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软件开发公司还是咨询公司？信息化规划交给谁？
2008-03-18 10:07:27
谁制定的信息化规则更能满足企业发展的需求？软件开发公司还是咨询公司？
嘉华贸易有限公司是华南地区大型的销售企业，在华南各个主要城市建立有30多个办事处，其销售网络遍布整个华南。随着公司规模的不断扩大，原有的信息系统难以满足公司的需要，重新开发一套信息系统的需求越来越迫切。 公司开发信息系统的重担自然落到了信息部经理丁锐肩上，由于各种原因前几次系统开发并不很成功，丁锐早憋了一股劲，想借着更换信息系统真正实现公司的信息化。逐渐认识到信息化重要性的公司高层非常重视此次信息系统的开发，召开信息化专项工作会议进行讨论。 会上丁锐首先发言：“信息系统可以提升公司的反应速度和对资源的整合能力，大公司都把建立信息系统作为提高工作效率的关键手段。随着嘉华的发展，近两年我们也开发了一些信息系统，从效果来看并不很成功。关键原因是信息系统开发前没有进行信息化规划，我们的系统开发没有整体规划和全局意识，开发出来的东西比较零散，功能不能完全满足需要。公司已经意识到信息系统的重要性，可以借这次更换系统的机会，邀请专业的软件开发公司进行整体的信息化规划，借助专业软件开发公司帮我们定基调，然后逐步开发，这必然是事半功倍。” 丁锐的话在会上引起共鸣，正如丁锐所说，近年来公司开发的一些信息系统起到一定作用，但同样有着不少问题。随着公司的发展，这些问题正变得日益突出。丁锐提出邀请软件公司帮助制订信息化规划的观点后，大家一致表示赞同。 “丁经理的观点我不能完全认同”。一个声音从丁锐侧面传出，企管部经理刘杰提出他的看法。“信息化规划的重要性我没有异意，这一点我完全认同丁经理的观点，公司有必要建立一套自己的信息系统，而优秀的信息系统必然是建立在一份优秀的信息化规划之上的。但是我觉得由专业的软件开发公司来制订我们的信息化规划可能不是最好的选择。第一、建立信息系统的目的是为了支持公司的管理工作，管理并不是软件开发公司的强项。第二、软件开发公司首先考虑的是自身利益和开发难度，他们在制定规划时很有可能刻意突出自身的优势技术回避劣势。导致他们设计的信息系统看上去功能强大，实际运用起来并不合适，往往大量的功能不是我们需要的，那些真正对我们有帮助的功能没有被开发出来。这样的信息系统有多大意义呢？以前建立信息系统时我们不就有很多这方面的教训吗？我认为应该邀请在管理方面更擅长的咨询公司设计信息化规划，这样的规划才真正符合企业实际，是满足企业管理需要的信息系统”。 刘杰道出了公司现有信息系统根本上的不足，大家深有感触纷纷发言。 “不可否认咨询公司设计的信息化规划更能符合企业的要求，但是咨询公司能确保设计出来的规划一定可以实现吗？他们毕竟没有专业开发者丰富的从业经验。再好的规划不能实现，也是空谈，这是我最担心的”。丁锐道出了自己的忧虑。 听完丁锐的担忧，会场陷入了寂静。能够满足企业管理需要的信息系统才称得上合格的信息系统，但是一个无法实现的信息化规划再好，也只是给自己画了一张饼。是选择软件开发公司还是咨询公司？丁锐不由地叹了口气。 企业是企业信息化规划的主体 师少辉 北京北开电气股份有限公司 IT部长 看完上面的案例，我们得知：信息部经理丁锐倾向于软件公司做信息化规划，主要理由是软件公司有丰富的开发经验，规划容易实现。企管部经理刘杰倾向于请管理咨询公司做信息化规划，主要原因有两方面：一方面管理咨询公司在企业管理方面更擅长；二、软件公司开发的软件可能不是企业真正需要的。双方各持一词，好像双方讲的都有道理，那如何抉择呢？下面我们慢慢来分析。 企业IT规划内涵丰富 企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 信息化规划的前提是自我剖析 公认的企业信息化规划的做法需要如下九个步骤： 1、环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。 2、企业战略分析：明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化规划与企业战略实现融合。 3、分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。这个方面把握得更好的当属企业自己，如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。 