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在“铁饭碗”概念早已过时的今天，中国员工对企业的归属感仍然存在，问题在于如何唤起
员工跳槽，作为企业负责人的你是什么反应？竭力挽留？还是很轻松地认为“没有关系，应该能够找到合适的替代人员”？ 针对全球33000家雇主的调查显示，中高级管理人才的职位空缺在中国比其他国家都更难填补，由于求大于供，现有员工的“跳槽率”正在上升。在管理层级别，这一流动率比全球平均水平高出25%。一般来说，替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。 事实上，调查显示中国员工的归属感指数远远高于其他国家。从传统角度看，中国人对他们的雇主自古以来都很忠诚，并在情感上具有强烈的责任感，即使是在“铁饭碗”的概念早已过时的今天，这种情感仍然存在。 员工归属感是评估个人与企业之间合适匹配度的一种衡量标准。它是员工们对于所处企业和企业所获成功的过程中在情感和智力上的投入。有归属感的员工们拥有某些共同的看法和信心，他们工作更努力、更稳定、更容易让客户满意、对其他员工更具吸引力，并能对企业的表现和长期发展做出贡献。 跨国公司往往拥有较完善的机制以凝聚员工归属感。相比而言，国内的企业，尤其是不少民营企业，在这方面还处在起步阶段，甚至仍是空白。因此，使员工获得完全的归属感，在公司内部建立相应制度，从而形成强大的留住人才的“企业磁场”，应当成为这些企业及其领导们首先要解决的重要课题。 建议企业建立一套切实可行的完整解决方案，来帮助企业改善对员工的吸引力、归属感和保留率。这一方案包括五个方面：建立一个学习型组织，任命能够胜任的领导者，根据中国的情况建立相应的组织机构和文化，提供具有竞争力的薪资和福利，选择正确的人员。企业要把这五个策略步骤视为一个缺一不可的整体解决方案。忽略任何一个策略步骤都将大大地削减整套方案的有效性。 在这一过程中，企业负责人这一角色十分重要。对于不少中国企业来说，在发展初期往往是依靠“老板”的“个人魅力”吸引住一批人才共同“打江山”。然而这并非长久之计，要想企业拥有长久的生命力，更好地招募和保留优秀的专业人才，除了上面提到的制度建立外，有三大策略供这些企业领导参考。 策略一：让员工清晰地看到企业发展全局 一项调查显示，“将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩”，对员工的归属感会产生最积极的影响。 要达到这一点，企业领导需要帮助员工了解他们的工作与公司商业追求之间的联系。领导者需要确保个人或团队有清晰的发展方向和绩效目标，同时准确解释公司策略，让员工清晰“看到”企业的发展全局，明确自己在企业发展过程中的角色和作用。这总会激发员工巨大的热情，我们发现邀请员工出席上一级本地或全球管理层会议，往往比加薪对他们吸引更大。 策略二：身体力行，为员工树立榜样 中国员工对领导者有较高的期望，他们更接受“身体力行”、能“胜任”的领导——在宏观层面上，领导需要成为战略家，同时也能在微观层面上进行管理。员工需要一个榜样来示范对他们的要求，这样他们可以复制榜样的行为。 如果你是一个习惯远程“遥控”，希望给了指示就能“Hands-off”(放手)让员工执行的领导，对不起，你恐怕不适合在中国当领导。如果你试图将那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作和管理方法搬到中国，员工可能更容易造成压力和挫折感，那你恐怕也无法成为一个最佳雇主。简而言之，要在中国当好老板，你不仅要能“说”，还要能“做”。这种“说”与“做”的统一甚至可能需要在很微不足道的事件上。比如办公室有杯子打翻了，员工看在眼里却不去清理，认为这应该是清洁工的工作。这时候，老板就要以身作则去动手清理，让员工看到老板有这样的习惯，由此建立相关的工作惯例。 策略三：确保及时、持续地反馈 在中国，大部分本地员工被社会的期望和外界的因素所激励，而不像在西方，员工们被强烈的个人特质所驱使来设定自己的个人奋斗目标。一家在华全球性电气公司工程部高级经理曾对我说过：“因为中国员工的工作方式……同时给予员工们及时的反馈，这比起世界上的其他地方都要重要的多”。 定期进行绩效评估，如在员工任职满三个月的时候，就是对员工的长处和需要改进的地方给予反馈以及表达对其期望的理想机会。这种绩效评估应该尽可能的公开、公正。Right Management进行的调查进一步证实，只要员工相信企业中有一批可以胜任的领导者以及向他们提供了及时的反馈时，这就会加强员工的归属感。 |
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