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中国的企业，不论是否做全球化的经营，是做国内经营，还是做区域经营，实际所面临的都是一种全球化的竞争。中国的企业和国际化企业，在管理上存在哪些差距?针对这些问题，用友是如何协助企业来解决的?
用友软件股份有限公司助理总裁 唐肖鲁 用友在中国集团化企业管理信息化方面的积累 今年是NC高端业务线发展10周年的重要年度，用友公司作为亚太地区最大的管理软件供应商，已成功为中国的集团企业量身定制了不同的企业管理信息化解决方案，用友NC已在2000家集团企业获得成功应用，目前已形成了38个领域和行业解决方案。如此多的客户不仅为用友公司带来了丰厚的收入，同时也为用友获得了更多的管理经验和管理实践的积累。对用友NC产品的发展起到了很大的作用。 从98年国务院开始下文成立集团企业开始，到了今天也正好十年的时间，中国的集团企业管理的发展，基本上有三个大的阶段，第一个阶段是成长期，通过营销、生产、服务模式的创新扩张规模。此时企业的内部经营管理是放在第二位了。 当企业提出强调经济业务完整、准确、具有清晰的核算与报告，以及营销体系的统一管控，生产计划的合理安排时，则进入第二个阶段，成熟期。企业经营管理的核心目标这个时候变成了企业资产的保值增值。管理组织，管理模式，产品、技术、市场和品牌创新成为企业创新的重点。企业开始考虑计划预算管理、资金统管、成本费用控制、集中采购和生产管理流程与工艺流程。等进入第三个阶段则要优先考虑风险控制。这个时候企业内部创新，核心重点进一步升级到制度文化，考评与绩效模式的创新，而企业的内部管理进一步加强，包括了它的整个的业绩与考核评价体系的优化，企业商业模式的优化和稳定，企业的决策流程的优化。同时借助于信息系统，全线业务的实时监控。这个阶段，我们称为稳定期。 从管理模式上来看，中国的集团企业多采用业务经营型和战略管控型。用友NC从3.0版本以后，进一步地向各个行业的纵深开始发展，细化到行业，做出各个行业的核心业务系统。今年我们的核心设计思想进一步升级，变为三化的设计思想。 中国集团化企业和国际先进企业在管理上的差距 中国的集团化企业和世界上的先进企业相比，差距很明显，而要实现全球化集团管控，就要找出差距，弥补差距，才能进一步加强企业的竞争优势。 下图是关键指标的对比
之所以产生这些指标差距，原因之一就是管理手段落后，管控力度太小。接下来重点分析下来它包括几个方面： 第一：配合战略落实的资源部署不到位造成资源浪费。关于这点，我建议进一步加强企业的运算管理。 第二：配合战略落实的责任落实不清晰，结果导致降低资源效率。要进一步加强我们的考核评价体系、考核评价机制，就要考评体系。 第三：管理模式、制度落实难，监控难，必然使企业的风险增大，所以说强调要进一步加强内控。 第四：资金分散、采购分散、资产分散，业务协同紧密度差导致资金使用成本、采购成本提高，资产设备使用率降低，而降低了集团规模效益。这就需要通过资金集中管理、集中采购管理，统一资产管理来加强集中管理。 最后是基本档案、信息标准，业务流程不一致，基础管理薄弱，造成业务复制、管理复制难度大，管理成本高，这就需要建立统一的信息化平台，借助信息化，完善基础管理。 这些方面实际上也是我们产品设计和解决方案设计的核心重点。 用友集团管控信息化解决方案 用友集团管控的方案一直到5.0版本的核心都是帮助集团企业建立一个内部管理的平台，在这个平台上构建企业的业务，从顶层配合战略落实，到各个业务的运作，这个过程中消耗的是人财物三大资源。从5.01版本开始，增加二次开发平台，结合企业管理的需求，形成个性化的开发。到了SOA时，它的核心则是通过运用集成平台，把包括第三方的整个系统集成到一起，通过企业的页面进行权限识别集成，而进一步使整个业务集成，构成完整的企业内部经营管理系统。当企业需要进一步地和外部企业打交道再做了一个P-B2B模式，它包含企业和客户的业务协同，和客户的结算对帐，以及和供应商的协同业务，和供应商的结算和对帐。