4、企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。 5、信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。 6、信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。然后是制定信息化目标。 7、确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构，拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。 8、信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序，以及预计的时间、成本和资源；并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。 9、信息化保障分析：针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。
分析比较各方能力优劣
1、综合分析 2、软件公司主导： 软件公司在确定信息化的总体构架、标准、信息化项目分解、信息化保障分析方面有一定的优势，在其它方面都处于劣势。如果信息化规划由
3、由企业自身完成 企业在现状分析和需求方面存在优势，但其它多个方面均为劣势，虽然企业不乏IT人才，但他们大多处于执行层，是信息化的具体实施者而企业信息化项目是一个战略和战术结合得非常紧密的项目，同企业的发展战略息息相关，这部分人很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划。 另一方面，企业的高层领导虽然对企业的战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全面，或是对信息化技术有很深的了解，但因日常工作非常繁忙，很难亲自对信息化进行整体规划。 4、由咨询公司主导 咨询公司在环境因素、战略分析等多个方面存在优势，提出的方案更加专业，理论性更强。但也有不足，如跟企业的结合度不够，提出的方案过于理论化和理想化，实现的难度较大。 企业信息化的目的是改善企业管理，提高企业综合竞争能力，确定企业的发展方向、确定信息化的需求。好的规划在实施以及运营维护、改善提高过程中企业必须发挥主体作用，这个责任是软件公司和咨询公司负不起的，当然企业自身也存在人才不足、信息量不足等问题。 引进外脑，借助专业的管理咨询公司，与企业一道来制定企业信息规划势在必行。在企业为主，咨询公司为辅，企业综合多渠道的信息对咨询公司方案进行评估，形成自己的企业信息规划，再由专业的软件公司和企业一道将规划付诸实施，这是一条企业信息化实施的明智之路。 IT规划属于管理咨询范畴 李颖 汉普管理咨询（中国）有限公司 咨询顾问 这个案例我们看到该公司对自身的IT状况有较为全面的认识，从战略角度看到了信息系统配合公司发展的重要性，从管理角度发现了现有系统功能上的不足，从全局角度发现了信息孤岛带来的不良影响。 现在嘉华贸易公司的主要问题是“如何开发好新一代信息系统”，而其中的关键词有两个：“管理咨询”、“IT规划”。 好的规则需要好的管理咨询 管理咨询的目的是通过一定的方法帮助客户找出存在的问题及其产生的原因，作出客观、中肯的评价，提出切实可行的改善方案并指导实施的过程。 要想从根本上提高企业的素质，选择管理咨询是一个非常不错的捷径。企管部刘经理清楚的指出了，软件开发公司在管理咨询上的不足，以及设计、开发职能不分所带来的不利因素 管理咨询的一个重要目的还在于传授经营管理的理论与科学方法，从根本上提高企业的素质，而这些都是软件开发公司所不能的。 事实上，信息化咨询是管理咨询公司的一项重要服务内容，但也不是所有的管理咨询公司都擅长于这项工作，这与管理咨询公司本身的定位有关。 比如有的管理咨询公司是“管理咨询+投资银行”，有的是“管理咨询+人力资源”等等，说明每个管理咨询公司都各有所长，有的定位于高端战略咨询，有的定位于中低端的运营咨询以及IT服务。 因此，嘉华应该根据其自身所需，选择以IT服务为理念的“管理咨询+IT服务”为主的管理咨询公司。 根据软件过程规范的要求，需求设计和开发角色应该分开，这样便于在两个专业上都达到最优的效果。 就象财务上要求会计和出纳职能分开一样，是为了更好的做好各自的工作，实现“术业专攻”。需求设计的人不懂技术，才能更好的贴近客户需求，用先进的管理思想引导客户需求，而这正好是管理咨询公司的专长。 