信息化规划： CIO必须回答的七个问题

信息化规划： CIO必须回答的七个问题

作者：赛迪顾问股份有限公司信息化咨询中心总经理 赵刚博士

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战略匹配、架构清晰、循序渐进，信息化规划为组织的CIO们提供了战略性的信息化建设指南，它所带来的是对重大决策失误的规避，是科学的信息化建设的基础。 一直以来，很多组织在信息化建设中“重建设、轻规划”，有了失败的教训和沉重的代价后反思自己的信息化道路，才开始考虑和进行信息化规划。 信息化规划是信息化建设中非常重要的一个阶段，按照20/80的法则，20％的信息化规划工作能够为组织贡献80%的价值。但是，面对信息化规划，很多决策者依然举棋不定。究竟是什么样的困惑使得组织的CEO和CIO们犹豫不决？本文中，笔者结合多年信息化规划咨询经验，试图从信息化规划的决策过程来剖析这些问题，并寻找解决的办法。 WHY 为什么要做信息化规划 “凡事预则立，不预则废”，这是至理名言。规划是组织高效、和谐运作的基础，国家有五年规划，城市有城市规划，企业有企业战略规划。 信息化是一个有组织的系统工程，顺理成章应该进行信息化规划，但是组织的CEO和CIO们在做不做信息化规划的问题上还总是很迟疑。 最典型的顾虑是信息化规划究竟“值不值”：网络建设能够立刻实现异地通信，硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产，软件应用能很快满足各个部门的业务需求，但信息化规划咨询能提供的仅仅是“软性”服务，看得见的只是几本咨询报告，规划的蓝图究竟是不是适合也要留到将来检验，短期内看成绩似乎并不明显。 这就让很多组织的决策者对信息化规划投资产生了顾虑，愿意花几千万买设备，但不愿花几十万买咨询。 回答这个问题，要明确信息化规划的目的。一般来说，通过信息化规划，组织要实现的基本目标可以概括为“贯彻业务战略，把握业务需求，优化业务流程，规划IT架构，明确实施策略，导正投资方向”。 首先，信息化规划解决的是IT与业务的断层问题。信息化的目的是通过信息技术手段的应用来变革业务和管理运作模式，提高业务运作的效率。但是，在规划缺失的信息化建设中，一边是IT部门兢兢业业，一边是业务部门埋怨不断，于是上千万的IT系统成为摆设，业务部门在重复手工作业的同时还增加了IT录入的“负担”。 信息化规划要做的事情是分析组织的业务战略，了解业务部门的需求，优化业务流程，使得战略目标落实到组织的业务流程的执行，“固化”到组织的信息系统，这是一个管理咨询和管理变革的过程，它的价值已经在咨询过程中通过管理理念的灌输、业务流程的优化、业务需求的梳理潜移默化到组织的运作系统中。 其次，信息化规划解决的是信息化工程的目标、战略、架构、实施和投资策略的问题。信息化是一个复杂工程，没有规划，产生的是信息孤岛和杂乱无章的接口。对组织而言，往往前期不肯花钱，不肯花时间，最后造成更大的浪费，更大的损失，信息系统成了巨大的投资黑洞。战略匹配、架构清晰、循序渐进，信息化规划为组织的CIO们提供了战略性的信息化建设指南，它所带来的是对重大决策失误的规避，是科学的信息化建设的基础。 WHEN 如何选择信息化规划 与建设的时机 在决定做信息化规划后，组织经常面临的问题是：信息化规划是在业务战略规划之后做还是并行做？没有业务规划怎样做信息化规划？是在信息化规划做完后再开始实施，还是边做规划边实施？先期实施的项目如何纳入信息化的统一规划？......这是关于信息化规划时机的问题。 信息化规划的一个基本原则是信息化战略与业务战略的匹配，信息化战略要支持和促进业务战略目标的实现。 通常，组织在进行信息化规划之前，需要有较为清晰的业务战略目标、思路和体系，这是一个基本前提。但是，另一方面，信息化战略也是业务战略的重要组成部分，业务战略体系又要求IT部门能够提前给出信息化战略作为其重要构成。这本身是一对矛盾，只有通过业务战略与IT战略的互动和沟通来解决。 通常的做法是：先进行业务战略的规划，并考虑信息化战略作为其基本构成的作用；再按照业务战略的要求进行信息化规划，并提出对业务战略的改进和调整。这并不意味着不进行业务战略规划就无法进行信息化规划，在没有进行业务战略规划的情况下，只是需要组织在进行信息化规划中，先进行业务战略的理解。 