间因子与产品生命周期曲线】，我们曾介绍产品生命周期（Product Life Cycle）概念，并用之于BCG矩阵。总的来论，技术采用生命周期与产品生命周期有同有异，如表一。相似点在于1.两周期曲线均为钟形曲线。差异点在于1.产品生命周期包含4阶段，技术采用生命周期将为5阶段曲线；2.技术采用生命周期将每一阶段均有量化指标，其中2.5%、13.5%与34%即为关键数字；3.技术采用生命周期除强调每一阶段发展策略外，亦强调横跨不同阶段（接口议题）所需考虑之策略议题，例如”死亡之井”即是早期采用者与早期大众之重要门坎。
最后，技术采用生命周期给了新兴技术（Emerging Technology）研发者与新产品营销者一个重要启示，新产品与新技术的市场导入需要有策略性思考，并且需依不同阶段引导产品之扩散与使用。此外，由技术采用生命周期也可看出，创新者与早期采用者是新产品能否顺利通过死亡之井的关键，特别是在知识经济、因特网与Web 2.0的时代。基于此，如何结合藉由实体与网络传播，让具有影响力之早期采用者参与产品改进，并且由其当成传播媒体，是产品能否顺利推出与持续扩大影响力之重要关键。当然，这营销规则对于B2C或B2B均是相同的。(1354字；图1；表1)
(科技产业信息室-- David 编撰)
键字：死亡之井（chasm）、技术生命周期、产品生命周期、产品营销
参考数据：
- Technology adoption lifecycle，http://en./wiki/Technology_Adoption_LifeCycle
- Diffusion of innovations，http://en./wiki/Diffusion_of_innovations
- Crossing the Chasm，http://en./wiki/Crossing_the_Chasm
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表一、技术生命周期与产品生命周期之相异点
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相似点
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周期曲线均为钟形曲线
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差异点
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1. 产品生命周期包含4阶段，技术采用生命周期为5阶段曲线
2. 技术采用生命周期将每一阶段均有量化指标，其中2.5%、13.5%与34%即为关键数字
3. 技术采用生命周期除强调每一阶段发展策略外，亦强调横跨不同阶段（界面议题）所需考虑之策略议题。
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■ BCG矩阵的时间因子与产品生命周期曲线
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虽然这是一个有点怪异的题目，但是确有丰富的内涵，且待我慢慢说来。在文【 BCG 矩阵与产品布局思考】中，我们初步介绍了 BCG 矩阵，与企业如何利用 BCG 矩阵进行该公司产品布局，并且也讨论了 BCG 矩阵的横轴属于个体竞争分析，因此参数为企业与其直接竞争公司相同产品的市场占有率比值。纵轴属于整体环境分析，亦即分析该产品全球销售量的成长率（例如 2006 年全球 3G 手机成长率超过 100 ％），亦即产品成长率其实与全球经济景气或是消费行为相关的总体行为。那为何说 BCG 矩阵内含时间因子（ time factor ）呢？主要联系关系即是 BCG 矩阵纵轴之产品成长率，而产品成长率又与产品生命周期曲线（ product life cycle ）有关。由于每一产品有其独特之生命周期，因此每一阶段产品之成长率有所不同，并且一般而言随着时间的增加，产品的成长率降低（因为产品逐渐往成熟期发展），因此成长率降低是产品生命周期曲线的一般性质，而此性质即是所谓的时间因子。
产品生命周期曲线
根据 Wikipedia 的图说，典型产品生命周期曲线如图一所示，其中横轴为时间，纵轴为销售量（ sales volume ）。一般而言产品生命周期包含起步期（ Introduction Stage ）、成长期（ Growth Stage ）、成熟期（ Maturity Stage ）与衰退期（ Decline Stage ）。由于纵轴为销售量，因此如果将此生命周期曲线取积分，则纵轴即是累积销售量，将累积销售量对时间作图，即成为一般的 S 曲线（ S-Curve ），亦即随着时间的增加，累积销售量达到饱和值。此外，如果对产品生命周期取微分，则纵轴为销售量变化率，亦即为成长率，换句话说，该微分后的曲线即是销售量成长率曲线图。此外，观察产品生命周期曲线图亦可以发现，除了起步期之外，成长期成长率最大，饱和期成长率逐渐变小并接近零，而衰退期即是成长率为负。
产品生命周期曲线的用途
定位产品属于生命周期哪一阶段是产业分析的重要步骤，因为一旦定位完成，其对应的因应策略也可初步决定，其中策略包括市场营销策略、产品发展策略、通路策略与定价策略等，如图二所示。当然，如何分辨或是定位每一阶段也是产品发展过程的重要议题，其中到底该产品处于哪一阶段的特性可参考表一或是图二之说明，包括销售量、成本、利润、客户与竞争者的考虑等。读者如果对产品生命周期的策略应用有兴趣，可进一步参考相关网络书籍，包括在 book.google.com 中搜寻书名 ” Product Planning Essentials” 或是 ” Marketing Plans That Work” 等产品发展或是营销书籍，并且参考文【 Google 数字图书馆与免费电子书】之 Google 电子书使用介绍，以阅读其细部内容。
BCG 矩阵与产品生命周期
由上面说明，我们可以初步了解，一个产品的生命周期可以由一个产品销售量、利润或是竞争者看出。此外，如果加上前面所论产品生命周期与成长率关系，亦可将产品生命周期与成长率拉上关系，如表一之成长率字段。基于此，前面所论 BCG 矩阵中成长率高低即可表成如图三，亦即高成长率的产品即是生命周期处于成长期阶段的产品，而低成长率产品即是生命周期处于成熟期阶段的产品（当然可延伸到衰退期产品）。由于产品随着时间的增加，必然会由成长期跨到成熟期，最后迈入衰退期，因此我们前面所论之包含时间因子即是此意，亦即 BCG 矩阵的内涵中已经包含时间概念。换句话说，不论企业本身能不能接受，产品一定会由高成长率（成长期）转变到低成长率（成熟期），只是时间早晚而已。
结语
由 BCG 矩阵与产品生命周期曲线关系的探讨，我们发现 BCG 矩阵是可以有更深一层的内涵，至少在 BCG 矩阵的纵轴上，就可以将产品生命周期的四个阶段放进策略布局思考，当然这种布局思考也可以更深化彼此论述，例如将产品生命周期的内涵以 BCG 矩阵思考，或是将 BCG 矩阵内涵以产品生命周期思考等，往后我们再更进一步探讨相关内涵。 （2161字）
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表一 不同阶段产品生命周期之特性
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起步期
Introduction
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成长期
Growth
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成熟期
Maturity
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衰退期
Decline
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特性
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? cost high
? sales volume low
? losses
? high prices
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? costs reduced due to economies of scale
? sales volume increases significantly
? profitability
? prices to maximize market share
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? costs are very low
? sales volume peaks
? prices tend to drop due to the proliferation of competing products
? very profitable
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? sales decline
? prices drop (lower prices may lead to lower value perception)
? profits decline
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成长率
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低
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高
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低 -> 零
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负
