|
A君跳槽到一家企业，接手管理物料部。上班没几天，就发现情况比想象的还要糟糕：生产定单经常不能按计划完成，企业经常被迫给货代支付不菲的加班费;要不，被迫给客户支付延期出货的罚金;紧急空运物料赶货的情况也并不鲜见。而且，物料部内部就相互猜疑。计划指责采购经常无法按时交货;仓库也对采购颇有微词：采购物料太多，对库存造成压力。采购却抱怨吃力不讨好：供应商不守信用，经常推迟交期;销售定单频繁变动，还经常不给足够的提前期，所以只有凭经验采购一些物料。不过，整个物料部的工作态度却是一大亮点。人人都勤勤肯肯，经常加班加点。
既来之，则安之。A君决定着手逐步解决这些问题。通过与生产、计划、采购、仓库、船务、QA，销售以及供应商的进一步交谈，收集到以下信息：
a 生产排程经常因缺料而无法继续执行。
b 有些供应商之所以及时交货率不高，是因为没有足够的时间准备其原料;或者质量不稳定，比如说，急需的物料好容易催到工厂，却发现质量问题。
c 船务不能及时将物料进口到工厂。
d 库存数据不准确也是缺料的一大原因。
e 采购的提前期不准，计划经常无法保证确认了的销售定单的交期。
有了这些信息，A君找来他的四位主管(PMC，采购，仓库和船务)，准备宣布他的决定。采购主管一脸紧张，静等命运的安排。等来的却是A君下面的几项决定：
生产排程必须可行(feasible)。从今以后，生产线将拒绝执行任何缺料的生产定单。
船务出货的截止时间必须遵守，过期不侯!
计划排产时，每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量，多批次。此外，将生产定单分为两类：利用现有库存就能够生产的;必须等待在定物料(on order items)才能够生产的。优先安排前者，及时调整后者。
建立销售定单优先等级制度。在“先下单，先服务”的基础上，优先安排处理重要客户的定单。如果生产突然发生异常影响成品出货的情况，按“工厂损失最小”的原则调整生产排程。
仓库一次性将一个生产定单的全部物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换(inventory transactions)。如果生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。
计划对生产定单的缺料负责，采购对采购定单及时交货负责;船务对进口物料的进厂日期负责。
在任何情况下，禁止任何绕过ERP的采购、计划行为。
这回却是PMC主管嘴巴张得最大。A君暂不理会，继续平静但坚定地告诉他的四位主管，前两条决定三周后必须不折不扣地执行;后五条下周一立即生效。四位主管满脸的惊讶与怀疑并没有减少多少，尽管A君花了两、三个小时作详细解释。不过，他们还是下去为新规则的实施做准备。不管怎样，老板总是老板。
三周后，关键的新规则实施了。虽然工厂总的及时交货率比以往下降了近12%，生产却不再叫缺料，货代的车队也第一次按时离开了工厂。但是，更为重要的是，实际完成销售额却只比计划的销售额少了3%，只比以往下降0.5%.新规则实施了三周后，计划员和采购员自己都发现：由于不再每天忙着催料，本周的生产排程也比以前稳定得多，几乎不用再做任何调整，因此，有时间从容及时处理重要的信息，安心周全地安排下一周的生产排程或下一周的生产所需要的物料，工作效率反而比以前提高了许多。
A君虽然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的库存为代价的(对于以前经常因供应商的原因而缺料的物料，他默许他的采购员们稍微多买些)。而且，那些经常出问题供应商在这一期间也倍加小心，真正的供应问题并没有解决。现在，系统地解决问题的时机到了。于是，A君和他的团队又进行了以下的流程改进：
1.完善MPS与预测机制
根据客户对预测的承诺以及其预测的准确率，建立预测分级管理制度(主要由PMC主管负责)密切关注预测与实际之间的差异，及时将这种偏差反馈给相关供应商(由PMC与采购共同负责)以供应商及时送货率、送货频率等为主要反馈指标，加强与供应商的合作，确保企业的预测真正成为供应商生产计划的重要输入。
