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欲打破公立医疗机构垄断的局面，真正实现医疗服务市场开放、竞争，最有效的办法，莫过于引入一批深具实力的民营医疗机构，让其起到“鲶鱼效应”，推动其他医疗机构积极参与良性竞争，进而提高医疗服务质量与民众福利。
长庚医院就是这样一条“鲶鱼”。其在台湾及厦门的得与失，或可为民营医院如何发展提供最好的例证。 长庚医院台湾起步 20世纪70年代的台湾，社会转型、经济起飞，人均收入达2000美元左右，正与今日大陆相似。但其医疗服务落后于经济成长，平均每万人只有11位医师、7.8张病床，病床总数的77％掌握在公立医院手中，大医院全归政府所有，且医院经营方式老旧，医师薪资比照公务员固定水平。王永庆的父亲王长庚即因罹患肠套结，不及候至手术而逝世。这激起王永庆投入医疗事业的念头。 1976年，长庚医院在台湾开业。曾任长庚医务决策委员会主委的长庚体系最高顾问吴德朗告诉《财经》记者，王永庆兴办医院的中心有三：一是规模要大，二是主要服务中低收入阶层民众，三是要有学术研究能力，并导入台塑集团的企业管理模式，以压低成本、杜绝弊端。医师的薪资则和药费、检查费脱钩，改以年资、教学研究和诊疗收入按三等分计算，避免“以药养医”的浪费，并禁止暗收“红包”的流弊。 长庚医院开业后，广受台湾民众欢迎，三年多后收支即告平衡，开始盈利，从而鼓舞其他民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业。 |
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