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首席执行官在领导公司变革中的作用

2009-02-28  新乡会展

首席执行官在领导公司变革中的作用

首席执行官(CEO)可以通过以下工作帮助公司的变革取得成功:传达公司变革的意义、对所要求的变革以身作则、组建一个强有力的高层领导团队、以及对变革工作身体力行。

2007年2月 • Carolyn B. Aiken and Scott P. Keller

运营分类下有关 业绩 的文章, ceo管理变革

本文包括:

在当今的商业环境下,公司不能仅仅满足于渐进式的改进工作,它们必须要定期进行业绩变革,以达到并保持领先的竞争地位。然而,令人惊讶的是,在有关如何实施变革的浩繁文件中,对于CEO 这样一位关键人物的作用却鲜有提及。在公司变革中,CEO具体应该承担那些工作呢?其角色同管理团队的角色或是变革项目倡导者的角色又有何不同呢?

根据过去两年我们同10多名高层主管开展的系列访谈,以及我们自身与公司合作的经验,我们相信,公司变革工作中没有一个单一的成功模式。此外,CEO 所承担角色的具体性质将受到一系列因素的影响,如:变革的广度、紧迫性及性质;公司的机构能力及缺陷;领导者的个人风格,等等。

虽然有上述这些变数,但从我们在10多项大型变革项目上的经验以及过去10年内开展的研究来看,我们认为,如下四个方面的工作综合起来可以为CEO 在变革中的成功角色进行定义:

  1. 让变革变得有意义。 人们对于自己所坚信的事业会尽心竭力,而一个具有强大说服力的公司变革的故事将促使人们参与变革、并提高其参与度。 这个故事产生的最终效应取决于 CEO 是否愿意在变革工作加入个性化的元素、是否愿意公开鼓励他人的参与,以及是否愿意大张旗鼓地宣传变革中取得的成功。
  2. 从思想和行为两方面以身作则。 成功的 CEO 通常从自身做起,开展变革工作。 他们的行为能够鼓励员工支持并采取新的行为方式。
  3. 组建一个强有力并专注的高层管理团队。为保证这一团队的变革力量,CEO 必须要做出一些艰难的决定,决定谁有能力及能动性来参与公司变革。
  4. 不断追求自身对变革的影响力。 当变革涉及到重大的财务及象征性的利益时,没有什么比CEO身先士卒身体力行更见效果的了。

业绩变革人人有责,CEO 角色的特殊之处在于,其位于公司金字塔的顶端,公司内的其他员工都惟其马首是瞻。 如果 CEO 对于变革只说不做,那么员工也会如此。 如果不从思想和行为上发挥表率作用,或是选择不采取关键的变革举措,CEO 将目睹变革工作失去重心。 只有管理者中的王者才能确保合适的领导者能够用足够的时间来推动必要的变革。

使变革更有意义

公司变革需要极大的努力:雇员必须要在继续日常工作的同时从根本上进行重新思考及调整。 做出这些努力的动力从哪里来? 一个有说服力的公司变革的故事可以回答雇员对于变革所提出的诸如变革将如何影响公司、影响雇员等不一而足的重点问题,从而使得他们坚信此项工作的必要。 这个故事的最终影响力将取决于两个方面的因素,除了对上述问题的回答要有说服力之外,CEO 也要有意愿和能力来身体力行地参与变革,并公开鼓励他人的参与,同时对于变革中取得的成功给予重点宣传。

采取个性化的工作方式

CEO 如果能够花时间将变革的故事加入个性化的色彩,这将会大幅度提高员工的积极性,这比那些只是按照其下属准备的幻灯演示照本宣科的 CEO 的工作要有效得多。 将变革的故事个性化使得 CEO 能够思考一些问题,如:“我们为何要变革?”、“我们怎样才能达到目标?”、“变革同我有何关系?”等,并同员工分享对于这些问题的答案。

一些领导者讲述自身的生活经历及一些逸事以突出其对变革工作的决心及信念,并以此说明变革中的障碍可以被克服。 德国邮政(Deutsche Post)的 CEO 兼董事长 Klaus Zumwinkel 曾谈到他对于登山运动的热爱,并将他从事这项运动的经历同公司进行变革所需的努力相联系起来。在“领导变革:意大利联合商业银行(Banca Intesa)首席执行官专访”一文中,Corrado Passera 在同公司员工沟通的时候首先以“人性化的语言”撰写了一个有关公司变革的短小故事。在“走出危机:McKesson首席执行官专访”一文中,John Hammergren 强调了这一事实,即其公司的每一名员工自己本身也是医疗保健体系中的一名患者,过去是,将来也是,而正是这一“更大的目标”对于变革的推行起到了关键的作用。 他同时承认:“假如我们是一家滚珠轴承公司的话,我就不确定是否能这样容易地加入个性化色彩了。”

