控股集团财务管理体系初步设想
成立新维控股集团后，需要明确的是我们财务职能从注重基础核算转变为财务管理职能。具体的会计核算下放到子公司财务部，控股集团财务部主要将精力放在如投资管理、融资管理、预算管理、资金管理、财务与内控制度、绩效考核等财务管理职能。在整个集团的管理战略指导下，制定和实施财务战略，参与集团战略规划、投融资决策、绩效考核等工作，为管理层提供决策有用的信息。集团财务部对子公司财务核算与管理起到领导、组织、监督、控制、指导的作用，以控制财务风险为根本，最终实现整个集团资源的有效配置。集团财务管理体系初步设计有以下几方面：① 对子公司财务人员统一管理，实行财务人员委派制 ②建立财务会计管理中心，负责合并报表、财务分析、税收筹划工作等；指导子公司的财务核算、协助子公司建立财务管理制度，指导和监督子公司的财务工作。③建立预算管理中心，以预算为控制起点，领导和组织各子公司实施预算管理，评价预算执行结果，考核子公司经营业绩，④建立资金结算中心，对集团整体资金进行规划，归集成员企业的各项收入；统一拨付成员企业各项业务所需的资金并监控其流向；统一对外筹资，研究如何减低筹资成本，提高资金使用效率。大体财务管理体系框架如下图：
（一）实行财务人员委派制
成立控股集团后，财务的人事安排实行财务人员委派制。财务人员委派制是集团公司总部向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。 实行财务人员委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误；可以及时制止所属成员企业不按集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。委派的财务人员包括财务总监和一般财务人员。 主要是财务总监委派制，财务总监由集团公司选派，通过一定程序进入下属公司董事会，承担监督资产营运、重大投资决策以及财务监督等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。财务总监不仅对集团公司高层管理当局负责，而且全面承担和主持派驻公司的财务工作，贯彻和实施集团内部规章制度与各项财务政策，对有损集团利益的行为，有权予以制止。
（二）财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计核算与管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：制定统一的会计核算制度；建立健全集团内财务管理制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内各子公司的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划。
（三）建立资金结算中心
资金结算中心是为了满足企业集团资金管理需求而产生的内部资金管理机构，它通常设立于企业集团财务部门内，是一个独立运作的职能机构。其主要职能有：归集成员企业的各项收入；统一拨付成员企业各项业务所需的资金并监控其流向；统一对外筹资，通过内部放款调剂各成员企业之间的资金需求；办理各成员企业之间的往来结算等。
资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付。具体工作主要有： 1.统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，与银行协议建立资金结算中心，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。2. 负责整个集团的融资工作，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，集团内所有公司采用“统借统还的“集中管理”债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。
1．确定资金结算中心的管理模式
（1）收支两条线模式。企业集团资金结算中心在承办银行开设一个总账户，成员企业在资金结算中心协办银行分别开立自己的收入和支出结算账户。
成员企业收入户的资金实时归集到企业集团资金结算中心总账户，资金结算中心再根据成员企业的用款申请将其所需款项从总账户划拨到成员企业的支出户。成员企业各项业务款项的收入只能归入收入户，支付业务款项只能通过支出户。这种模式适合对资金集中管理要求不高、适当保留成员企业对其自有资金控制权的企业集团采用。
（2）现金池模式。集团公司在银行设立总账户，成员企业在总账户下设立子账户。集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。现金池模式要求实现：1. 各成员企业资金集中； 2. 对多数成员企业的对外付款采取预算管理，即成员企业事先向结算中心上报预算，未来的对外付款严格按预算操作；3. 对个别成员企业，不需事先上报预算，只要在其上存结算中心的资金头寸范围内即可对外付款；4. 为应对结算中心资金计划不准确造成的流动性风险，要求银行能够为集团总公司提供即时短期贷款；5. 要求对资金在集团内的调剂分配实行内部计价。
以上两种模式的选择还有待于进一步探讨。
2．实行资金集中管理，制定内部管理制度和相应实施细则
为了配合资金管理的需要，企业集团资金结算中心应制定规范、健全的内部管理制度和相关的实施细则：集团资金结算中心章程、集团资金集中管理办法、资金预算管理办法、账户清理及账户管理办法、违反资金集中管理责任追究办法。在实际工作中，要严格按照制度规定和实施细则进行资金的管理，以提高资金结算中心的工作效率和资金的使用效率，并及时掌握资金收、支、存的有关数据信息，保证企业集团资金的安全。
（四） 建立预算管理中心
我们目前对子公司的控制模式是领导签字授权的模式，成立控股集团后，集团财务部不可能再对下属公司签字授权，通过实施预算管理来控制和监督下属公司的经营活动，将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行全面预算管理，建议设立预算管理委员会直接对董事会负责，由董事会成员、集团财务部人员、子公司总经理、财务人员、业务人员等组成，负责领导和组织集团全面预算管理，年终对预算执行结果进行评价和考核。财务部设立预算管理中心负责组织实施预算编制、预算执行工作。预算管理委员会要通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。财务总部通过预算的编制、执行、控制和考评，对各经营单位的业绩进行日常管理。预算的编制是一个自上而下、自下而上的反复过程。其决策权掌握在集团总部，具体由公司财务总部负责指导与协调，各经营单位负责组织实施。财务预算的调整权及最终考评奖惩权也应由预算管理委员会来行使。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。重点围绕企业经营和管理的需要，全面安排预算，做好预算监测，实行全面控制，对销售、损益、成本、费用、现金、投资等进行动态管理，确保经营目标的实现。
综上所述, 企业集团财务管理模式既是一个理论问题, 又是一个操作性很强的实践问题, 所涉及内容很多，同时, 企业集团财务管理模式也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境, 企业集团的发展战略也必然处于动态之中, 其战略目标的修改或修正频率越来越高, 组织结构要作不断的调整和重新设计, 在财务管理模式上, 其控制方式、重点等也要相应变化。 |
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