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Source: Wikipedia.org
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圖一 典型產品生命週期曲線
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| Source: quickmba.com |
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圖二 不同 產品生命週期曲線所採用之經營策略
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| Source: Product Planning Essentials by Kenneth B Kahn - 2000 |
■ 产品生命周期管理（PLM）与其内涵
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生命周期（Lifecycle）是一个有趣、重要且运用极广的概念。产业（Industry）有生命周期、技术（Technology）有生命周期、产品（Product）有生命周期、专案（Project）有生命周期，而制造产品与执行项目的公司（Company）也有生命周期（如同人生有生、老、病、死等阶段）。生命周期是将原本静态的技术、产品与市场状态，赋予了动态与时间概念，让原本仅针对某一特定时间之论述有了生命与动的感觉。此外，生命周期也定义了整个生命周期的范围为何（亦即寿命），和组合完成生命的各阶段为何（亦即流程）。
产品生命周期管理（Product Lifecycle Management, PLM）即是以”产品”为思考标的（Target）之全生命周期管理活动，其中生命周期的四个程序（Process）或阶段（Stage）包括概念提出、设计、实现与服务等。四个阶段的进一步分类如表一与图一所示。需要说明，概念提出与设计均是属于规划阶段（书面与计算机作业，思考力），实现即是制造与生产（执行力），而服务即是实际使用该产品以获得满足与需求（客户满足）。换言之，表一的4个主程序与13个子程序，即是产品由无到有，从有到使用，从使用到死亡的全部流程。
产品生命周期管理与【BCG矩阵的时间因子与产品生命周期曲线】一文所讨论的产品生命周期曲线（Product Life Cycle Curve, PLCC），概念相近但讨论的尺度与范围不同。其中，PLM指单一产品开发（小），PLCC指多项产品组合（大）；PLM指单一产品生命（少），PLCC指不同产品在某产业生命周期定位；（多）PLM所指时间指的项目流程，而PLCC所提的时间为真实日历时间；PLM时间可能是数个月到一两年（短），而PLCC所提的时间通常为几十年以上（长）；PLM多用于产品开发（单一），而PLCC则用于产品营销或策略拟定（综合）。
产品生命周期管理（PLM）除了生命周期概念外，尚包括产品与管理，其中产品包括与产品相关之信息与数据，包括数据（Data）、技术（Technology）、方法（Method）、工具（Tools），而管理即是管理活动所牵涉到的人员（People）。整合上述概念，即可发现，产品生命周期管理（PLM）即是利用信息科技进行企业产品开发与销售等之完整经营活动管理。而从这个角度也不难发现，为何产品生命周期管理（PLM）和和CRM（客户关系管理, Customer Relationship Management）、SCM（供应链管理, Supply Chain Management）与ERP（企业资源规划, Enterprise Resource Planning）并列为企业信息管理的四根大柱子。
从表二针对资料、技术、方法、工具与人员的细部分类也可看出，产品生命周期管理（PLM）广泛应用计算机计算器技术于产品开发与管理，而这些专业知识的应用正是此生命周期管理之核心。例如CAD（计算机辅助设计，2D与3D）、CAM（计算机辅助制造）与CAE（计算机辅助分析）即是一工业产品设计与制造（例如手机外壳）所需使用的基本计算机辅助工具（Computer-Aided Tools）。
最后，从图一之表示法也可看出，产品生命周期管理的核心为数据（Data），包括Geometry（像素）、Metadata（数据元）与Structure（数据结构）等计算机数据格式。亦即，将产品全生命周期过程的完整数据（Data），以计算机可以理解与处理的模式进行储存与运算，加上产品之全部流程与运用这些数据的企业营运活动，即是产品生命周期管理之主要内涵。(1463字；图1；表2)
(科技产业信息室-- David 编撰，2007/12/10)
关键词：产品生命周期管理（Product Lifecycle Management, PLM）
参考数据：
- http://en./wiki/Product_lifecycle_management
- http://www./research/plm_debate/plm_scm.htm
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图一、产品生命周期管理
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Source: http://www., 科技政策研究与信息中心 (STPI), 2007/12.
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表一、产品生命周期管理的四个阶段
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一、概念提出（Conceive）
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- Specification
- Concept design （概念设计）
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二、设计（Design）
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- Detailed design (细部设计）
- Validation and analysis (simulation)（模拟与分析）
- Tool design
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三、实现（Realize）
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- Plan manufacturing
- Manufacture （制造）
- Build/Assemble （组装）
- Test (quality check)（测试）
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四、服务（Service）
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- Sell and Deliver （销售）
- Use （使用）
- Maintain and Support（维护）
- Dispose（丢弃）
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Source: http://www., 科技政策研究与信息中心 (STPI), 2007/12.
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表二、产品生命周期管理之产品与管理
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项目
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Data
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Technology
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Method
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Tool
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People
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内容
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Geometry
Metadata
Structure
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CAx
PDM
CPD
MPM
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Concurrent
DFMA
DFSS
ETO
NPDI
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CAD
EDA
CAE
CAM
AEC
CAPP
CAQ
MRO
Req.Man.
PPM
CAID
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Marketing
Design
Engineering
Supplies
Procurement
Manufacturing
Sales
Customers
Service
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Source: http://www., 科技政策研究与信息中心 (STPI), 2007/12.