公开鼓励他人参与

当 CEO 关于公司变革个性化的故事明确下来后,下面就要将这个故事传达给员工,鼓励进行讨论,反复讲述变革故事,并引导员工为其加入自身个性化的意义,这样才能取得成功。 很多 CEO 都付出极大的努力,在视听效果方面很好地陈述其有关变革的故事。 在“领导变革:西班牙电信公司执行主席专访”一文中,Julio Linares 提到,对于他本人来说,变革工作中最重要及最困难的部分是“让员工相信确实需要进行变革”。 印度的 Infosys 公司董事长及前首席执行官N. R. Narayana Murthy 同意这样一种说法,即“一个领导人的首要职责就是要在员工中创造思想能动性,使得他们能够充满热情地接受变革。”他的观点与意大利联合商业银行的Passera 的经历不谋而合,Passera 领导了其公司内的沟通工作,足迹踏遍意大利各地,将变革的故事带给六万名员工。Passera 说;“这个过程很耗时间,但如果你想要人们追随你的话,你就必须要同他们面对面。”

一旦故事传达给员工后,CEO 的职责就是反复讲述这个变革故事。 正如宝洁公司 CEO Alan G. Lafley 在“领导变革:宝洁公司(P&G)首席执行官专访”中提到的:“不断重申变革的意义并保持员工对其明确的理解是一项很痛苦的工作,员工在其日常业务运营中总是有很多工作要做,不会总花时间停下来思考变革对其工作的意义并为己用,但这样做确实非常重要。” Paolo Scaroni 曾领导了三家上市公司进行了不同阶段的变革,他喜欢先找到三、四个能够对公司的合理发展方向做出最佳总结的战略性概念,然后“在公司上下,重申、重申、再重申”。

分享成功的故事有助于明确变革的意义,使员工对变革的成功充满信心。

对变革意义的理解也应从公司外部去着手予以强化。Passera 说:“如果员工们在报纸上一直读到的是公司经营不善、对社会毫无贡献、让国家失望之类的报道,他们就不会相信你所讲的故事。”

对取得的成功重点宣传

随着公司变革逐渐展开,对变革故事的一个非常有效的巩固方式是对所取得的成功进行重点宣传。 分享此类成功的实例有助于明确变革的意义,并使员工对于变革的成功充满信心。 Infosys 公司的 Murthy 说,该公司邀请其表现优异的团队向来自全公司各部门的众多员工做报告,“以向员工证明,公司非常欣赏此类优秀的工作。”

塔塔汽车公司(Tata Motors)是印度一家综合性的汽车企业,其执行董事 Ravi Kant 积极寻找那些能够为其他员工树立典范的人才。 在“领导变革:塔塔汽车公司执行主席专访”一文中,他谈到了他如何对公司一名年轻员工在一项风险性非常高的项目上所取得的成功进行重点宣传,并随后给该名员工提职,以此让员工们看到,有才华、有毅力的员工可以被破格提拔。

行为学的研究证明,侧重正向行为特别重要。1982 年,威斯康星大学的研究人员开展了一项有关成年人学习过程的研究。 他们对两个保龄球队的几场比赛进行了录像,然后每个球队的队员通过观看自己在录像中的比赛表现来提高球技。 但是,两个球队的录像剪辑方法不同,一支球队的录像只记录了队员所犯的错误,另一支球队的录像则正相反,只记录了好的表现。 在观看了录像之后,两支球队的球技都得到了提高。 但后一支球队的比赛得分提高程度是前一支球队的两倍。 很明显,侧重研究所犯的错误会导致球员产生疲惫、相互指责及抵触情绪。 而如果侧重研究表现好的方面并讨论如何更好地利用这些优势,将会带出球员的创造力、热情及追求成功的欲望。

对所期望的思想及行为以身作则

不管领导者们是否意识到了,他们的言行总是在众目睽睽之下。易安信(EMC)公司是美国一家信息储存设备企业,其 CEO Joseph M. Tucci 在“领导变革:易安信(EMC)首席执行官专访”一文中建议说:“你的一言一行,大家都在观察。 所以,最好的做法就是以身作则。” 从根本上说,员工将根据衡量 CEO 的举动来决定他们自身是否相信变革。

