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肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》提供了一套十分简单而有效的管理方法：一分钟目标，一分钟赞美和一分钟夸奖。实际上，这本书传递的核心概念为：即时评价，是效果卓著的管理方式。 评估最有效，上下都需要 员工的需要 几乎所有的员工都渴望上司的关注。即时评估可以让下属知道： 他是被关注的； 他的工作表现是被关注的； 他的工作表现是以什么方式被关注的； 他可以朝什么方向去改善。 全球著名的人力资源咨询公司翰威特在中国进行过有关绩效评估的调查。他们发现，很多员工都很困惑，为什么上司不让自己知道自己的工作表现到底如何。很多员工到了年底绩效考评的时候，才知道上司对自己有这样那样的看法。他们不无愤懑地说：“如果不是年底才告诉我我哪里做得不好，我本来还可以做得好得多！” 这不仅仅是遗憾，还是公司重大的损失。 中国人的传统讲究和为贵、忍为高，讲究维护彼此的面子，所以，很多管理者回避对下属进行直接、坦率的评价。 员工的工作如同像打保龄球，如果每次击球之后，员工都不知道自己的分数，这样的保龄球玩起来还有什么意思？还怎么可能改善？从小到大，我们在学校都习惯了有分数、有评价，为什么踏入社会，走上工作岗位之后要改变？ 认为下属无需反馈就能把工作做好，是荒谬的；认为员工不需要什么帮助，在自生自灭的状况下就能表现好，更是天方夜谭。 来自上司的全面的、客观的、即时的工作评价，是下属了解自己、改善工作、培养工作中的安全感的必需品。 管理者的需要——履行自己基本的管理职责 我们看到过很多管理者，指出下属的不良表现时总是要绕弯子，趁下属心情好的时候透一个口风，点一点，或者是在跟下属出差、单独吃饭的时候，先培养好气氛，再试探性地说两句。甚至还有些老板，绝对不跟下属当面谈，而是通过第三者带话。 很多公司的文化似乎也支持这种高成本、低效益的做法。甚至，我还听说过有一种上司，发现一个下属工作表现严重欠佳时，会给他加薪升职，上司的想法是：我这么给你面子了，你总要觉得不好意思了吧？总要好好做事了吧？实在荒谬之极。 这样的上司，欠缺情感强度，面对下属畏惧、心软，是不尽职的经理。而有这样文化的公司，不能激发员工的工作热情，在竞争中也迟早陷于泥潭。 公司付薪水给经理，就是要他们监督员工的行为，并且对其进行评价、指导并协助改善。一个管理者必须在也只有在他对整个部门的业绩了解、控制并能实际改变下属表现的时候，才能算是个真正的管理者。 通用电气的CEO杰克·韦尔奇的管理方法可以用几个字来概括——“随时评价，区别对待，末位淘汰”，其中最根本的，就是随时评价。 管理者如果不能坦率地、客观地对下属进行评价（尤其是不能针对下属的不良表现进行评价），他就没有尽到最基本的管理责任。“If you can’t reach the target, you will be a target .”（如果你不能达到目标，你就会变成一个靶子。） 既然管理是通过他人之力将事情完成的互动的过程，管理者就必须懂得赢得他人的认同，并经由他人去达成既定目标的艺术。 彼得·德鲁克说：“优秀的管理者，不会同下属谈自己的问题，但懂得怎么跟下属谈他们的问题。”高效的经理会每天给出反馈：热情的赞扬，客观的分析，严厉的警告……他会找机会指出员工做得好的地方，在理想状态下，赞扬和批评会维持在4∶1的比例。 通过这种方式，管理者可以全面地、有技巧地、有系统地介入员工的工作，为他们提供全方位的帮助和改善建议，达到塑造员工的目的。帮助和严格的控制并不能改变人的本性，但是能使人的行为发生很大的改观。 身为上司者，要跟员工一起讨论： 员工有哪些才干（天赋）、怎样的优势和弱点，他有什么样的目标，这样的目标有哪些细节，他希望的衡量绩效的标准是什么。 员工对表扬的需求，他喜欢怎样的表扬，喜欢何种奖励物，公开的表扬是使他骄傲还是尴尬。 他对人际关系的需求如何，他希望有怎样的人际关系圈。如果在这方面下属需要帮助，上司应该提供什么样的支持。 员工愿意多久一次跟上司谈自己的表现和发展，双方怎么样可以更好地合作。 员工愿意培养什么技能，愿意往哪个方向发展，是否愿意接受某些挑战。 总之，管理者应着眼于发现和发展，要求员工自己判断、衡量自己的才干和表现，并通过全面的跟进和反馈，促使员工不断进步。 成功的上司总是能够帮助下属成长并提高他们的适应能力。通过这种即时的评价，下属会在上司的帮助下逐步成长。再结合下属的职业生涯规划进行，那就是一个完美的员工辅导。 