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■ 集竞争与合作于一身的价值网分析模型
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在文【波特五力分析与专利情报收集】、【波特五力分析的合作观点】与【销售波特五力模型】中，我们介绍了波特五力分析（Porter Five Force），并且讨论如何利用五力分析来进行产业竞争分析与销售策略拟定。基本上，波特五力的基础在于竞争，唯有将影响自身利益的其他影响力（包括上游供货商、下游买家、现有竞争者、潜在竞争者与替代品等）降到最低，自身价值或附加价值方能得到最大。
然而，实际进行产业策略规划与执行时，竞争与合作经常是动态（dynamic）策略规划之一部份，此时的竞争与他时的合作时有所见，而「商场上没有永远敌人，也没有永远的朋友」即是此道理。换言之，竞合（Co-opetition）方为产业发展之常态，在同一领域彼此竞争，但为了开拓新市场进行合作，或是联合次要敌人与打击主要敌人等均是竞合关系之表现。
价值网（Value Net）是Adam Brandenburger与Barry Nalebuff根据竞合理论所提出之分析模式，如图一所示[1]。价值网模型与波特五力分析模型表现手法略有差异。在产业链上表现上，波特五力分析之水平轴为产业上下游，而价值网以垂直轴表示；在中心对象上，五力分析的中心为竞争者，而价值网为公司本身；在竞合关系上，价值网将波特五力分析中之现有竞争者、潜在竞争者与替代品均视为竞争者看待，并且在原本五力分析模型中增加互补者（complements）以成为一五角形模型；最后，价值网模型中，角色与角色之间关系（即互动之箭头）由原来单向转变成双向互动。
实质上，价值网模型与赛局理论（Game Theory）密切相关，如何由开辟新赛局观点重新思考竞争与合作角色，是价值网分析方法之主要立论点。在价值网之五角模型中，互补者是站在与竞争者相反之角色，其中竞争者所提供之产品与本公司现有产品相同，而互补者所提供产品与本公司互补，其中”互补”即是当顾客买A时，也一定会买之B产品。例如购买计算机的客户，也一定需要计算机软件，因此计算机供货商即是计算机软件供货商之互补者，反之亦然。
如何定义新赛局以区别旧赛局，Brandenburger与Nalebuff亦提出所谓之PARTS模型，其中P为Players Questions（参赛者）、A为Added Values Question（附加价值）、R为Rules Questions（规则）、T为Tactics Questions（手段）、S为Scope Questions（范围）等。经由PARTS等有系统之分析步骤，竞争与合作策略与经营模式均可一一展开，关于PARTS分析方法，可进一步参考[2]说明，包括P：谁是参赛者？在每一赛局中，各成员的角色扮演为何；A：如何创造自己与其他参赛者附加价值，或是能否在现有赛局中创造新价值；R：现有游戏规则为何？对本身优缺为何？能否建立新规则；T：战术与手段，如何玩此赛局，此赛局中其他参与者之策略与战略；S：现有赛局范围为何，需要更改旧赛局范围或是新增赛局等。
最后，竞争与合作是产业竞争常态，如何由赛局观点，区别不同竞争者与合作者角色，拟定新游戏规则甚至创立新赛局，并且最终能主导整体价值链之分布，是所有参与赛局之厂商所需仔细思量的。(1807字；图1)
关键词：价值网分析模型(Valu Net Analysis)、赛局理论(Game Theory)、竞合理论、PARTS模型
(科技产业信息室-- David 编撰)
参考数据：
- Co-Opetition : A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation : The Game Theory Strategy That‘s Changing the Game of Business by Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff (Paperback - Dec 29, 1997) http://www.amazon.com/Co-Opetition-Revolution-Combines-Competition-Cooperation/dp/0385479506/ref=pd_bbs_sr_1/002-6220500-3491211?ie=UTF8&s=books&qid=1185247287&sr=8-1
- http://www./methods_brandenburger_value_net.html
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■ 谈策略与策略规划的差异
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〈郭语录〉说策略（strategy）就是「方向、时机、程度」，Wikipedia定义策略为「为达到特定目标所进行之长程行动方案规划，且策略与战术或行动有所不同（A strategy is a long term plan of action designed to achieve a particular goal, as differentiated from tactics or immediate actions with resources at hand.）」，到底什么是策略，策略与策略规划的内涵是什么？差异又何在？
首先需要说明，策略与目标设定是相互独立的，先有目标设定，后有因应策略。换言之，策略即是为达此特定目标，所拟订与规划的执行方针。如果以商业上策略来说，通常此特定目标为增加股东价值，亦即帮股东赚钱，文言一点亦可称为提升附加价值（value added）。因此，商业策略（business strategy）可定义为：「达成特定价值主张之途径与行动方针规划」，其中途径有路径的概念，亦即走的方向与途径，而行动方针即是走的方法。
如果以时间与考虑面向论，策略通常指的是长时间，大范围（整个公司或是整个技术领域）之规划。而相对而言之短时间，特定问题解决之规划即称为战术（tactics），例如常听得的迂回战（强调”技”），即是战术之一。以动脑与动手比拟，策略重动脑，亦即重规划能力，而后续之动手（hands on），通常指对应之执行力。总的来说，目标设定->策略->执行等三步骤可以当成问题解决之完成程序，如果再以PDCA环论，P步骤包括目标设定与拟定策略执行方针，D即执行，其余两步骤（即C与A）即是反复修订目标与持续执行。
策略规划（strategic planning）的全名为「具策略性之规划」（「策略性规划」、「具策略目的之规划内容」），而非「规划某策略（此处策略两字为受词）」。因为策略两字本身即隐含规划（planning）意涵。基于此，策略规划其实就是规划，那规划哪些内容呢？根据Wikipedia定义，策略规划的意思包括「定义目标与达成此目标之方法途径（Strategic planning consists of the process of defining objectives and developing strategies to reach those objectives.）」。换言之，策略规划之规划与上述PDCA环之P接近，都是包括目标设定与拟定策略执行方针两步骤。
为何称为策略性（strategic）呢？其一为此规划动作是具特殊目的的，例如可能是为提升短时间财务表现，或是为进一步取得全面市场占有率等；其二策略的内涵包括长时间与大范围等面向，因此需要兼具不同环节之考虑。基于此，策略规划需与一般业务规划有所区隔，否则策略性意义不再，反而失去焦点与徒增困扰。
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回到策略与策略规划。目标设定的意思即是「设定某些要达到的量化指标（indicators）」，例如鸿海集团要求营收每年成长超过三成即是一例。量化指标有很多种，其中一类指标称关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）。根据Wikipedia定义，「Key Performance Indicators (KPI) are financial and non-financial metrics used to quantify objectives to reflect the strategic performance of an organization.」，换言之，KPI是指为达成到策略性绩效（特定目的绩效）之量化指标。亦即，不是所有指标都是关键指标，关键的重点除了该指标之重要性外（关键两字意涵），亦包括策略性（特殊目的）之意义。
有了目标设定与对应KPI后，下一步为如何达到目标（或KPI）之路径与行动方针规划，此路经与行动方针即策略。亦即，策略即是往那个方向走（方向）、何时走（时机）与要走到哪一种程度（程度）；或是要是往那个方向执行（方向）、何时动手做（时机）与要做到哪一程度（程度）等。
最后需要注意，策略与策略规划均是规划力，与执行力所要求特质有所不同，规划力重思考，执行力重纪律与亲和。最后，郭语录第30条说：「主管每天要做的四件事：一是定策略，二是建组织，三是布人力，四是置系统」，介绍了策略后，下次我们再以策略地图（strategy map）说明如何建组织、布人力与置系统。(1381 字)
(本室编撰 Amber)
参考数据：
■ 金字塔原理与倒金字塔模型分析架构介绍
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金字塔原理（Pyramid Principle）[1]又称为明拖金字塔原理（Minto Pyramid Principle）为一结构化逻辑思考、论文写作与问题解决原则。金字塔原理的发明人为芭芭拉．明托（Barbara Minto）。芭芭拉于1963年进入麦肯锡（McKinsey & Company），成为麦肯锡第一位女性顾问，并在1973年离开麦肯锡后成立明托国际（Minto International, Inc.）[2]。明托国际主要业务为推广金字塔原理于报告、论文与简报上的应用，并有一系列企业教育训练课程。