做开发的人应该潜心研究技术，想办法实现客户需求，从而尽可能消除需求与开发之间的矛盾，这是评价软件公司的关键性指标。所以从这个角度上来说，技术人员是不能参与调研的，因为他不可避免的会从个人开发的角度来平衡客户需求，从而损害客户的实际利益。 矛盾是无处不在的，需求设计和软件开发之间的矛盾是软件过程控制中的难点，如果由软件开发人员来做需求设计可能消除了一时的矛盾，但会带来另一个矛盾，就是客户利益与软件开发商利益之间的矛盾，而这是客户最不愿意看到的局面。 所以在明确了目标后，选择一家定位合适的管理咨询公司，能够帮助嘉华更快、更好地完成项目。 IT规划的本质是明确方向和需求 IT规划要怎么做才能既满足企业当前的管理需求，又能迎合企业未来的发展需要呢？ 企业在进行信息化建设的时候，往往容易犯这样的错误，就是不能认清IT规划的实质，容易从“结果”出发，而非从“原因”出发。 一旦这样，信息化建设就会出现很多问题，企业不知道自己到底需要什么，也不知道要解决什么，甚至不知道最终要实现什么样的目标，结果只好以失败而告终。 IT规划作为企业信息化实施的开山之石，有着重要的意义，是企业发展的内生需求，而不是“拍脑袋”的结果。 道理很简单，喝水是因为口渴，而不是别人让喝才去喝，同样，IT规划也绝不是为了规划才去规划。我们需要从源头上来分析： IT需求实际来源于管理需求，也就是在实际的运营过程中出现的管理上的需要，需要通过改善IT手段来提高管理效率、促进信息共享，以IT技术推进管理，提升企业的管理能力。 但管理需求的来源在哪里呢？是企业发展战略，换句话说，IT已从过去单纯的技术支持角色上升为影响和决定公司战略。 找到源头后我们就可以顺着来捋清思路了：要做好IT规划，首先我们要明确我们的企业发展战略，在公司总体战略的指导下，分析公司所处的竞争环境、自身现状、能力等，确定企业的管控模式，从而推导出与企业管理需求相适应的IT配套设施，也就是得出IT规划的结果。 从这个角度我们能看出，IT规划实际是属于管理咨询的范畴。 IT规划是针对现有的IT问题，研究IT建设的步调如何配合企业战略措施的，以及企业可能会付出多大的代价。但它并不能直接解决管理问题，管理要落地还需要通过IT系统的实施。 IT规划只是漫漫长路的开头，它不仅需要企业有着明确的目标，还需要相关的项目人员有广阔的视野，借助专业公司的帮助，才能够尽快开发出真正满足企业管理需要的合格的信息系统。 信息化规划，谁有资格 随着各业务板块的IT需求越来越多，信息化部门对这一现象的应对措施，通常是以打补丁的方式修补着运行中的信息系统，然而这一做法的直接后果就是补丁越来越多，小补丁系统之间的数据逻辑关系日益复杂，导致新的IT需求无法实现。更为糟糕的是，随着不断的改动，原来正常运行的信息化系统也失去原来的可靠性、稳定性，信息化建设的路越走越窄。 那么，一个快速扩张的企业如何进行信息化建设，有没有可能规划一个好的路线图指导信息化建设？这个路线图谁来规划，又怎么能保障路线图的科学性、实践性？这种关于路线图的设想，其实就是我们通常意义上指的信息化规划。 很明显，信息化规划是一个非常好的方式，有了路线图，行动有目标，有了资源配备需求，同时还能制定符合实际的工程进度表。然而在实践中，信息化规划的效果并不理想，大部分信息化规划的结果都被束之高阁，某企业的信息化项目评估过程时，需要之前的信息化规划文件，信息化部门翻箱倒柜，竟然无法获得。这表明有些信息化规划距离企业现实太远，在规划过程中想当然，理想、抽象的思维方式决定了规划结果根本不具备指导意义。 信息化规划为什么会出现这种结果呢？规划内容本身的复杂性和跨学科特点使得规划工作具有极大的挑战性。一般来说，信息化规划包括以下内容： 其中建设策略规划解决的是企业信息化的整体方向性问题，系统需求规划解决的是某个系统的方向性问题。建设策略规划对于解决高层对信息化的各种顾虑，回避信息化风险方面有着非常重要的作用，而系统需求规划，则是解决了信息化对管理的价值提升问题，并能明确某个系统对企业的价值贡献的量值。很明显，这两块工作都不是轻易能够完成的。 在嘉华贸易有限公司案例中，有两种倾向性意见，一种是选择软件公司进行信息化规划，一种是选择咨询公司进行信息化规划。同时大家都非常清楚，其实这两种方式都不是最优选择，都面临着巨大风险。 选择软件公司，软件公司是技术导向的，对于表1中企业管理内容的理解、业务特点的把握、业务流程趋势的考虑明显不足，随着企业操作人员、管理人员业务素质的提高，信息系统肯定要不停地反复。 选择咨询公司，虽然很多咨询公司在管理上具有明显的优势，能够理解企业的真正需求，但在表1的信息技术方面却存在严重的短板，不了解技术的可行性，使得规划报告头重脚轻，老板很满意，到操作时没有可行性。 信息化规划涉及业务管理与信息技术两个学科，需要对两块内容都非常熟悉才具备信息化规划的资格，所以在选择合作伙伴时尽量选择有企业管理、信息技术双重背景的项目经理，或者搭配合理的综合性团队，才能保障规划的科学性。
