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非常荣幸有这样一个机会与大家一起交流IT战略与架构这一话题。 跟几位咨询公司老师谈到的IT治理、IT外包、IT投资回报、IT与业务的关系，这几个话题都是与IT战略与架构分不开的，IT治理的核心和基础是IT的战略和架构，IT治理要围绕着企业的IT架构设计来做，如果一个企业没有一个整个的IT架构，何谈治理。信息化建设是要有一个过程的，一开始要规划，然后架构的设计，然后是建设，最后才是运维。另一个方面，IT与业务之间的关系这个桥梁怎么来建，IT架构就是来搭建IT的战略、业务战略与IT系统实施之间的桥梁。IT的投资回报，怎么来做更科学，能够节省IT投资，真正为企业的发展带来价值，这也是通过IT的战略与IT的架构设计，通过架构细化到具体的项目上做出来的。IT外包，企业的IT建设方向将会是什么样的，它将提供什么样的服务，整个IT的体系结构该是什么样的，外包什么东西，这些都是要通过战略的明细以及IT架构的设计来做的，有了设计才有可能谈到外包。 所以我今天的话题是搭建业务战略到IT系统间的桥梁，今天我重点来交流三部分的内容：第一、信息化的总体架构是什么以及它的作用;第二、信息化的总体架构的标准框架模型以及它的规划方法；第三、总体架构在国内企业的应用实例。 信息化的总体架构是什么，这要从整个信息化的过程来看，如果一个企业在信息化是空白的时候，它首先要去找相关的资讯去学习，然后吸收借鉴那些信息化成功的企业的经验，学习之后，企业的IT并不是单纯的上系统就会为企业创造价值，它是成本的东西，只有发现了IT能给企业管理和业务带来提升，企业才会投入，这要怎么来论证，这就要通过企业整体的规划来做，这涉及三个层面的内容：一个是IT的战略层面的规划，就是来论证整个IT的商业价值以及IT的建设的远景目标，还有一个对IT战略的具体的明晰，然后在基于这个整体的IT架构设计之上，再分解识别具体的IT项目，然后进行投资预算，这是一个完整的IT规划。有了规划，我们再去进行IT系统的选型，也就是IT的采办以及实施，当然系统实施完毕之后并不是信息化的结束，要有IT的支持和服务，这也就是刚才陈老师讲的ITIL所管理的内容。系统上线后，怎么样让系统的可靠性，稳定性，可用性做的更好，能给业务提供更多的支持，这才是ITIL管理的东西。然后现有的信息化系统的运维很正常并不代表着信息化的终结，而要不断地完善，并且企业还会有新的需求，还要进行进一步地改进和提升。在整个实施过程中，为了规避风险和漏洞，这要涉及到IT审计的问题。在整个信息化的过程中，企业的IT管理者，也就是CIO以及IT的主管，它应该关注什么呢？首先，最主要的，他要回答企业的管理层和股东所关注的问题：IT的商业价值以及投资回报，我在IT上的投入能否为我的企业带来价值，IT的投入是推动业务和管理提升的杠杆，还是一个陷阱，还是一个黑洞。当然有很多企业上了信息化之后，不但他的业务运作效率没有提升，而且还影响了业务运作，它把业务运作打断了，因为在上信息系统的时候，它对业务是需要做调整的。另一个问题就是投资之后能否保证IT项目的成功，我花了钱之后，这个系统能不能上线，这个也是很关键的。 另外一个方面，是IT自身的挑战，CIO要明白一个企业的信息化建设的方向和目标是什么，还有一个是IT资源的投入，IT资源的管理，资源管理有两个方面是重点，一个是IT团队建设，现在很多企业的CIO的状况是光杆司令，底下没有人，过上几年后，CIO就没办法干了，所以队伍一定要建立起来，但是现在有些企业特别是国企的IT部门处于弱势，也不重视，当然一些民营企业也存在这样的问题，一些老板他认识不到IT价值的时候，认为那么IT人员是没有用的，还有一个方面是资金的投入，CIO要说服管理者花这笔钱建这个系统的价值在哪，要获取足够的资金，当然IT的投资是很难的，有很多企业要做一个IT的项目确实很难。 另外一个方面IT与业务的关系，CIO上IT了，你要说服管理者花钱，怎样找到IT能够推动企业的业务与管理提升的关键点。另外，在信息化的过程中，要涉及到IT部门与业务部门之间的沟通与协调，业务部门提出很多需求后，IT部门要有答复。整个IT系统的平台如何去搭建，IT的方案怎么去确定，供应商如何选择，这一切都是CIO要关注的。这个关注要有一个系统的解决方案，这要怎么来做呢，这就要涉及到IT架构的设计这个话题了。当然，要回答这些问题最终归结到一个点上：规避IT建设的风险，风险怎么来规避，这就是IT规划所要回答的问题。 