图一为金字塔原理示意图，特点有三。其一，金字塔原理为以结论（conclusion）为导向之推论过程，而推论过程之议题论述类似金字塔形状；其二，金字塔原理大量运用归纳法（inductive）与演绎法（deductive），以加速推论过程；其三，金字塔原理解构过程即是MECE原则运用，关于MECE请见【麦肯锡的MECE与代数正交基底】说明。
由上可见，金字塔原理其实就是「以结果为导向之论述过程」，或是「以结论为导向之逻辑推理程序」，其中，愈往金字塔上层之论述价值越高。此外，根据归纳法与MECE原则所论，支持结论之每一推论之子推论间均保持”Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive"，即”彼此独立，互无遗漏”，且构成每一子推论之孙推论间也满足”彼此独立，互无遗漏”。
上述MECE原则与归纳法的运用为金字塔原则的精华。此外，推论议题的达成除了归纳法外，亦包括演绎法，而所谓演绎法即是逻辑推演过程，由一连串的推演与辩证过程，进而达成一主要推论，如图推论A推导出推论B，再进一步得到推论C，而达成推论二之结果。
实际将金字塔原理应用于问题分析与解决上，除金字塔原理外，尚包括一问题发现之倒金字塔模型阶段，如图二所示。倒金字塔模型亦包括一系列之归纳法与演绎法推论使用，其中子信息与孙信息就如同我们在【企业竞争情报监控体系（一）情报收集与运用流程】所论，包括数据（data）→信息（information）→情报（intelligence）等不同阶段加值信息，亦即越往下层，信息价值越高。换言之，问题的发现与提出即是一连串有系统的数据与信息汇整过程，也唯有经过一连串严谨的整理，问题的症结方能厘清。
倒金字塔问题发现模型与金字塔原理，组成了一完整的问题发现与解决过程，唯有在一严谨之MECE原则下，有系统的使用归纳法、演绎法与专业知识，问题方能一一发现，而解决模式与方法才能个个击破。最后，上述所论虽然给了问题发现与解决模型一个框架式思考，实际应用上仍须进一步应用不同专业领域知识，毕竟如何建构”彼此独立，互无遗漏”与分项框架才是重要议题。往后，我们再进一步讨论相关应用。(1021字；图2)
关键词：金字塔原理（Pyramid Principle）、明拖金字塔原理（Minto Pyramid Principle）、问题发现与解决过程
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圖一、明拖金字塔原理示意圖
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| Source: 科技政策研究與資訊中心（STPI）繪製，2007/07 |
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圖二、問題發現的倒金字塔模型
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| Source: 科技政策研究與資訊中心（STPI）繪製，2007/07 |
(科技产业信息室-- Amber 编撰)
参考数据：
- http://www./exep/prod/booksfile.php?item=0010369735
- http://www./index.htm
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■ 明确的价值主张是提升顾客价值的第一步
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创新（Innovation）的基础就是增加顾客价值（Customer Value），而欲提升顾客价值，首先要有明确的价值主张（Value Proposition），主张不清或价值不明，客户价值便无法彰显，而对应的创新流程便无从展开与落实。
根据Carlson与Wilmot[1]在《顾客价值创新》一书中指出，价值主张为该项产品与市场上现有商品相较之下，能够创造多少顾客价值。换言之，价值主张其实就是”客户价值增加”的论述能力，亦即与现有产品比较起来，一公司所提供之产品能够比其他竞争者产品”多”提供哪些价值？而此价值换算成经济价值”钱”之后又是多少？
为了要能主张顾客价值，首先需要定义与量化价值。Carlson与Wilmot指出，与价值相关公式有二，其一为「顾客价值」，其二为「价值因子」，分别表为：
- 公式一：顾客价值 = 效益– 成本
- 公式二：价值因子 = 效益 / 成本
一般而言，顾客购买行为乃受到「相对价值」所左右，亦即顾客会选择「价值因子」较高之方案，非选择「成本较低廉」之方案，这也说明会何在两极化社会中，奢侈品（luxury product）仍会大卖的原因。
不同的产品需有不同价值主张与论述模式，Carlson与Wilmot建议，在建构价值主张时需回答四个基本问题，如公式三所示：
其中N表示需求（Need）、A表示解决方案（Approach）、B表示效益成本比（Benefits per costs）、C表示竞争对手（Competition）。唯有清楚定义、描述与传播对应产品与服务之价值主张，客户价值方能清楚展现，而营销活动也才能确实展开。此外，价值主张亦可表示成价值主张矩阵，如图一所示，而其强调重点可依英文字母之大小写表达，如图一(a)为以解决方案为主要之nAbc矩阵，而图一(b)为以客户与竞争者为核心之NabC矩阵。
价值主张矩阵给了产品营销与规划人员一个清晰的思考途径，因为”提升客户价值”不能只是一个含糊字眼，尚需要进一步的深化、量化与类化。例如，对于某一类产品，其客户价值主张为何，是否需与其他类型产品进行差异化营销规划，或是竞争对手相似产品价值主张主轴为何，这些都是进行客户价值分析时所需整体考虑的。
此外，根据品牌发展3V战略[2]，价值主张需与其他2V，价值客户（Value Customer）与价值网络（Value Network）配合，方能真实展现与传递价值。其中，价值客户即是主要产品购买客户群，亦即所谓的主要利润贡献者；而价值网络为价值客户的联系网络，包括实体与虚拟，亦即，价值客户即是价值主张的对象，而价值网络为价值主张的传递管道。
最后，创新要能踏实落实，在于客户价值能够真实彰显，而客户价值的核心与基础，实时产品或服务之价值主张。唯有明确与有效的价值主张，结合价值客户与价值网络，创新方能打通到最后一个环节，也才能让客户愿意心甘情愿的掏出口袋的钱。(1097字；图1)
(科技产业信息室-- David 编撰)
关键词：顾客价值（Customer Value）、顾客价值创新、服务创新、价值主张（Value Proposition）
参考数据：
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■ 项目管理与项目生命周期
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在先前文章中，我们曾讨论与质量管理（Quality Management）与工程问题处理（Engineering Problem Solving）相关主题。在【PDCA环与回馈控制系统】我们讨论PDCA戴明环与回馈控制系统关系，也点出PDCA环与项目管理（Project Management）之IPECC五大流程息息相关。在【麦肯锡问题解决模型的启示】中，我们讨论麦肯锡问题解决模型之核心三角，包括问题阶段（Analyzing）、成果发表过程（Presenting）与管理组织（Managing）等，其实核心三角就是输入（Input），输出（Output）与控制（Control）关系。在【工程问题规划与解决的诀窍 - 4M问题分析法】中，我们也点出质量圈之问题分析4M其实就是每一问题解决动作之内部资源分析过程，控管4M即是掌握每一阶段事件的资源种类。
本文我们从项目与项目管理出发[1]，介绍与项目管理相关知识种类与其应用。
根据Project Management Institute （PMI）所出版”A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK）定义，项目（Project）为了开发一特定产品（Product）、服务（Service）或欲得到某一特定结果（Result）所进行之一临时性投入工作（A Temporary Endeavor）。所谓临时性，即是该项目有时间上的始点（Beginning）与终点（End），亦即项目具有生命周期（Life Cycle）。一般而言，项目所处理的标的包括产品、服务与某特定结果，换言之，只要是有起点终点的开发事件（Event）都可视为一项目。此外，从广义角度来看，所有具生命周期且有计划与规律之活动，均可称的上为一项目。
而项目管理（Project Management, PM）即是项目进行过程中，为满足项目需求（Project Requirement），所使用知识（Knowledge）、技巧（Skills）、工具（Tools）与技术（Techniques）等管理工作总称。管理工作包括1.定义与厘清需求（Requirement）；2.建立明确且可达成的目标（Objectives）；3.平衡质量（Quality）、范围（Scope）、时间（Time）与成本（Cost）；4.采用特定规格（Specifications）、计划（Plans）与解决途径（Approaches）以满足不同厉害关系人（Stakeholders）之关切与期望。
换言之，项目管理为一管理工作，其工作需满足内部（Internal）与外部（External）之需求（Demand）、要求（Requirement），且需平衡（Balancing）质量、范围、时间与成本等考虑构面之结果（Results）。
一般而言，项目管理包含通称之五大流程与九大知识领域。其中流程即是与时间相关或是与次序（Sequence）相关的步骤。包括IPECC，其中I为起使（Initial Process）、P为计划（Planning Process）、E为执行（Executing Process）、C为监视与控制（Monitor and Control Process）、C为结案（Closing Process）。对应到PDCA环，其关系如图一所示。