变革从自身做起

员工们都期望 CEO 能够恪守圣雄甘地的名言:“如欲改变他物,必先改变自我。”CEO 是公司首要的模范。

通常来说,个人自身所进行的变革包括如下工作:对为达到变革项目目标所做出的领导行为进行360度的反馈分析、对花在重点变革工作上的时间进行日记形式的分析以明确重点、对为数不多的个人变革目标做出承诺,并为做好上述工作安排专业性辅导。 CEO 们通常都表示,变革的过程中,如果管理团队中的所有成员单独以个体形式追求自身的变革,但同时又集体讨论并巩固自己的变革目标,从而创造一个“互相挑战又互相支持”的环境,这样的变革最为有效。

例如,Murthy 于 2002 年决定出任 Infosys 公司的首席导师,由于他同时放弃了正式的管理(CEO)职权,这就意味着他必须要自我转变。 他说:“为了一个更宏伟的目标,在你要求他人做出牺牲之前,你必须先要做出牺牲。” 他还说:“一个好的领导知道如何以适当的姿态退到幕后,同时鼓励继任者在岗位上越做越成功。”

采取象征性的行动

在公司内部造成轰动效应的最快方式就是策划并实施一系列象征性的行动,向员工传达这样一个信息:他们的行为应该符合变革的要求,并对他人的此类行为给予主持。 例如,德克萨斯州能源公司(TXU)的 CEO C. John Wilder 曾给一名在一项非常重要的商业项目上明显担任了领导角色的女性员工给予重奖。 对此,他说;“该名员工的领导性贡献为公司利润创造了巨大的经济价值。当然,这样的消息在整个公司内传得很快。 这可以帮助员工了解到有贡献就有奖励,‘论功行赏’确实是得到落实的。”

组建一个强有力的专注的高层管理团队

CEO 的管理团队可以是、也应该是领导所有变革工作中的极具价值的资产。 正如德国邮政(Deutsche Post)的 Zumwinkel 所说的:“你需要作为个体非常优秀的管理者,但你也需要那些致力于以团队形式开展管理工作的管理者。” 分享一个有意义的故事、针对变革的要求以身作则当然能够更好地吸引管理团队参与进来。但同样重要的是,CEO 要投入时间来组建这一管理团队。

先评估、再行动

成功的 CEO 们会花些时间来评估管理团队成员每个人的能力,并根据评估结果快速采取行动。 在有些情况下,CEO 们可能会参考第三方(如高层管理人员猎头公司)的意见,以创建一个更为客观准确的资料库。 很多CEO 发现,一个很有用的做法是,将管理团队成员放在一个矩阵内,一个坐标代表“业务表现”,另一个坐标代表“在期待的行为方式上以身作则”。 处于矩阵右上角(行为合格、业绩优秀)的是公司的明星管理者,处于左下角(行为不合格、业绩不佳)的管理人员则需要进行激励、培训、或干脆解雇。 发出变革信息时潜力最大的是那些处于“行为不合格、业绩优秀”矩阵位置的管理人员,当公司采取明确的行动来改进这些管理人员的工作或是解聘他们时,整个管理团队的成员就会知道以身作则及团队协作的重要性了。 意大利联合商业银行的 Passera 确认了这一点,他说:“如果必要的话,你必须要解雇那些同他人争吵、不能共同合作的人员,即使他们个人能力很强。”

CEO 们如何能知道什么时候应该处理那些难以跟上变革步伐的员工呢?他们可以参考对以下问题的回答:

  • 团队成员是否清楚了解对于公司变革,每个人应该达到什么要求?
  • CEO 是否树立了一个正面的模范典型?
  • 每个成员是否都了解参与公司变革并按照要求工作所带来的优劣之处?
  • 那些难以跟上变革的人员是否得到了一个机会来培养变革所需的技能?