现在很多企业也都已发现，一个理性的信息化建设是要做规划的，规划能规避企业实施信息化的大量的风险，首先是综合方面的风险，信息化要在企业内达成共识才可以推动，项目的驱动力要老板积极的参与，软件采办的过程中，软件供应商与企业存在一个信息不对称这样的风险。IT投入的风险，资金的投入，人力资源的投入，还有对业务影响等这样的风险，都可以通过规划来规避的，还有一个方面就是在整个信息化进行过程中的风险，选型的风险等等，但是最重要一点就是无法集成信息孤岛，这些风险都应该通过规划来规避。 因为我们没有一个整体的规划，没有一个整体架构设计的时候，企业的数据就有可能是不一致的，它都是基于固定的需求来做的，这些理应通过IT规划规避掉，但是很多企业没有意识到规划的作用，上次我们做了一个简单的调查，在北大CIO班上，现在做信息IT规划的企业大概有50%多，但是目前这个IT规划做得都不是很到位的，也就是通过规划规避的这些问题没有解决。现在虽然很多企业做了IT规划，但是并没有起到预期的结果，具体地体现在以下几个方面： *IT系统支撑企业业务与管理提升的关键点不明确，难以评估IT系统的投资收益； *企业业务战略与IT系统之间缺乏清晰的联系框架，IT愿景目标缺乏细化的支撑框架； *应用系统覆盖的业务范围，以及系统之间的边界划分模糊，没有明确的系统间集成与接口定义，导致后来的应用系统之间难以集成，增加了消除”信息孤岛” 成本； *没有明确IT系统主流平台，以及制定相应IT标准，造成在IT系统选型时无所适从； *没有在整个企业层面进行数据的统一定义，制定统一的数据标准，至使不同应用系统中的数据唯一性无法保证，造成各个业务领域数据报表统计口径不一致，数据报表不可信； *IT系统对适应业务的变化，当业务流程变化时，IT系统升级困难，需要重新实施或开发 一个完整的IT规划包括三个层面，一是IT战略层面的规划，一个是IT架构层面的规划，再一个是IT信息系统层面的规划，这几个层面之间是什么关系呢？IT战略主要论证的是从业务战略到IT建设的远景之间的关系，论证的是IT的商业价值，架构是把IT的具体的建设目标和远景做了更细化的描述，从数据、应用系统等去细化。另一个方面是IT基础设施的架构包括网络平台 ，软件平台，系统管理和开发等等相关的标准和规范，IT架构要基于业务架构来做，也就是业务战略要有业务IT的流程体系，把业务架构梳理清楚之后做出来的。
IT总体架构如果做得好，它有两大优点，第一个方面，它提供了一个完整的IT技术解决方案，这是与企业的业务目标和商业目标一致，这样IT投资就不是胡乱投资的了。另一个方面，它可以牵引需求，管理需求，引导需求，把IT需求纳入一个标准的框架来去分析，最后落实到具体项目上，这样可以避免IT的胡乱投资。现在很多企业在没有规划的时候，很多部门都提得是一样的需求，因为企业没有一个整个的架构设计的时候，就没法回答这些需求怎么去定位，怎么样去实现，这样做项目的时候，还是分别基于需求去做，最后造成了重复的IT投资。 整个企业的IT架构包括哪几部分，根据国际通用的做法，IT架构的最佳实践做法叫企业总体架构，包括企业的业务架构，企业的信息技术架构，数据应用和基础设施这几方面内容，这都是基于企业的战略引导做出来的。那么对于我们IT所关注的信息技术架构有哪些内容,应该做到什么层面才具有指导意义。对于企业的IT架构的设计一层一层的细化，细化到IT的标准，才会有真正的指导作用。IT的架构有几方面：应用架构，数据架构和技术架构三个维度，层面的细化有概念层的模型，逻辑层的模型，还有物理设计，最后到详细的设计。对应的一些模型规范标准在概念层面会有一个整体的框架的模型，在逻辑层面有系统层面的模型，在物理层面有技术与产品的标准，在详细设计上会技术的规范和指南，必须把架构的框架一层一层细化，细化到具体的IT标准上，这样我们的IT战略才会通过架构落地，通过标准来指导IT系统的建设，指导IT系统的选型，指导外包。 从整个IT管理角度来看，企业信息架构的价值体现在几个方面：第一、它可以搭建企业IT战略与IT系统实施之间的桥梁，当然IT战略是从业务战略得来的，所以实际上是建立起了业务战略与IT系统之间的桥梁，使IT战略可以执行，如果没有IT架构的话，我们所制定的远景蓝图是不明晰的，所以业务无法构成。第二、是把规划出来的IT的远景蓝图细化了，从数据、应用、基础设施几个层面层层细化到标准，这样便于沟通，达成共识。第三、IT部门可牵引需求，管理需求，同时在数据这个层面，在整个企业内部数据与IT平台就可以很好地共享了，因为做的是一个整体的设计，是基于整个企业的业务的架构，这样就可以避免IT的重复投资。