九大知识领域即是项目管理所需考虑的九种知识构面（Knowledge Framework），架构与构面的重要性可参考【麦肯锡的MECE与代数正交基底】对于正交基底概念定义，其实九大知识领域就是每一项目的九个知识构面与框架，包括整合（Integration）、范围（Scope）、时间（Time）、成本（Cost）、质量（Quality）、人力资源（Human Resources）、沟通（Communication）、风险（Risk）与采购（Procurement）。
结合五大流程与九大知识领域可以表示成如表一项目管理地图（PM Map）。项目管理地图将全流程项目进行时间与知识种类分割，并让项目管理工作有一个可依循的方向与标的，是任何一个项目管理的起点与终点。
最后需要说明，项目是一个有生命周期概念的管理活动。而谈到生命周期就需要将产品生命周期（Product Life Cycle）观念引进，包括起始期（Initial Stage），成长期（Growth Stage）、成熟期（Mature Stage）与衰退期（Decline Stage）。同样的，全项目与五大流程与时间相关，因此全项目也包括起始期，成长期、成熟期与衰退期个阶段，而五大流程也包括四个阶段。亦即大生命周期中包含小生命周期，如图二所示。
项目管理核心概念与运作逻辑当然不仅可运用于项目，凡是人世间所有种类与问题解决机制，多少均与项目管理的部分逻辑相关，往后我们在进一步阐述相关内涵与实际应用。(1207字 ; 图2 ; 表1)
关键词 : 项目管理、项目生命周期、项目管理地图、IPECC五大流程
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表一、專案管理地圖（PM Map）
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Project Management
Map
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五大流程
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Initial
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Planning
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Executing
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Control
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Closing
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九大知識領域
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Integration
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Scope
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Time
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Cost
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Quality
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HR
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Communication
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Risk
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Procurement
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圖一、 PDCA環與IPECC五大流程關係
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PDCA環
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IPECC五大流程
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圖二、專案生命週期與五大流程生命週期
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| Source : 科技政策研究與資訊中心（STPI）整理，2007/01 |
(科技产业信息室-- David 编撰)
参考数据：
- Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition (PMBOK Guides), 2004
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■ 莞尔曲线下电子代工产业商业模式
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近日，大是文化出版社出版了一本名为「电子产业，懂这些就够了！」书籍，作者刘国栋长年于台湾电子产业服务，并有多年外派欧美经验，亲身见证过去二、三十年台湾电子产业发展。该书除分析台湾电子代工产业与世界级品牌玩家之紧密关系外，对于实际电子产业运作模式也作了精辟的阐述，值得推荐。
在该书第八章中，他提出所谓的莞尔曲线，并指出：「我所看到的未来生意模式，将是：电子代工＋零售连锁通路的结合」。这中间还需产品研发专业公司（Product Developer）的配合，它的功能只有一个，即不断快速地开发新产品，提供给代工厂制造，再提供给零售连锁通路销售。…随着产业竞争态势的演变，两端拉高的『微笑曲线』将逐渐转变成比较平坦的『莞尔曲线』。」
关于微笑曲线（smile curve）我们大多不陌生，宏碁集团前董事长于1992年观察计算机产业发展后，提出了他重要的产业观察。施董事长指出，计算机产业的发展将趋向微笑曲线，其中微笑曲线的右边为品牌与营销，微笑曲线的左边为研发，并且曲线两端的附加价值将远大于中间的生产制造。换句话说，企业若要求利润提升，唯有积极往微笑曲线两端前进方可成行。
关于微笑曲线的运用，我们曾在不同文章讨论，包括【鸿海善用『专利策略』布局微笑曲线左半端！】、【鸿海买下惠普印度澳洲两座厂对于未来产业合作模式的启示】、【台湾的企业主，你要向左走？还是向右走？】、【乐见广达积极布局微笑曲线左半边】与【台湾微笑曲线周】等。以台湾现阶段电子代工大厂而言，为了不和客户（世界品牌公司）抢市场，多数企业在微笑曲线两端主要以左端研发为主，从广达与鸿海积极扩展研发中心规模可见发展趋势。而另一群厂商，包括宏碁、明基与华硕则选择以自有品牌走自己的康庄大道。
然而，在【Wal-Mart、新经销模式与鸿海通路布局】、【宏碁No Touch！鸿海No Brand！】与【大霸电子一分为三的契机与转机】我们亦提到通路（channel）在此竞争环节中的角色。随着产业竞争加剧，制造、品牌与通路将大者越大，亦即变成大制造、大品牌与大通路。换句话说，现阶段相对弱势的制造业代工业，随着通路（特别是3C通路）的大型化，将增加另一个与品牌厂商议价的空间，并藉此提升附加价值，此即是刘国栋所提『莞尔曲线』概念。
最后，观察最近三年鸿海精密于6C发展（3C＋Car electronics汽车电子＋Channel通路＋Content数字内容），特别是电子通路与数字内容（含影剧）的切入，似乎已经逐渐走出一条属于自己的代工路，一条不与客户（品牌业者）抢市场，但是提供品牌业者所需种种支持服务的运作模式。谁说，鸿海不能有自己的3C卖场，谁说鸿海不能在电影里搞置入营销，除了品牌之外都是鸿海的天下，到那一天谁的价值高、获利高还不一定呢！ (1134字 ; 图1)
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圖一、電子產業趨勢分析
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| Source : 劉國棟，科技政策研究與資訊中心（STPI）整理，2007/02 |
关键词 : 莞尔曲线(Grin Curve)、电子代工产业、刘国栋
(科技产业信息室-- David 编撰)
参考数据：
- 刘国栋, 电子产业，懂这些就够了!：三十天吸收三十年专业能力, 大是文化, 2006年11月。
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■ 营销策略与营销组合（上）
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本文谈智慧资源规划与法律策略地图关系。
营销（marketing）与推销（sales）是一企业产品与服务销售过程的主要营运活动，其中营销指的是贩卖机制的规划，而销售指的是贩卖规划的实践，前者重思考力，后者重亲和力，互为阴阳，缺一不可。
根据Wikipedia定义，营销为[1]：
Marketing is a social and managerial function associated with the process of researching （研究） , developing （发展） , promoting （推广） , selling （销售） , and distributing （流通） a product or service.