管理者从来不应该是旁观下属的表现，只在一边打分数，他必须像一个教练，影响整个比赛的进程。 从本质上讲，管理者的工作就是管理下属的行为。因为管理者的存在，能够让员工不断地重复公司需要的行为，而不断减少直至消灭公司不想看到的行为。 如果员工表现出了合格或优异的行为，他应该得到肯定，赢得升职加薪。如果员工表现出不良的行为，工作不能达标、违反纪律等，他将被处分直至解聘。 管理者不应回避给下属难堪，不应回避给员工不快，只要这个下属的做法没有达到公司的要求。 即时评价不是随便评价 即时评价需要遵循一些重要的原则，根据我们对大量管理者的观察，正是因为管理者不懂得这些原则，所以，很多人无法对下属进行有效的即时评价，而不恰当的评价只会适得其反。 切入点——清晰的行为界定 对下属进行即时评价，首先要对下属应有的行为有清楚的界定：看该行为发展下去是否会影响工作结果、影响绩效，而不是基于管理者个人的好恶。 如果一个员工上班打很长时间的私人电话，必须要制止，因为她可能以后会越打越长；如果一个员工表现得不尊重同事、对同事做无礼的评价、做错事不道歉，管理者也需要要求他改正；但是如果一个员工涂的指甲油不是管理者喜欢的颜色，那就不一定要干涉，除非员工手册或者工作性质决定了她不应该涂这样的指甲油。同样，要求销售人员穿西装是没错的，这是基于对客户的尊重。但是，如果一个管理者自己喜欢三件套西装，就要求所有的销售人员都穿三件套，那就没有道理了。 评价最主要的依据是什么？当然是职位说明书。根据职位说明书来衡量一个下属是否达到了他的职位应达到的目标，也根据职位说明书来评价他日常是否做对了工作。但是，大部分的管理者，不是这样去评价他们下属的，他们的评价通常过于宽泛、模糊，欠缺行为和细节。 戈尔的狗 美国前任副总统阿尔·戈尔有两个孩子。当孩子还小的时候，戈尔夫妇决定为他们养一只小狗。 小狗抱回来以后，他们请宠物训练中心把这只小狗训练一下。当他们来到训练中心时，驯狗师问：“您的小狗的目标是什么?” 夫妻俩被这突如其来的问题弄懵了，面面相觑，嘟囔着说：“小狗的目标？小狗还要什么目标？不就是一只狗。”他们实在想不出狗还有什么目标。 驯狗师很认真地摇了摇头说：“每只小狗都要有一个目标。” 没有办法，夫妇俩商量之后，为小狗确立了两个目标：第一，白天能陪孩子们一道玩；第二，夜里能够在家里看家。 后来，这只经过训练的小狗，白天成了孩子可爱的好朋友，夜晚成了家里忠诚的守护神。而驯狗这件事让戈尔夫妇知道了这样一个道理——做一只小狗都要有明确的目标，更何况是做一个人呢？ 换成在工作场合，这个目标就是设定员工这个职位要达到的目的，只有根据这个目的，我们才能判断这个员工到底需要哪些资质和技能，他在工作中应做到哪些行为。 某一天，我（拉姆·查兰）和一家消费品公司的CEO及该公司副董事长共进午餐。 这家公司的市场份额不断下滑，通过讨论，我们认为，主要问题在于：公司的营销部门领导不合格。很显然，这家公司需要聘请一名新的营销主管——这将事关公司的前途命运。 这位CEO想到了一个人，副董事长立刻对其大加赞赏：“他非常了不起。” “在哪些方面？”我问。 他似乎也不甚清楚，只是泛泛地给出了一些回答。 我接着问道：“你为什么认为他非常了不起呢？” 他没有回答。 我问这位CEO和公司副董事长：“这个岗位的基本要求是什么？” 经过一番讨论之后，他们得出了下面的答案：要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、广播和纸质媒体上投放广告有明确的认识；知道在适当的时机展开营销活动，有效配合公司新产品的发布；要能够选择适当的人选来重新组建公司的营销部门。 他们久久没能得出答案。最后，这位CEO坦白地说：“我现在才发现自己根本不了解他。”（见拉姆·查兰的《执行》） 准确的职位说明书，是管理者评价员工的基本依据，但只有说明书还不够。在一次培训中，我听到这么一个例子。 有一个工人，是生产线上的高手，一向都不太合群，让他的班组长很头痛。比如开会的时候，他就经常一个人坐在角落里。他的班组长叫他：“某某某，你过来跟我们一起坐。”他回答：“我听得到。”这个班组长就不知道怎么办了。 大家都觉得这个工人的做法让人感觉不舒服，但是很多管理者都说不出不舒服在哪里，当然也不知道应该用什么理由去说服他。 其实，答案很简单：会议时坐在角落里，是一种排斥其他人的行为，这种做法欠缺团队精神。 身为上司，必须对员工应有的行为，什么是敬业、负责，什么是合作、信任，什么是团队精神，都有清楚的认识。 如果管理者自己对“何谓良好的表现”都没有清晰的标准，下属绩效不良，经理要承担主要责任。 