问题与理论假设《中华人民共和国义务教育法》自2006年9月1日起施行。新《义务教育法》的核心和灵魂是推动教育公平、均衡地发展，其突出特点是强化政府行为，加大财政投入，均衡教育资源，让适龄儿童受教育的机会均等。目前河北省教育厅对我省高中教育的均衡发展有了新思路：撤弱扶强。到2010年左右，全省将撤并300所左右的薄弱普通高中，基本实现普及高中优质教育。据统计，我省目前有高中800多所，其中省级示范性高中207所。全省50%以上的普通高中在校生集中在示范性高中接受优质教育。 从学校规模看，校均不足1000名在校生的学校有380多所，校均不足300人的有128所。 据此，河北省决定，对于那些规模小、条件差、效益低的薄弱高中校，除少量通过政策扶持、资金支持、业务指导的办法，促进其向优质高中转化外，大多数将会随着高中学龄人口的减少而被撤并。到2008年，70%至80%高中在校生将集中在示范性高中接受优质教育。同时，河北省把扩大优质高中教育资源作为工作重点，通过撤并薄弱高中，帮助优质高中做大、做强、做优。我省还制定了标准化高中建设标准，即20轨以上，在校生3000人以上，建筑面积5万平方米以上，占地150亩以上,河北省教育厅有关负责人表示，教育均衡发展的根本目的是实现教育公平，让更多受教育者接受优质教育，而不能单纯地理解为通过“削强扶弱”实现校际间的均衡. 在满足受教育人口规模要求的前提下，削强扶弱实现的是以牺牲优质资源为代价的教育均衡，而“撤弱扶强”实现的是“优上加优”前提下的教育均衡。作为历史形成的“重点中学”、“示范性高级中学”，都是当地高中教育的“优质资源”，代表着当地高中教育的质量和水平，但随着社会经济和教育发展，这些学校的发展也面临着严峻的挑战。首先表现在人们对优质教育的渴望越来越强烈。由于近几年就业压力的增大，用人单位对应聘者的大学教育背景、综合素质都有了更高的要求，因此在基础教育阶段，一所高中学校能否培养出更多的优秀学生，送往我国有限的知名大学，成为了许多家长和学生在高中择校时所关注的重点问题。其次，生源的减少使学校间的竞争更加激烈。据统计到2010年，河北省高中段学龄人口将逐年下降到210万人，这将使这些高中“名校”对优质生源的争夺更加激烈, 第三，一些弱校的迅速崛起也为这些高中“名校”发展带来巨大的挑战。在这种新的背景下，高中“名校”如何保持自己的传统地位和优势，走内涵发展之路，做时代的弄潮儿而不是被淹没掉，是摆在我们面前的重大课题，急需认真研究、谋划出路，使学校沿着科学、持续发展的道路继续前进。为此，必须努力提升学校的核心竞争力。本课题组依据自己长期的实践和目前所了解的研究现状，把提升高中学校核心竞争力的关键因素归纳、假设为以下“五力”： （一）先进的学校文化——学校内驱力；（二）优秀的教师队伍——学校生产力；（三）领导班子的决策力和中层的执行力——学校行动力；（四）必要的办学条件与和谐的外部环境——学校支持力；（五）教育创新能力——学校创新力。我们认为通过对以上“五力”的整合及对这些方面的挖掘、提高可以提升高中学校的核心竞争力。问卷调查报告一、调查目的 研究高中学校核心竞争力的构成、各构成要素之间的关系及提升高中学校核心竞争力的重点环节和有效策略。二、调查时间,2007年3月—12月。三、调查对象 全国知名的江苏梁丰高中、浙江湖州中学、山西长治二中、山东聊城一中、河南安阳外国语中学、邯郸市一中等六省名校及河北省内34所优质高中。四、问卷编制1．理论假设：问卷编制前课题组通过对许多学校的访谈和查阅相关文献，采取因素分析法假设高中学校核心竞争力主要由五部分（五因子）构成即：学校文化、教师队伍、领导班子的决策力和中层干部的执行力、必要的办学条件与和谐发展的外部环境、教育创新。2．问卷构成:问卷由三部分组成，第一部分为影响力等级选择题，根据假设的五个因子共设置了25个选项，四个影响力等级选项（由小到大）；第二部分为不定项选择题，根据每个因子具体组成部分设置多个选项；第三部分为开放性题目，针对提升“五因子”的具体措施设置了相关开放性填空题。