另外美国营销协会（ American Marketing Association ）亦定义营销为 [1] ：
Marketing is an organizational function and a set of processes for creating （创造） , communicating （沟通） and delivering value （提供价值） to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.
根据 Wikipedia 定义，推销为 [2] ：
Sales, or the activity of selling （销售的活动） , forms an integral part of commercial activity. Mastering sales is considered by many as some sort of persuading "art" （说服的艺术） . On the contrary, the methodological approach of selling refers to it as a systematic process of repetitive and measurable milestones （目标） , by which a salesperson relates his offering enabling the buyer to visualize how to achieve his goal in an economic way.
由上定义可见，营销与推销均与企业流程相关，其中营销为销售与推广方法的规划过程，而推销指的是实际人与人的说服过程。
讲到营销与推销的差异，张忠谋先生在交大企业管理研究课堂上，亦有一段精彩论述，他指出 [3] ：
接着讲到组织，组织有不同的功能单位，包括 Sales/Marketing 、工程、研发、生产企画、信息科技、人力资源、财务、行政、法务等，这里我不会一一介绍这些功能，我只就 Sales/Marketing 这职务来讲。首先要翻译这个字，我觉得很多人对这二个字了解不够，都翻为「营销」，其实翻得不好，其实 Sales 和 Marketing 是二个完全不同的工作。 我把 Sales 翻成「营销执行」， Marketing 则是「营销策画」，这样就分得清楚了 。
Marketing 要做那些事呢？第一是去了解市场在哪里？有没有市场？如果现在没有市场，但是有潜在市场，就要去开发市场 。我举一个例子，有一家公司你们可能多半没听过，慧智公司，他们现在要开发 Thin Client ，也就是智能终端机（ Intelligent Terminal ）。
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这个产品的概念是某些计算机不需要很复杂的软件在其中，因此就开发一个价钱便宜、维修也便宜的计算机系统不是很好吗？我也觉得很好，可是要推广到客户那儿，主要是一些大公司，他们会问「我不一定相信你呀！」 因此慧智的 Marketing 人员就要找出潜在市场，也就是把「容易说服」的公司找出来，这是个很艰巨但是也很开创的工作 ，但是最大利益往往是属于开创者的。台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子。
Sales 是指你已经有客户了， Marketing 是你去开拓一个荒野市场 ，同时还要决定哪一个客户应该先开发，我觉得经营企业最大的就是开发市场的乐趣，慧智公司最近出现一些成长，营收持续增加，是我感到蛮开心的事情。 此外 Marketing 人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品订定策略性价格（ Strategic Pricing ），有人认为只要在成本上加一些百分比就是订价了，这是成本导向、很平庸的成本订价（ Cost-based Price ）。
好的订价法是价值导向的订价（ Value-Based Price ） ，例如英特尔的 Pentium 处理器，价格的获利率在 70% 以上，一般订价的获利率只有 40% ，英特尔的处理器就是价值导向订价，晶圆代工的价格也是例子。
至于 Sales 他的工作是与 Marketing 成对比的，主要是追求客户与雇主的双赢、充满活动力，我没遇过一个好的 Sales 不是很有活力的，我看到很多 Sales 都是跳跳蹦蹦的，但是 Marketing 却很少如此， Marketing 是思考型。
一个 Sales 如果无法将一半以上的时间与客户在一起，就不是一个好的 Salesman 。此外 Sales 也负有订下机动售价（ Tactical Pricing ）的责任，就是当场看客户的情况决定减价或加价，主要看客户的个别情形而定。
换言之，营销与推销是不同的，两者核心能量与相关人员人格特质亦有所差异，一个强调思考与规划，一个强调活力与执行，一个在上游（后方）运筹帷幄，一个在下游（前方）与客户搏感情。 (1379字)
参考数据：
1. http://en./wiki/Marketing
2. http://en./wiki/Sales
3. http://www./92031902km.htm
■ 营销策略与营销组合（中）
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基于上文说明，营销（ marketing ）就是找到市场（若没有市场就要想办法创造一市场），并且拟定产品与服务卖给市场上客户以换取金钱（＄）之策略规划过程。此外，营销属于规划力一环，因此常牵涉到一系列之逻辑分析，换言之，理性思考与分析乃是营销规划不可或缺要素。
一般而言，营销包括三阶段，首先为环境分析阶段（ environmental scanning ），其次为营销策略规划阶段（ marketing strategy ），最后为营销组合阶段（ marketing mix ）。
环境分析阶段
环境分析与【 SWOT 、 PEST 与五力分析】和【价值链、价值系统、产业链与微笑曲线】讨论内容接近，包括总体环境分析（即是 STEEPLE ）、产业环境分析（即产业链分析与价值链分析）与企业层级环境分析（即五力分析与 SWOT 分析等）。环境分析即是要了解营销产品与服务所处的整体环境，由大到小，由全球到企业等。
环境分析阶段的完成（查核点）是以有没有画出 SWOT 矩阵论，当 SWOT 完成，初步环境监控的阶段即算是成功。
营销策略规划阶段
营销策略分析（ marketing strategy ）即是营销学上常称 STP 流程（ STP Process ），其中 S 为 ” 市场区隔化 ” （ Segmentation ）、 T 为 ” 选择目标市场 ” （ Market Targeting ）而 P 为 ” 市场定位 ” （ Positioning ）等。根据杨东震教授之营销学讲义，相关步骤可表示为 [4] ：
? 市场区隔化（ S ）：确认区隔化变量、区隔市场并描述各场区隔的轮廓
? Step1 调查阶段：搜集并挖掘消费者有关动机、态度、行为。
? Step2 分析阶段：将所搜集的资料利用统计方法集群不同区隔之群体。
? Step3 剖化阶段：将每一集群依其特有之态度、行为、人口统计、心理统计、消费习惯等，一一加以描述，以各集群 ( 区隔 ) 之特征来命名。
? 选择目标市场（ T ）：评估每一区隔的吸引力并选择目标市场
? Step1 ：首先营销者必须对这些区隔，就其规模大小、成长、获利、未来发展性等构面加以评估；
? Step2 ：其次考虑公司本身的资源条件与既定目标，从中选择适切的区隔做为目标市场。
? 市场定位（ P ）：为每一目标区隔发展定位观念
? Step1 ： 找出可能的潜在竞争优势来源
? Step2 ： 选择竞争优势
? Step3 ： 发出竞争优势的讯息
详细数据可详见参考数据 [4] 或是黄俊英教授之《营销学的世界》第七章「目标市场与定位」。
营销策略规划阶段的完成是以有没有找到企业本身的产品与服务定位论，因此最终市场定位的厘清与拟定为本阶段重要查核工作。
营销组合阶段
产品营销组合（ marketing mix ）即是进一步（细部）的营销策略规划，有点像策略规划过程中的执行方针（ Action plan ）拟定，传统上常听到的营销 4P 、营销 7P 或是营销 4C 即是对应营销组合分析的相关专有名词。
营销 4P 即是 Product （产品）、 Pricing （价格）、 Promotion （促销）与 Placement （通路）， 分别说明如下 [1] ：
? Product （产品） : The Product management and Product marketing aspects of marketing deal with the specifications of the actual good or service , and how it relates to the end-user‘s needs and wants.