管理者不应该说：“小王是个懒家伙。” 他应该说，“小王需要上班时多打几个电话”或者“小王的拜访量应该可以再增加20%”。 管理者也要避免对下属进行这样的评价：“你的态度太糟糕了”或“你做得很出色，给我留下了深刻印象”。 这些评论太含糊，没有足够的依据和信息，下属不明白他要保持的或要改进的行为是什么。 你应该告诉下属他“态度糟糕”具体表现在不适当的语言、表情还是举止上，也需要让下属理解，他做得出色的是哪些方面。 这样的表述就好得多：“李四，我很满意你在张先生（客户）那里的工作。上个月他们的购买额增加了22％。前几天我接到了张先生的电话，他向我称赞你，说你对竞品促销的问题反应很快。” 不要给下属模糊的、相互冲突的信息。 避免敏感的和负面的字眼。 照顾下属的情绪，避免伤害。管理者必须了解下属往往不及自己聪明，也可能不那么有进取心，要有耐心！ 评价下属的时候，一定要提供清晰的信息，如果你跟下属说：“你在这次活动中的表现是很好的，当然也不是没有问题，不过总的是很不错的，有些小的问题我们也看到了……”下属会糊涂了，不知道你到底对他满意还是不满意。 还有些上司，明明是打算告诉下属他某处做得不好，但是最后却画蛇添足地加上几句，如“你现在年轻，发生这种情况也是正常的”或者“我们公司的文化不欣赏这样的做法，其实本来没什么的”，等等，这都可能让下属无所适从，不知道你到底是要他改还是不要他改。 清楚的信息，清楚的描述，是进行即时评价的基本功。 学习这种不带倾向的评价方式：“张三，我很担心你的工作态度。昨天的会议你迟到了半个小时，接着你告诉我你还没有看我们要讨论的那个报告。今天你又跟我说你家里有事要提前三个小时下班。” 所谓“对事不对人”的真意，就在于此。这样的反馈，全部都是行为描述，客观、平和、自然，只是陈述事实，绝非吹毛求疵。它暗含了一种意思：看到该下属这种情况，谁都会担心，换成下属自己在这个管理位子，同样也会担心，所以这种表述没有攻击性。 而且，管理者只是表示担心，并没有先入为主认定这个下属存在问题。他给了下属为自己辩解的机会。如果下属的工作态度是没问题的，他立刻可以澄清，可以分辩：“老板，你放心，这些事情的发生只是偶然，以后半年你都不会看到这样的情况了。”这样皆大欢喜。如果下属的确有问题，他就清楚地知道了，这些情况上司都在关注着，他必须有所改变。 不带倾向的评价方式是每个管理者必须习得的技能。这能有效降低员工的反感，促使员工理智、冷静地跟自己合作。 类似的表达方式还有： “我注意到你没有完成工作指标。” “我发现你最近工作状态不好。” “你的工作没有按时做完，有什么原因吗？” “你为什么不按时把事情做好？” “适当的措辞”要求我们： 不做判断，只叙述事情； 不描述感受，只描述行为； 尽量不说“为什么”，因为它带着强烈的质问口气，可能会刺激员工的情绪； 针对员工的不良行为，说“我们”，不说“你”。 当员工一件事情做得好的时候，一定要用“你”；当他一件事情做得不好的时候，尽量用“我们”。 举个例子，员工做得好的时候：“你这次的方案做得非常成功，你在有限的时间内取得了突破性的进展，我很为你骄傲。” 当员工做得不好，比如迟到的时候：“迟到是不好的，如果我们迟到，会影响部门的形象；看到我们迟到，别的部门会认为你工作态度不积极；如果我们迟到，客户到了工作时间可能找不到人……” 如果把“我们”换成“你”试试。“迟到是不好的，如果你迟到，会影响部门的形象；看到你迟到，别的部门会认为你工作态度不积极；如果你迟到，客户到了工作时间可能找不到人……”——攻击性变得非常明显。 “小李,顾客们都走了，因为你的工作速度太慢了。” “顾客们都离开了，因为他们等得太久了。” “小张,你的区域不够整洁。” “小张，这个区域不够整洁。” 如比较一下，这样的评价孰好孰坏，还不清楚吗？ 进行即时评价时不能说的话： 言过其实：“你总是迟到。”没有人总是迟到，一个月中，没迟到的时候总是居多数的。 挑衅的提问：“你为什么不在岗？” 不信任的语言：“你能做得到？” 针对人的批评。 最后，即时评价中还可以用的一种思路是：邀请员工做自我评估。欢迎员工对自己的工作做出评价。 你会发现，很多人评价自己时比你更严格，当然也会有人试图故意抬高自己。但是，只要你要求员工用更多的细节和实例来支持他的自我评估结果，你会发现，这对你和员工自己，都是非常有益的。员工通过这种尝试，会更加了解自己的工作，更加有效地自我管理。管理者和下属的关系也会变得更亲密。 |
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