规划的目的是为了避免盲目的实施，因此，一般的原则是在规划完成后，再分阶段进行实施。但是，很多组织迫于业务部门的紧迫需求的压力，在规划前或者规划中就已经开始了信息化建设，这是一种急功近利的表现，不利于保证规划的整体性和全局性，应当是组织尽量克服和避免的事情。 至少应当在战略目标、总体架构和基本标准确定后，再开始实施。先期实施的系统应尽量按照总体规划的最新要求及时修正和更新，保持与总体规划的一致性。 WHO 谁来做规划 首先，信息化规划的主体依然是组织自身。笔者建议，在组织内，这项工作的牵头部门也要放在综合管理部门而不是技术部门，由综合管理部门牵头，技术和业务部门参与共同制定信息化规划。 其次，外来的和尚好念经，信息化规划制定中推荐引入专业的第三方咨询公司，借助他们的经验和中立性来帮助组织完成信息化规划。但是，咨询公司只有建议权，最终的决策还要组织自己来做。尽量不要为了节省投资把信息化规划委托给产品厂商、实施商或者监理公司来做，其效果也一定大打折扣。 就像在建筑工程中，设计规划的工作要由专业的设计院来做，而不是交给材料商、承包商、施工队或者监理公司来做，委托专业的第三方咨询公司做规划是更明智的选择。 WHAT 信息化规划的内容是什么 信息化规划要以组织业务战略目标为指针，以各部门的业务需求为基础，结合行业信息化的最佳实践和对信息技术发展趋势的掌握，梳理业务流程，革新业务模式，定义出组织信息化的远景、使命、目标和战略，规划出未来3－5年的信息化架构和实施策略。 信息化架构规划涵盖业务架构、信息架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与硬件基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构等，也包括架构之间的接口标准，为组织提供一套完整的信息化建设蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。信息化实施规划将提供实现组织信息化架构的项目管理，分期实施计划，投资预算，资源配置方案，组织建设，产品选型，效益评价和风险规避措施等策略建议。 HOW1 如何进行信息化规划 信息化规划一般分为四个阶段：第一阶段，首先进行业务战略理解，在此基础上从业务和IT两个角度进行现状评估，找出问题，在与行业最佳实践和IT技术发展趋势比较的基础上，发现差距，设定努力的方向；第二阶段，梳理业务需求，优化业务流程，创新业务模式；第三阶段，设定信息化远景、目标与战略，并进行信息化架构的规划；第四阶段，进行信息化实施规划。 HOW2 规划如何赶得上 变化 有一句话叫“计划赶不上变化”，在信息化规划制定、论证和落实的过程中，组织所面临的经营环境可能瞬息万变。大的变化包括由于战略转型、机构改革、并购重组等发生的战略、组织结构和管理模式的变化；小的变化包括业务和管理流程的变化， IT技术的日新月异。信息化规划如何适应这种变化？ 信息化规划通常是按照3～5年制定的，为了保证规划的时效性，希望根据中长期规划每年进行年度IT的规划，来适应业务与IT环境的变化。 遵循企业架构（Enterprise Architecture，简称EA）进行信息化规划是规划“以不变应万变”的基本思路。从业务、信息到技术，每一个架构都用标准的方式进行表述、规划和建设，架构与架构之间的接口也遵循一定的标准。 在任何一个组件发生变化时，这种变化变得异常简单，像积木一样，可以灵活地进行重组和更新，满足组织在战略、组织架构和管理流程上的调整。 尽管企业架构的理论与实践还都不成熟，但在组织信息化规划和建设中，遵循架构的思想，将有利于规划对变化的适应。 HOW3 规划如何落地 不可避免，有一些信息化规划的项目是失败，主要的问题是规划的可操作性不强，规划悬在空中，无法落地。究其原因，一是规划人员缺乏实施经验，没有充分考虑实施的复杂性，使得规划在实施中处处碰壁；另一方面则是在具体实施中，实施人员“具体问题具体分析”，将规划束之高阁。 规划要落地，沟通是基础。首先要要求规划人员有实施经验，实施人员有全局视角，但建立双方的沟通机制更为重要。要让实施人员较早了解全局的规划，要让规划人员指导实施的过程。双方的持续有效的沟通是规划项目落地的基本保证。 在规划与实施之间进行更为细致的业务流程分析与系统设计，是衔接规划与实施的重要手段，这些工作可以委托咨询方，也可以委托实施方完成，关键还是保持双方的有效沟通。