第四、就是谈到的信息孤岛及信息集成的问题，有很多企业建信息系统的时候根本就没有什么规划，都是基于固定的需求来做的，做了很多系统，都是孤立的，系统之间没有什么关系，而且平台也是不一样的，管理的数据定义也是不一样的，这样集成起来就难了，而且有些系统根本就无法集成。如果我们有整体规划后再建系统，这样就会节省整合信息系统的成本，而且会避免出现要集成这个问题。第五、如果有了整个系统的设计，有一个细化的标准，那么在软件包的选型和技术应用系统开发的路线上，可以使们软件包的选型更有依据了，我们做好这种设计是基于标准来选择的。 那么对于一个企业，架构能力实际上是IT部门的核心能力，国际上评价一个IT部门和IT组织能力是依据它的架构设计能力来评判的，因为架构是IT管理的核心，IT治理，IT外包以及ROI投资、业务与IT之间的关系，IT价值论证，在国际上都是通过整个架构框架设计来做的，所以在国外是把IT架构设计能力的成熟度作为IT组织能力来评估的。 最近几年提出了一个SOA的概念，SOA是架构设计的一个思想，一个风格，IT架构的设计就要结合SOA的思想，这样就引出了一个面向IT服务的架构成熟度的模型，在整个IT架构设计中是否更多地符合SOA的思想，怎么来评估？分为几个级别，一个是架构适应性，业务变化时，这个架构适应的程度如何，一个是成本的投入，通过架构设计，在成本投入上是否更细化，更明确，还有一个是业务接口，IT与业务之间的接口是否明晰，资源的投入主要是通过IT架构的框架做出来的，看在这方面是否明确，另一个是组织，是分布式的还是集中式的，另一方面是流程的自动化，就是架构支持业务和流程的自动化程度，这六个维度来评估这个架构是否更多符合SOA的思想。这个级别是从一个初始到一个动态，这个架构符合SOA的思想最理想的状况是这个架构是动态的，业务无论怎么变化，IT系统不用重建，都可以立马实行上去。当然这是一种最理想的状态。这是我们IT人一直追求的目标。 下面我就介绍一下信息总体架构的标准的框架模型和规划框，以及相应的架构规划方面的相关资讯，最权威的企业总体架构模型是Zachman的架构框架模型，Zachman是IBM的首席架构师，他在80年代中后期到90年代初的时候，就已经把整个IT架构的框架模型规范了，这个模型可以从两个维度来看，一个是横向，一个是纵向，横向的维度是数据、功能、网络，人的因素、业务的驱动力;纵向的因素就是架构的层次，比如规划层、概念层、逻辑层、物理设计以及具体细化的标准。
在华为做规划时，做整个的IT的规划，它把战略架构IT项目执行规划完全贯穿起来的，从业务战略到IT的战略，它会论证商业的IT价值，对IT能力评估，而且IT战略规划融进了整个业务规划里边来做，它有项目层面的规划，有项目的执行计划。目前整个规划是完全围绕着架构来进行的，由架构来牵引，然后需求只是一个推动作用，华为有IT架构规划部，有专门的团队来做。这是IT部门所牵引的部门。整个架构规划的作用就把原来混乱的系统之间的关系做了一个梳理，原来的集成关系特别复杂，在APS、ERP、PDM系统周围主要有80多个小系统，集成异常复杂，最后通过架构的梳理把它整理规范出来。 另一个案例是李宁集团的，由于企业要国际化，它的整个产品设计体系变了，所以现有的系统对产品的定义就不能用了，它的产品编码体系都是不太合理的，还有一方面它的高层要做统计决策的时候，需要可靠性的数据的支撑，在这样一种情况下，提出了数据的规划和数据标准化的项目，实际上它是整个IT架构规划的核心内容，做完这方面规划后，使数据得到了规范，所以数据的一致性、准确性、可行性得到了保证，这样可以支持高层决策，而且在整个数据体系过程中是结合行业的标准的，结合耐克等比较好的标杆进行研究结合它的企业去做，把整个数据的规划跟国际上的通用的标准结合起来，能够适应国际化长远的发展，同时这项工作是它国际化和集团化最基础的工作。 企业架构包括业务架构、应用架构、数据架构和技术架构四部分，虽然它们有内在的逻辑，但是在具体项目运作过程中，根据不同企业的侧重点，是可以分别进行的，这样在做的时候，相关的研究课题，我总结了一下，有四个方面：整个企业的IT架构是高层面的框架型的架构规划，更细化一下，我们可以延伸出数据架构和数据标准化的规划，有应用集成架构、应用接口标准化的规划、基础设施的架构规划以及各组件的标准化的规划。 |
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