? Pricing （价格） : This refers to the process of setting a price for a product, including discounts .
? Promotion （促销） : This includes advertising, sales promotion, publicity, and personal selling , and refers to the various methods of promoting the product, brand, or company.
? Placement （通路） or distribution refers to how the product gets to the customer; for example, point of sale placement or retailin g. This fourth P has also sometimes been called Place, referring to “where” a product or service is sold, e.g. in which geographic region or industry, to which segment (young adults, families, business people, women, men, etc.).
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除了上述 4P 外，另外常见的营销 7P 即是在上述四项因素下增加另外三项，包括 [1] ：
? People （人员） : Any person coming into contact with customers can have an impact on overall satisfaction . Whether as part of a supporting service to a product or involved in a total service, people are particularly important because, in the customers‘ eyes, they are generally inseparable from the total service. As a result of this, they must be appropriately trained, well motivated and the right type of person. Fellow customers are also sometime refereed to under ‘people‘, as they too can affect the customers service experience (e.g. at a sporting event).
? Process （流程） : This is the processes involved in providing a service and the behaviour of people , which can be crucial to customer satisfaction.
? Physical evidence （具体感受） : Unlike a product, a service cannot be experienced before it is delivered, which makes it intangible. This therefore means that potential customers perceive greater risk when deciding whether or not to use a service. To reduce the feeling of risk, thus improving success, it is often vital to offer potential customers the chance to see what a service would be like. This is done by providing physical evidence, such as case studies, or testimonials.
需要说明，上述不论营销 4P 或 7P ，多属于站在产品供应端（ supply side ）的思考架构论，若以需求端（ demand side ）论，即有营销 4C 概念提出，文献上包括传统营销 4C 与新兴电子商务营销 4C 等 [5] ：
? 传统营销 4C ：顾客需求（ Customer ）、顾客成本（ Cost to the customer ）、便利（ Convenience ）、沟通（ Communication ）
? 网络营销 4C ：顾客经验（ Customer Experience ）、顾客关系（ Customer Relationship ）、沟通（ Communication ）、社群（ Community ）
如果将供给端 4P 与需求端 4C 建立对应关系，则可得如表一之对照表，其中买卖双方的对象均为产品与服务（ product ），因此独立出来，其余 4P 与 4C 可清楚由供给端与需求端角度厘清，例如 people 即是供给端的客服人员，而 customer 即是需求端的消费者等。
营销组合阶段的最终查核工作即是每一产品或是每一产品线的 4P 与 4C 策略。
最后，上述所论营销三阶段，包括环境分析阶段、营销策略规划阶段与营销组合阶段等，初步看起来是一线性思考关系，但是实际执行上，应该在每一阶段完成后，回馈（ feedback ）到前一阶段进行修正（ iteration ）与思考方向调整，亦即工业管理中 PDCA 环之流程管控也需要进一步引入到相关营销策略规划流程中。 (1904字)
表一 4P 与 4C 对应关系
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Product
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Supply side
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Demand side
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People
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Customer
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Price
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Cost to the customer
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Place
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Convenience
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Promotion
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Communication
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参考数据：
■ 营销策略与营销组合（下）
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价格（ price ）与定价（ pricing ）与营销 4P 中重要环节之一，定价太低利润变差，定价太高市场竞争力降低，如何订定一个好的价格，或是建立一个优质定价策略为一重要议题。
根据 Wilipedia 说明，定价（ pricing ）为：
Pricing is one of the four p‘s of the marketing mix. The other three aspects are product management, promotion, and place. It is also a key variable in microeconomic price allocation theory.
Pricing is the manual or automatic process of applying prices to purchase and sales orders , based on factors such as: a fixed amount, quantity break, promotion or sales campaign, specific vendor quote, price prevailing on entry, shipment or invoice date, combination of multiple orders or lines, and many others. Automated systems require more setup and maintenance but may prevent pricing errors .
决定价格方法包括：
How to set the price?: ( cost-plus pricing , demand based or value-based pricing , rate of return pricing, or competitor indexing )
亦即定价法可约略分为成本法、价值法与竞争者比较法等三种。此外，在前述张忠谋的文章中也提到成本法与价值法的概念，包括：
此外 Marketing 人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品订定策略性价格（ Strategic Pricing ），有人认为只要在成本上加一些百分比就是订价了，这是成本导向、很平庸的成本订价（ Cost-based Price ）。
好的订价法是价值导向的订价（ Value-Based Price ） ，例如英特尔的 Pentium 处理器，价格的获利率在 70% 以上，一般订价的获利率只有 40% ，英特尔的处理器就是价值导向订价，晶圆代工的价格也是例子。
根据参考资料 [1] 与黄俊英教授的书籍说明，成本法即是根据产品成本所进行的加成（ markup ）定价，亦称为加成定价法（ markup pricing ） [2] ；价值法是根据需求端或是产品的价值所设定的价格，也可称为超值定价法（ value pricing ）或是需求导向定价法（ demand-based pricing ）；竞争者比较法即是以市场上其他提供相似产品的竞争者定价为参考数据所拟订的价格（ competitor indexing pricing ）。在此三项方法中，价值法所能得的利润最高，当然所需要的产品竞争力也要较高（通常为寡占），成本法或是竞争者利润较差，原因无他，相关产品所处多为竞争激烈市场。
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最后需要注意，定价为产品营销的一环节，因此定价之高低与其他营销 3P 或是 7P 息息相关，包括产品（ product ）、通路（ place ）与促销（ promotion ）等。此外，如站在更高角度论，定价与整体企业比较竞争优势或是大环境亦息息相关，换言之，营销规划中之环境分析、营销策略规划与营销组合均会影响最终价格。当然，最终成交价格亦与付款条件（ payment ）息息相关 [3][4] ，毕竟付现金与付三个月到期支票的价格是不会相同的。 (1002字)
参考数据：
■ 美国PND市场TomTom首度超越Garmin
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根据美国市场调查机构NPD Group调查2007年11月PND市场销售量情况发现，TomTom以30.6%的市场占有率首度超越Garmin的29.3%，成为美国第一大PND品牌。
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由于2007年黑色星期五，PND厂商进行大流血杀价的情况下，2007年11月份的PND销售量创下新高，年成长率高达600%。其中，TomTom平均销售价格下滑36%，而Garmin的平均销售价格下滑20%，使得TomTom的月成长率与年成长率都有不错的表现，因此也顺势将TomTom推向美国PND市场王位。
TomTom从2004年4月开始在欧洲贩卖第一台行动导航装置，2007年9月TomTom在欧洲市场占有率已达51%，而在美国市场占有率为27%。为了强化其竞争力，决定买下数字图资公司Tele Atlas NV。更于美国黑色星期五，大打价格战，使得TomTom在美国的市场占有率从10月的21%，爬升至30.6%。
不过，TomTom也因此得到了代价。因为其平均销售价格下滑过大缘故，使其销售额市场占有率只有26.5%，屈居Garmin的40.1%之后。
Garmin于2007年黑色星期五的价格策略仍旧不够犀利。由于2006年黑色星期五，Garmin从原本在50%以上的市场占有率下跌至39%，主要缘故当然是其价格下跌幅度太小所致。为了不让历史重演，Garmin于2007年黑色星期五大幅度降价，不过结果依旧让Garmin失望。主要原因是比起对手价格下跌幅度都过低，而且这次更是首次跌破30%的市场占有率关卡。
NPD也发现，除了前TomTom市场占有率有所提升之外，包括Magellan及Mio的市场占有率也因为价格战之缘故，也有所提升。