如果对以上问题的回答都是肯定的,那么就可以采取决定性的行动。

有经验的 CEO 们可以证明:采取此类行动对公司内的其他员工会产生正面的影响。 据易安信公司的 Tucci 称,他曾被迫采取“公开”的行动来处理公司特定部门内存在的一些“傲慢自大的气氛”。 德克萨斯州能源公司的 Wilder 回忆说:“当我们对企业文化进行审计时,我们发现,最常见的抱怨就是指责管理层没有处理那些所有人都知道没有尽职尽责的员工。”

投入团队时间

即使组建了合适的团队,也需要一段时间让这些精明、独立、锐意进取的人员朝着一个明确的方向调整自己。 通常来说,团队成员的第一项工作就是在以下方面取得共识:大家作为一个团队(而非个人)能够取得什么成绩、团队应该多久会面一次、应该讨论什么变革问题、什么行为是团队所期望的(或不能容忍的)等。 就以上所达成的共识经常总结在“团队守则”中,用以指导变革工作,CEO 可以定期参考这一守则来保证团队的工作不会偏离方向。

意大利联合商业银行的 Passera 谈到了他是如何定期将其团队组织到一起,来“分享几乎所有的事情”,这样做的目的是为了使“每个人都明确了解谁在做哪些工作”以及“保证变革项目、预算、财务目标等能够结合在一起。” 宝洁公司的 Lafley 非常强调团队在一起会面的重要性,他说:“你需要了解如何参与到领导团队中来。” 一般来说,团队会面时间的 80% 应花在对话上,另外 20% 的时间则用来“听报告”。

有效的对话需要一个结构合理的日程表,该日程表通常应在做出最终决定之前保证安排足够的时间进行个人发言(以保证每个人从一开始就能够形成自己独立的观点)、一对一讨论或小组讨论(调整成员的思维并探讨二级及三级假设),以及全体讨论。 在这一过程中,绝对要避免发生过分注重细节的现象(拣芝麻丢西瓜)以及参与不积极的现象。 面对面的会议比电话会议更能够提高团队对话的效果。

不断追求对变革的影响力

机构力量——集体能动性、热情、高度参与等——是一次成功变革中重要的因素,如果 CEO 将他或她的力量用在确保公司的工作能产生成效上,这将是最佳的汇聚机构力量的方式。

卷起袖子实干

带有巨大财务或象征性价值的项目应该得到 CEO 本人的参与,以确保取得最大成效。 这样做的益处多多,包括保证重要的决定既能够迅速做出,同时又不会绕开有益的集体讨论,而且这样做也有助于培养坦诚、决断的企业文化。

领导者必须要乐于走出自己的办公室来帮助解决运营上的困难问题。 山特维克材料科技公司(Sandvik Materials Technology)总裁 Peter Gossas 一辈子从事钢铁行业,他说:“当出现问题时,如果我能来到车间现场,站在板条箱上,让不愿接受变革的班组能够看到我,大家共同讨论问题,这将对解决问题非常有帮助。” 他还说:“一旦我走进熔炼车间,就很难不开始讨论解决运营问题的各种措施。”

建立管理人员问责制

成功的 CEO 永远不会忽视其主持工作审核会议的管理职责,通过审核,CEO 将变革项目的成效同原有项目进行比较,找出任何偏差的根本原因、表扬取得的成功、帮助解决出现的问题、并让管理人员对变革工作的正常进行负责,包括行为(员工们是否正在做他们承诺将做的工作?)与结果(变革项目是否会创造所预期的价值?)两方面。 在这些工作审核会议上,CEO 的中心角色就是,保证任何决定都是基于事实。 对此,Narayana Murthy 幽默地说:“我们接受了这样一条格言,'我们相信上帝,但除了上帝之外,其他人必须要在会上拿出数据来。'”

CEO 的另外一个关键作用是,保证在近期利润项目(那些在今天就能产生业绩的项目)与机构健康项目(那些能够扩充公司能力以在未来产生业绩的项目)间取得合适的平衡。 巴克莱银行(Barclays)的 CEO John Varley 提到了这一教训:“多年以来,我们一直注重那些能够大幅提高财务业绩表现的项目,忽视了公司的机构健康,造成一些业务部门内出现一整套亟待解决的问题。 我们目前正在试图解决这些问题。” 在变革过程中,一些 CEO 甚至会就短期目标及长期目标分别召开不同的审核会议,以保证公司在运营改良(经营战略、工薪管理、生产力、资产管理等)及长期发展(通过市场份额取得收入及销售增长、新产品、销售渠道及市场营销、并购、人才、产能管理等)之间保持平衡。

对于领导企业变革的 CEO 们来说,没有一种单独的模式可以保证成功。 但他们可以通过以下工作来提高成功的机会:让变革变得有意义、在思想及行为上以身作则、建立一个强有力且专注的管理团队、不断追求变革的影响力。 这些工作综合起来可以有力地创造所需的力量,来取得公司业绩变革的成功。

作者简介:

Carolyn Aiken是麦肯锡多伦多分公司咨询顾问;Scott Keller是麦肯锡芝加哥分公司董事。

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