用友NC集团管控解决方案架构图 从整个集团管控的角度，我们有个总结，三管一考核，三管叫做管人、管钱、管资产，即管集团化的财务管理，资产管理，人力资源管理，考核就是业绩考核，是一些关键指标的业绩考核。财务管理分为四层，第一层是财务管理的基础，要求内部控制、多会计准则，语言以及不同的审计，与国际结算模式。 财务和传统的财务会计的区别在于：第一它更加强调一致性和可比性，第二还有一个内部控制和不同审计要求降下来。信息化的核心议题是资金集中管理，资产管理的系统现在社会上很多，但是他们基本上都同设备管理的角度去考虑问题了，人力资源管理如上图所示也分了四个层次这些最后可以形成多种报告，包括会计报告，财务分析报告，资产管理报告，人事管理报表，然后才能进一步支撑整个的业绩管理和决策支持。 预算管理定位在三个方面：一是配合企业的战略目标落实资源配置工具，二是它是看各个资源掌控部门是否合理使用资源的一个管理工具，各个资源的掌控的责任部门是否按照资源配置要求，去使用手中资源的一个监控工具。第三，它可以为评价各个资源掌控部门，使用资源效果进行评价的一个评价标准的标杆工具。 企业想借助信息化系统，建立起一套完整的预算管理体系，最关键的六个方面，第一个是预算模式的选择第二是相关的管理组织体系和你的责任组织体系必须清晰，第三是相关的管理制度，特别是预算管理的责任制度和报告制度必须清晰，第四是企业的样表体系必须清晰，五是预算管理的关键流程，最后是预算分析。 资金管理的两种管理模式，分别为三算合一，和集中监控，关键点是能够实时掌控到完整的现金流，维持资金流动的均衡性，防范资金风险，降低资金的占用和使用成本。用GE的模式，充分利用商业银行的金融服务，特别是对金融服务产品的组合使用，把资金占用大量地转嫁给商业银行。 法人帐户透支、循环贷款等产品组合起来使用，它的效率可以很大。会计核算包括面向对外报告的核算和面向管理的核算，而法人组织结构中，产权关系结构和管理结构不一致，却不能建立两套核算体系。如何做才能使核算体系融合，形成不同的管理报告，这可以说也是传统的财务软件和现在软件的重大差异。会计主体的设计可以是某一个法人主体，还可以是某一个考核主体。它的会计核算体系的建立，针对每个会计主体来说，可以按照不同的会计准则建立不同的核算体系。在这个架构下，如果一个会计主体按照三个会计准则分别建立了三套核算体系，形成三套报告体系，会计数据也会随之增加。我们可以通过产生会计数据的两种方式来解决，一种方式是根据业务数据让系统自动产生会计数据，还有一种是通过人工的方式输入会计数据。通过业务数据产生会计数据，可以根据不同的会计准则分别产生不同的会计数据。同时做手工输入时，按照某一个会计准则手工输入一个会计数据，系统里再按照不同的准则分别折算成其他的数据。 会计报表核心改动就是通过内控和审计要求，在表上进行调整，对我们集团企业来说很重要的一点。 集中采购有4种模式。第一种模式是集中采购、统一收货、集中结算，内部调拨。这些模式比较少见，同一局部地区的大企业更多选择第二种模式：集中采购、分散收货、集中结算，内部调拨。第三种模式是集中采购、分散收货、分别结算，各自使用，最后一种统采合同控制的集中采购。这四种模式往往在一个集团企业当中，可以按照不同的采购物资的分类，或者说把核心重要的这一类选一种模式，次要的再选用另外一种模式。 用友的资产管理解决方案和传统的设备管理有两个方面的差异，第一点它是站在整个集团的角度，从整体资产的配置计划，到整个资产的使用状态，每个资产设备处于什么使用状态，同时呢，在全集团内，资产的调拨和配置，还有一个区别是所有的设备、管理和维修保养服务在一个统一的平台上进行运作。 既便是应用基础的财务系统，系统内的大量数据，也可以产生一些财务的基本分析数据，来反映企业财务状况，从而进一步支持管理者的管理和决策。 |
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