实践当中，我们常常会发现真理多走一步就是谬误。
而我们常常“多走”的那一步都出现在哪里？且听甄源泰老师一语中的。
在设计绩效考核指标的工作中，常见误区主要有如下表现形式：
盲目追求指标量化
由于量化了的指标比较好掌握，于是不少人就一味追求考核指标的量化，而不去关注努力方向的明晰一致，这是误区。如果指标没办法量化，我们可以用评估性、统计性指标来替代。只要努力方向与实体绩效目标一致，指标是不是量化了其实并不要紧。如果目标不清晰，却搞出了一大堆量化指标，那又会把员工引到哪儿去呢？
盲目追求指标精细
考核指标并不是越精细越好，而是跟实体绩效目标越靠近越好。设计考核指标的关键是抓重点，而不是抓精细。必要的时候考核指标模糊一点儿也无妨。
盲目追求指标面面俱到
考核指标面面俱到，最显眼的表现是考核指标太多。绩效管理责任人要牢记“有所考，必有所不考”这条原则。考核指标太多，量变会引起质变，弄得员工得出“完成考核指标是偶然的，完不成是必然的；不犯错误是偶然的，犯错误是必然的”这样的结论，那员工绩效考核就失去人心了。
考核不分个人和团队
不少人设计的考核指标分不清个人和团队的界限。比如说：对部门或者实体的“一把手”实施考核，与对这个部门实施考核，不能混为一谈。这其中有重合部分，但绝不是完全重合。一是这个部门的工作不可能只靠一把手干，需要全体员工来分担，那他的责任当然只有一部分。唯“一把手是问”在强调责任人作用时说得通，设考核指标却不能这么干。考核团队绩效，我们可以只考虑业绩指标。考核个人则必须在业绩指标的基础上再加上“能力”、“态度”指标，要区分开。
盲目追求KPI
核心的考核指标我们叫它“KPI考核指标”。这是强调它在考核指标当中的重要地位。但要注意的是：任何一个考核指标，都可以被列入KPI，任何一个指标也都可能被排除在“KPI”之外。因为任何考核指标都是只有处在与发展战略、中心工作直接关联的时候，必须把它当作核心考核指标使用的时候，它才是“KPI”。并没有绝对意义上的KPI。
指标忽略总部协调
绩效管理使用考核指标对下属单位与个人施加影响，应当体现公司意志，是公司层面的指令。因此，必须在部门之间搞好协调，一致对下。从这样的思考出发，一定要设一个部门为公司做总体的系统设计，统筹考虑，不能职能部门间各行其事。有的企业，品质保证部门有一套考核指标，财务部门有一套考核指标，计划部门有一套考核指标，人力资源部门又是一套考核指标。最后核算考核成绩时，老总就把这些部门集合起来开会。这必然是一个吵架的会，大家会不遗余力地争谁是最重要的，谁的分必须扣。最好由总经理相机而行地做个临时决定。没有总体的系统思考，没有稳定的惯常规则，这是不行的。
考核指标设计工作必须由公司绩效管理部门统筹考虑，由它把财务、计划、审计、品质、监察这些职能部门协调在总部的麾下，统一设计，统一确认，统一颁布。在考核指标体系订下来以后，再分到各个职能部门去执行：哪几个涉及品质保证的指标，该由质量检验部门落实数据；又有哪几个涉及财务管理的考核指标，该由财务部门落实数据。诸如此类。
当然，绩效考核指标设计这种部门间的协调问题，主要体现在实体绩效管理的工作中。但它对员工绩效管理的作用也是显而易见的：员工绩效管理必然要受到实体绩效考核指标的直接影响。（本文作者系国家人事部企业人事诊断中心主任。下一期内容为：“如何设计员工能力考核指标”）