规划不是简单的A或B
规划不是单项工作，而是复杂的综合系统工程；它不可能是简单的A或B，而是A+B或A+B+C+……的综合。应该避免单向思维，应用综合的思维方式。 丁锐们应首先知道规划的
丁锐们应坚持“以我为主”的原则，即不能被合作伙伴牵着鼻子走。“建立信息系统的目的是为了支持公司的管理工作”，刘杰的这句话道出了一个组织实施信息化的本质。因此，为实现这一目的，首先必须清楚组织的需求是什么，而能够真实感觉到这些需求的只能是组织内部人员。外部人员很难在短时间内做到，因为，这些需求往往与组织文化紧密联系。 由以上两点可以清晰地看出，信息化的实质是管理，因此咨询公司更具优势，而专业软件公司在这方面相对要弱得多。但对该咨询公司的要求必须是既懂管理又明白信息技术，且熟知两者的相互联系，如何选到这样的公司，则是丁锐们的能力体现了。 在规划的制定中，丁锐们应参与始终，一方面保证组织的需求可以让咨询公司最真实地理解；另一方面，丁锐们应通过各类专业软件公司了解技术实现的现实状况和发展前景，以保证规划不会是“空中楼阁”。 同时，在此过程中可选定一两家专业软件公司，提出咨询公司的意见，毕竟今后的具体实施可能仍然需要该类公司参与。另外，通过参与始终，在今后的具体信息化建设和系统余味管理中，丁锐们都是立于掌握本质的基础之上，使组织信息化的发展掌控在自己手中，真正发挥出CIO的职能作用。 咨询公司+软件公司 企业信息化不能脱离自己的实际业务，交给顾问咨询公司，可以说咨询公司是从整个行业层面上去看待问题，或者说它是希望你按他的建议去做，是把你打造成咨询公司心目中的样子。而给软件公司来做，我们也很清楚一个软件公司对企业的管理是不擅长的。 回到案例中，嘉华贸易有限公司是华南地区大型的销售企业，对于这类大企业来说，任何一个顾问咨询公司不可能将它的业务梳理得很清楚，也不可能给出一个很全面的解决方案。能发挥咨询公司的特长的是，从管理层面上给予建议。 信息部经理丁锐梳理公司的业务流程，对现有的系统进行统计，在功能方面进行了解，在适合业务的情况下，决定系统还是否具有扩展性，淘汰不具扩展性的系统。在熟悉业务流程的基础上梳理公司业务框架。 对自己公司有了一个大体框架以后，丁锐可以向有这个行业经验的咨询公司咨询，在框架上咨询公司可以给予帮助，同时对于公司的管理也是个很好的建议。根据咨询公司的建议结合自己的理解拿出一个适合自己的系统框架。 在对业务熟悉和了解了基本框架后，选取一个好的软件公司就不是一件难的事情了。同时，丁锐也应该注意。公司业务对于软件公司来说可是一个大的难关，所以这个时候丁锐应该找个咨询公司监督软件公司的实施过程，以免软件不能达到预想的效果。 嘉华贸易有限公司的信息规划应该由自己疏理业务，将咨询公司和软件公司的特长结合起来为我所用。 借软件公司定基调 信息部丁锐经理为了提升公司的反应速度和对资源的整合能力，提出重新开发一套信息系统，认为这项任务越来越迫切，需要立即邀请专业的软件开发公司进行整体的信息化规划，借助专业软件开发公司定基调，然后逐步开发，这样可以事半功倍。 由专业的软件开发公司来制订信息化规划可能不是最好的选择。 第一、建立信息系统的目的是为了支持公司的管理工作，管理并不是软件开发公司的强项。 第二、软件开发公司首先考虑的是自身利益和开发难度，他们在制定规划时很有可能刻意突出自身的优势技术回避劣势。 认为咨询公司设计的信息化规划更能符合企业的要求。 两位经理讲得都很好，关键是要讲两位讲得结合起来，做好信息化建设规划既不能仅依靠软件开发公司，也不能仅依靠咨询公司设计。两者各有优劣，不能单单仅仅依靠其单一方面。 要做好本单位信息化建设规划，首先调查分析、弄清信息化建设的目标和任务，然后可以找咨询公司根据目标和任务来规划设计，找软件公司从软件开发的角度来说明采用何种技术和方法来设计开发。 最后再通过内部研究分析调整规划设计，确定公司最后采用的规划建设需求书，采用招标的方式筛选出一家开发实力较强的软件公司进行开发建设。（计算机用户） |
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