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记得有人曾经把平衡记分卡形容成飞机的仪表盘，飞机的驾驶员并不一定要对飞机所有飞行参数都要监控。它主要对那些决定飞行目标的几个重要关键控制点进行监控，而对于其它的参数只要等它发生报警时才会去关注，这样做的目的是为了使得飞机的驾驶员集中精力抓住飞机飞行的主要方面，以确保飞机顺利达到预定的飞行地点。
经过战略重点的转换与流程分析后，你现在手中已经有了几十甚至上百个指标了，也许你会问：这些都要放到公司层面的平衡记分卡中吗？事实上和飞机飞行仪表的道理一样，尽管你的指标有很多，但是并不一定是所有的都是要纳入平衡记分卡来进行衡量的。你现在所要做的是选择出能充分体现你公司战略重心并适用的最为关键性的指标，在上面将战略重点和流程指标连接对我们选择指标有着十分重要的帮助，一般来说从战略目标直接推导出的指标及直接驱动其实现的流程指标是纳入公司层面平衡记分卡的指标。
当你和会议人员经过筛选确定了你公司的指标后，你所要做的就是在你选择的指标之间寻找因果关系链条并绘制正式的战略规划图。因果关系链也是平衡记分卡区别于传统KPI考核的一个重要方面，它可以使得你们通过存在相互支持、逻辑关联的指标最直观地反映出你公司的战略，换句话说你是在用指标来描述你公司的战略！在这里我还要强调一点是：指标要精简，也许你觉得你得到的指标中有一部分似乎不是在反映你公司的战略重点。不过没有关系，你没有必要牵强附会地将这些指标也放到战略规划图上去，你可以把这些指标分解至更低一个层次（比如部门级）的平衡记分卡上去，你在公司层面的平衡记分卡上要保留的是那些能反映你公司战略重点的重要指标。
当你和我们共同在平衡记分卡与绩效管理的世界里遨游直至现在现在，也许你已经发现我一直在展现各种分析的工具。的确管理工具对于一个管理方法体系的建立起着十分重要的推动作用，没有这些工具我们确实什么都做不成。下面我向你介绍帮助你进行因果关系链分析的工具——价值树模型。
价值树模型实际上是在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值树模型图上分别列出你公司的战略目标，对应的关键绩效指标（通过战略重点与目标转换得到的）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，在最后的可能涉及部门一栏中你还可以填入与该指标关联的部门（这是你在后面进行部门指标分解的参考依据）。
应当指出流程分析所获得的一些指标对你进行价值树分析有极大的帮助，特别是在内部运营指标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。例如新品上市周期（指从研发立项至可量产）指标事实上由企业内部研发与中试两个流程驱动，规范的研发与中试流程是提高企业创新速度的关键成功要素。为此该两个流程指标研发周期、中试周期、样品交验合格等指标都是驱动新品上市周期指标的价值要素。因此，结合流程分析对于指标价值分解，特别是内部运营指标的分解有着十分重要的意义。
在通过价值树模型分析后，你已经将那些杂乱无章的指标之间的因果关系找到了。现在你要做的是将这些存在内在逻辑关系指标（一部分）放到你公司的平衡记分卡上去，在这个时候，你可以使用《因果关系分析表》来帮助你完成这项工作：
 首先在战略目标的纵栏内填写战略目标；
根据《战略目标转换表》在滞后/结果性指标栏内填写对应的指标；
根据《价值树模型图》在领先/驱动性指标栏内填写对应的指标（注意应当选择那些对滞后/结果性最有直接驱动力的指标）；
注意滞后性指标与领先性指标之间的对应关系。
在使用这张表后你会发现，它并没有表明滞后/结果性栏内的因果关系，甚至有一个领先/驱动指标，对应两个滞后/结果性指标的现象。这也许会让你有点不知所措，不过不必担心，这张表只是一个过程性的分析工具，不是你们要在会议上呈现的最终结果。但是经过前面的一次因果关系分析并填写过这张表后，你的脑海里是否对如何绘制战略规划图有了一个重新认识？你是否有一种马上就想把它描绘出来的冲动？
如果你回答是肯定的，那么你就开始描述最终的《战略规划图》吧。这是一件很耗费精力的事情，我建议的做法是：
首先在《战略规划图》上建立滞后/结果指标的因果关系链
 然后再根据《因果关系分析表》在《战略规划图》上建立滞后/结果指标与领先/驱动指标的因果关系链；
不要忘记建立领先/驱动指标因果关系链并为以往讨论中疏漏的关键点设置指标补充；
最后还要为你的《战略规划图》进行文字说明。
下面是最后确认的一个《战略规划图》的例子：
现在也许你要说战略规划图上有几十个指标，是不是这些指标都是纳入公司的平衡记分卡衡量公司整体的绩效呢？我们的回答是：还没有！这些指标有几十个，但还不是最终在公司层面考核的指标，你要尽量选择那些能反映战略目标的滞后/结果性指标，这些指标在公司层面被称为考核指标，其它指标被称为分解指标。
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