但是根据2006年经验，12月这些厂商是否能够一直维持高的市场占有率仍有些疑问。因此，2007年12月的PND厂商市场占有率是另外一个观察指标，看看Garmin是不是不再是美国独占鳌头的PND业者。（719字）
关键词：行动导航装置（PND；Portable Navigation Device）、TomTom、Garmin
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表一 美国PND市场之厂商销售量占有率变化
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2007年11月
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2007年10月
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2006年11月
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Garmin
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29.3%
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49%
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39%
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TomTom
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30.6%
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21%
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8%
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Source :NPD Group，科技政策研究与信息中心（STPI）整理，2007年12月
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■ GPS手机仍旧难以取代PND
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虽然GPS芯片成本不断下跌，使得GPS手机的价格已经降至可接受的范围之内，但是GPS手机会全面取代PND（Personal Navigation Device）吗？以目前情势来看，还不明朗！
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手机一直想透过不同的应用来取代不同可携式产品，不过有些尝试成功了，有些却尚未成功。例如：智能型手机加入了所有PDA的功能，顺利取代PDA市场；手机加入照相模块，并没有完全取代数字相机的地位；手机加入MP3，也没有完全取代MP3播放器市场。
现在手机有想加入GPS功能，进而取代PND市场，有可能吗？
研究机构Canalys即提出几个观点认为暂时还不会。首先，PND装置的屏幕普遍比起手机还要来得大，这使得PND在操作上以及开车时的触控上更为容易，这是手机无法取代的。第二，由于入门机种的PND产品价格已经将至100美元以下，这使得其生存空间更加稳定。
iSuppli认为Garmin、TomTom与Mio等PND厂商让复杂的导航系统在PND产品的操作上显得相当简易，因此在使用者满意度居高不下的情况下，手机很难取代PND产品的地位。
基本上来说，许多业界人士认为PND现在最需要做的是，强化其在车用导航的地位，因为GPS手机既然比不上屏幕大小，其往LBS(Location Based Service 行动服务定位)服务发展是必然的趋势，因此为了让消费者知道即使拥有GPS手机，PND还是不能丢弃。
这样的情况就发生在照相手机身上。由于数字相机厂商不断开发功能，例如不断提高画素、照相稳定度、光学变焦与数字变焦等，使得照相手机难以超越，更强化了数字相机本身的地位。
因此，PND厂商不需要加强太多导航以外无关的功能，例如观赏数码相片、或键入MP3，应该开发更多原本导航系统需要强化的功能，才能让消费者知道PND与GPS手机的差异，这样才会走得更久。（758字）
关键词：GPS手机（GPS-based Handset）、PND（Personal Navigation Device）
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表一、GPS手机与PND之比较
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GPS手机
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PND
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屏幕大小
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2.5吋至3吋
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3.5吋以上
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操作接口
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键盘或触控
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触控
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市场定位
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LBS服务
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车用导航
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优势
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GPS与手机结合
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易于操控
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Source : 科技政策研究与信息中心（STPI）整理，2007年12月
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■ 家庭消费电子产品最爱前二名：薄型HDTV与NB
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根据研究机构Solutions Research Group针对1200位美国消费者在2007年底的耶诞采购旺季，最期望购买的礼品清单，薄型平面高画质电视机与笔记本电脑分别占据前两名！
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Solutions Research Group的报告指出，调查过程中发现，约有76%的消费者将在年底耶诞旺季期间至少买一样数字生活型态的产品。也就是说，年底耶诞旺季仍是消费者不会减低采购欲望的季节，这对厂商来说，将是一个好消息！
最新公布显示，会于年底采购数字产品的消费者中，约有35%至少会买一台薄型平面高画质电视机。虽然其未公布是液晶或电浆电视，但是以销售成绩来看，液晶电视将成为消费者购买之首选！
第二名是笔记本电脑，约有20%的消费者想在年底购买。如果加上第11名苹果品牌的笔记本电脑，则增加至25%左右。可见近年来笔记本电脑已经取代桌面计算机在消费性市场的地位。
第三名是数字相机。原本于前几年被许多研究机构看衰的数字相机，近年来除了在画素持续提升之外，功能也不断增加。尤其单眼数字相机已经不再只有专业摄影人士使用，一般消费大众也开始玩起单眼数字相机了。
另外值得一提的是任天堂的Wii以及索尼的PS3也都进入前十名的排行榜，这两者加起来高达16%，如果再加上微软的XBOX 360，则游戏机将可超越数字相机，成为在消费者心目中年底最想采购的第三名。可见得，游戏机仍是年底值得注目的产品。
位居第十名的则是次世代播放器。虽然BD与HD DVD阵营仍旧不放弃争夺次世代播放器主流规格，但是消费者仍旧期待能在年底买一款高画质的DVD播放器，强化家庭视听音响。（775字）
关键词：耶诞销售旺季、数字生活型态产品（Digital Lifestyle Product）、数字产品
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表一、前十名年底最期望采购的数字产品
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排行
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产品
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百分比
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1
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薄型平面HDTV
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35%
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2
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笔记本电脑
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20%
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3
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数字相机
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17%
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4
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桌面计算机
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14%
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5
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GPS装置
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10%
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6
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手机
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10%
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7
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数字视频摄录像机
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9%
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8
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任天堂Wii
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9%
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9
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索尼PS3
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7%
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10
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BD或HD DVD播放器
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6%
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Source : Solutions Research Group，科技政策研究与信息中心（STPI）整理，2007年10月
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(科技产业信息室-- Kyle 编撰，2007/10/19)
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