2.建立缺料风险等级管理与预警管理机制
重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分类。对供应商及时送货率，质量稳定性等进行分析，结合物料公用性分析，建立物料缺料风险等级管理制度。根据物料的历史需求，现有需求(在订量)以及未来需求(forecast)，计算出平均的时间单位需求量，如比，每周平均需求量。分析该物料的现有库存， 在订量，建立物料缺料的预警管理机制。
3.定期维护ERP中的计划、采购参数
根据物料的风险等级，生产、采购、质量等资料，定期维护ERP中的提前期，定单修订参数(Order Modifiers)、定货策略(Order Policy Code)等计划采购参数。确保ERP能够正确反映企业实际的经营动作。
4.建立库存目标分级控制指标体系
通过分析库存成本结构，将库存控制目标， 逐层分解到主要的成本分担体(Cost Contributors)上，如某一类产品，某一类原材料，直到某一常用原材料。这样，总的库存控制目标就分解到了每个计划员、采购员的身上。人人都有具体的控制目标与对象。
5.努力压缩提前期
通过将压缩提前期与供应商等级评估等供应商绩效评估挂钩，提高供应商的积极性，从而进一步降低企业的库存风险，提高对市场的能快速的能力。
经过一年多的辛勤努力，A君在成功地在降低库存的同时，提高了企业成品及时出货率，销售定单完成率。也为进一步的流程自动化(BPA)与流程改进(BPI)奠定了坚实的基础。
流程自动化(BPA)与流程改进(BPI)是ERP系统成为企业战略资源的核心工具
这里不准备就流程自动化(BPA)与流程改进(BPI)作详细阐述。只是，请关注以下之点(推荐感兴趣者参阅AMT唐志明先生的《成功的ERP到底需要什么》一文)：
尽可能的将操作性流程如定单输入等自动化，将人力资源从中解放出来充分利用ERP系统的各种数据资料，进行适当的次开发，建立支持决策系统建立数据质量监控体系，确保信息流及时能够及时准确地反映物流(企业的实际运作)下面是一个BPA与BPI的案例。
小蔡在某集团公司的分配中心工作不到一年，就彻底提高了那里的工作绩效。销售代表们喜欢他，因为经他下达给工厂的定单几乎总能按时出货;求他出手的定单似乎总能满足。工厂也喜欢他，因为他的销售定单相对稳定;而且，一旦销售定单发生变化，他总能第一时间通知工厂。如果工厂由于某种原因不能及时出货，他也总能第一时间通知销售代表，他的魔力在哪里呢?
答案很简单，小蔡的销售支持决策系统。该销售支持决策系统有以下流程组成：
1.完全自动化的销售输入流程。
2.智能化的支持决策流程。
该系统能够根据某一产品的历史销售记录与预测，判断该产品处于哪个生产周期。根据该产品的需求波动记录，判断其需求稳定性。根据不同最终客户对该产品的需求，判断不同客户的需求方式(Demand Pattern)。在此基础上，该销售支持决策系统就能够评估某客户对该产品需求的真实度。因此，该系统能够看破大部分虚假需求，及时将那些虚假需求拦截在工厂之外，避免了供应链上的牛鞭效应。
3.销售定单变化自动侦测与解决方案流程。
一旦ERP系统中的销售定单发生变化，该系统就能够自动侦测到。并自动提出销售定单交期提前、延后，定单数量的增加、减少，甚至是取消的解决方案。
4.工厂关键生产设备、生产工位的能力负载定量分析流程。
给工厂下新的销售定单，分配中心以前只能够做到每周最多三次。对于每天频繁变化的销售定单，分配中心也只能够做到一周分两次将销售定单变化情况EDI给工厂。有了这个销售支持决策系统，分配中心能够首先对销售信息进行过滤，减少供应链上的错误信息的干扰，然后将真实可靠的销售信息和相应的解决方案每天第一时间传递到工厂(一周五次)。而且，在同工厂计划部协商处理紧急插单，定单提前等问题时，有工厂关键生产设备、生产工位的能力负载定量分析数据做依据，面对工厂计划部说不时，就不会“有理无据”。在销售代表常常感叹“计划不如变化快“的今天，及时处理、快速反应的重要性不言而喻。
|
|
|