五、数据处理 1、第一部分采取等级赋值，“完全无影响”1分；“有点影响”2分；“很有影响”3分；“有决定性影响”4分。对每一个选项的得分进行合计计算出该选项的影响力得分，对同一因子的所有选项的影响力得分合计后计算平均分，得出每个因子的影响力得分。得分越高说明影响力越大。2、第二部分采用选择率百分比统计，计算出每个选项的选择率百分比。3、第三部分采用归纳法，记录下每条措施后进行分类总结。六、统计结果 六省名校共收回有效问卷26份，省内收回有效问卷34份。其中对第一部分的影响力等级统计如下：在第二部分“五因子”具体组成部分的比较调查中各项选择率为（可多选）七、六省名校结果统计分析,（一）五大因素之间的比较分析,１、从《表一》可以看出五大因素的影响力省外选择率高低的排列顺序为：1、学校领导的决策能力和中层干部的执行能力（84.5分）2、学校文化（77.3分）３、教育创新能力（74分）４、教师队伍建设（70分）５、必要的办学条件与和谐的外部环境。（66分）（二）从以上调查统计结果可以看出：１、先进的学校文化、优秀的教师队伍、领导班子的决策力和中层干部的执行力、必要的办学条件与和谐的外部环境以及教育创新能力构成了高中学校核心竞争力的基本要素,调查前课题组的假想是：学校文化（77.3分）是五要素中的核心，应是得分最高的一项，而调查的结果显示的影响力得分最高的是领导班子的决策力和中层干部的执行力（84.5分）。说明在对事物的变化发展上，“人”的主观能动性尤其是“关键人物”的主观能动性更受重视。这也符合人们“改造世界”的看法，符合韦纳的归因理论即：在归因上把主要因素归结为通过人的努力可以改变的方面是积极的。其他方面的调查结果基本与假想一致.校领导的决策能力和中层干部的执行能力是影响高中学校核心竞争力的最直接因素。学校的发展最终都是通过 “人”的作用来实现的，尤其是学校的领导者，掌握着学校的重大决策权，引领着学校发展的方向，在这一点上，学校和企业是一致的，校长是学校的第一负责人，校长本身的领导水平和综合素质直接影响了一所学校发展的方向，而接受校长直接领导的中层干部的执行能力，则直接决定了学校各项活动的落实效果。所以说学校领导的决策能力和中层干部的执行能力是一所学校发展的行动力。是提升学校核心竞争力的最直接的因素。2、学校文化和学校的创新力成为影响学校核心竞争力的第二、三位因素。在学校的发展中，学校文化是通过一代又一代人的积累而逐渐丰富起来的，是形成时间最长，同时也是最不易模仿的一个因素，是学校的“特性”所在、“灵魂”所在，是学校最“内在”、“最根本”的部分，它对学校发展的影响是全方面的，可以说先进的学校文化是提升高中学校核心竞争力的首要内部因素，是学校发展的内驱力。而教育的创新能力恰恰与学校文化相互呼应，是学校不断打破常规，寻求更利于学校发展的途径与方式的一种能力，教育创新的结果又在一步一步地丰富学校已有的文化。可以说教育创新力是学校保持发展的不竭动力，是学校发展的“接力式”发动机。3、调查中，教师队伍的影响力得分要明显低于学校领导的影响力得分，说明学校的领导者比执行者对学校的影响力更大，这与企业中领导者与员工的关系是一致的。学校中“教师”就相当于企业中的“员工”，是学校最基层的执行者，直接作用于学校的发展成果，是学校的生产力。4、必要的办学条件与和谐的外部环境是五项当中唯一的一个外部因素，统计影响力得分最低，说明提升高中学校的核心竞争力最终是要靠学校的内部因素来实现的，外部因素不能起到决定性作用，而只能起到促进和支撑的辅助作用。 因此可以说必要的办学条件与和谐的外部环境是学校的支持力。（三）五因素内部各因子的具体分析对问卷中第二部分题目各选项进行选择率百分比统计, 得出各个选项的选择率，综合第一部分题目中各个因子的选择率，分析结果如下：1、学校领导决策能力和中层干部执行能力 校级领导的决策能力被认为更有决定性的作用，在第一部分的调查中这项的影响力得分是88分，而中层干部的执行能力在第一部分的统计中影响力得分是81分。在第二部分调查统计中校级领导的决策能力选择率为92.31%。