|
连锁超市在中国发轫于90年代初，在此之前，中国人买食品和日用品分别在农贸市场和个体的杂货店以及城市中心的百货商店，所以我们看到，连锁超市的竞争者不仅来自同行，更多地来自传统销售渠道。农贸市场以其丰富的品种、新鲜的状态、低廉的价格使其依然保持了“菜篮子”的地位，尽管它的购物环境、服务态度、交易方式、品种受到诸多诟病。而在美国食品80％来自超市，在欧洲这个比例更高达90％。从这个角度上看，国内连锁超市的主要对手甚至不是国际大鳄，而是传统的农贸市场和杂货店，而生鲜产品的经营状况决定了超市能不能在与农贸市场的竞争中争取更大的人流量。这个道理就像建材专卖店的主要竞争者不是百安居等外国同行，而主要是建材市场一样。
1995年末，联华超市前任董事长、百联集团前任董事长兼总裁、现在上海光明集团董事长王宗南先生卸下上海市黄埔区副区长的官位，来到联华超市的控股公司友谊集团，并于1996年1月担任友谊集团、友谊股份、联华超市的董事长，在上市公司数量极其有限的时代，这是一个光荣而极具挑战的选择，这年他40岁，年富力强的岁数。在他面前的联华超市是什么光景呢？联华超市成立于1991年，从1991年到1995年是初创阶段，当时，注册资本是1200万元，网点开出41家，销售2个亿，累计亏损560多万元，一副摇摇欲坠的样子，同时期的华联超市一路高歌猛进，位居连锁超市全国第一，并于1994年成功上市，成为中国连锁超市第一股。王宗南没有被困难束缚，而是看到了连锁超市在中国的巨大发展前景，他要实现一个似乎不可能的目标：成为中国的第一。他下了两步好棋：
1996年，联华超市与家乐福合资创办联家超市，占股45％，在家乐福的成功运营下，至2007年，联家超市在上海已发展至12家大卖场，年营业额45亿元，净利润2.77亿元，单店营业额平均近4亿元，净利率6.15％，这两个指标在全国都排名第一，是家乐福在中国最成功的地区，同时也为联华超市带来稳定的收益来源和最好的学习榜样，也是联华超市管理成员的重要来源。与家乐福合资的弊端在于延缓了联华超市进军大卖场的步伐。直到2001年7月，当500－2000平方米的标准超市在大卖场和便利店的夹击下颓势尽显的时候，联华超市才开始打造自己的大卖场品牌世纪联华，这比国内同时期的物美、万佳、新一佳等整整晚了6年，当它急起直追的时候，就不得不用标准超市的利润贴补大卖场的亏损。
于运作联华超市本身，我们还是听听王宗南先生自己的说法：
“联华超市从1991年到1995年是初创阶段。当时，注册资本是1200万元，网点开出41家，销售2个亿，累计亏损560多万元。面临这样的局面，联华组建了新的领导班子，确定了联华加快发展的战略思路。分析联华超市没有盈利的原因，我们认为一是经营规模比较小，年销售2亿元对连锁企业来讲是很难盈利的；第二个原因是注册资本偏小，整个企业开店、建物流主要是靠银行贷款，财务费用比较高。因此我们在1996年确定联华超市必须加快发展。在加快发展的同时，提升管理，追求效益。1996年底，联华的门店达到108家，销售也从2个亿上升到8个亿，当年就把前面四年半的亏损全补了回来，还有盈利。可以说取得了阶段性的成果——初步达到规模，甩掉了亏损的帽子，找到了一条中国连锁发展之路。我们也更加深刻地认识到只有加快发展，才能在扩张的同时提升管理，追求效益。1996年以后又出现了新的情况，由于快速发展以后，原有的注册资本并没有增加，使得资产负债率和财务成本都比较高。因此，1996年年底、1997年年初，我们开始考虑联华超市第一次资本运作。第一次资本运作，主要是把联华超市从原来单一的国有企业改制成为有限公司，同时吸纳了两个大的公司：上海实业和三菱商事。上海实业是上海市政府在香港的窗口公司，另一家是日本最大的流通产业集团之一。联华改制成有限公司以后，资本一下子从
|