2、学校文化 学校的学习风气（89分）、教师的工作作风（84分）和学校的校风校貌（80分）这三项影响力得分最高，被普遍认为是学校文化的核心因素；良好的师生关系这项的选择率为76分,仅次于前三项，这个结果与第二部分普遍认为学校文化建设的核心内容是构建师生共同的价值观念和行为方式的选择结果一致（42.31%）。3、教育创新能力 教师教学内容，方法、手段的创新的影响力得分（75分）高于学校管理机制创新影响力得分（73分），第二部分对提升学校创新能力的途径的调查中，教师队伍的创新选择率最高（50%） 由此可见，学校创新的关键在教师队伍，教师队伍蕴藏着极大的创造力，激发教师的创新热情是提升学校创新力的有效途径. 在激发教师的创新热情上，激发教师在教学内容、方法和手段上不断进行创新是教师创新的重要方面。4、教师队伍建设 调查中，学校的教师队伍被认为是影响学校核心竞争力的主要内部因素，其中教师的专业素养和教学水平被认为是最具有影响力的方面，在25题中的影响力得分为80分，位居第三. 教师的教科研水平也具有较高的认同度，影响力得分为78分。可见，提升教师的专业素养和教学水平，注重教师教科研能力的培养，应该成为加强教师队伍建设的重中之重. 同时从问卷的统计结果来看，教师学历层次一项的影响力得分为60分，在25题中排位是23位，可见，教师的学历水平不等同于教师的专业素养和教学水平，也不等同于教师的科研水平，不应作为衡量教师的重要指标。同时第二部分调查结果显示：教师间的听课、学科组的教研以及教师教学成绩的科学评价被公认为是提升教师业务水平的有效途径。其相应的影响力选择率为57.69%、65.38%和61.54%。5、必要的办学条件与和谐的外部环境 综合一、二两部分的调查结果，在学校外部环境方面最为关键的因素是学校的招生政策、资金状况以及学校的生源质量。它们被普遍认为是制约学校持续发展的主要外部因素，而学校的地理位置和办学规模对学校核心竞争力的影响极小，它们的影响力得分仅为52分和61分。在第二部分学校硬件设施对学校影响的调查中，教学设备的状况被认为是其中最为重要的因素。选择率高达80.77%，其次教师的办公环境和办公设施也被认为是其中较为关键的因素，选择率为38.46%。（四）整合分析 综合以上调查结果可以得出：高中学校的核心竞争力由“五力”构成即：先进的学校文化——学校内驱力；优秀的教师队伍——学校生产力；领导班子的决策力和中层的执行力——学校行动力；必要的办学条件与和谐的外部环境——学校支持力；教育创新能力——学校创新力, 通过对这“五力”的整合来提升高中学校的核心竞争力，即以学校内驱力(文化)为根基，以学校支持力(办学条件)为保障，凭借学校的行动力（领导班子），激发学校的创新能力（创新），打造学校的生产力（教师队伍），从而培养出一批批优秀的学子，形成优质“品牌”，提升学校的核心竞争力。在“五力”中，第一，提升学校内驱力（文化）的重点是形成学校的优良学习风气、工作作风和文明积极的校风校貌，构建师生共同的价值观念与行为方式；第二，提升学校生产力（教师队伍）的关键是提升广大教师的业务素质、教学水平和科研能力与水平。在提升教师教学水平的途径上，提高教师间的听课效果、学科组教研效果以及更科学的评价教师的教学效果是其中的咽喉所在；第三，提升学校行动力（领导班子），重点应在领导班子的决策力上下功夫，提高领导者本身的各项领导素质和对事物判断的准确性与预见性，从而提高领导者的决策水平；第四，提升学校支持力（办学条件）首要的是稳定学校的招生政策、平衡学校的资金储备与支出，同时保证学校的生源质量。从基础设施上进一步完善教学设备和教师办公环境为学校的发展保驾护航；最后，提升学校的创新力就是要激发干部、教师的创造性，鼓励他们在学校管理和教学内容、方法、手段上不断创新，从而使学校的管理和教学持续提高。八、省内、外结果对比分析（一）五大因素之间的比较分析1、从表一看省内、外学校五大因素影响力选择率高低的排列顺序为：在前后两次调查的比较中发现，“学校领导的决策力与中层干部的执行力”这一因素都排在影响力首位，可见，“关键人物”的作用得到了一致的肯定。但在省内调查中“教育创新能力”与“学校文化”的排序却互换了位置，教育创新能力的得分高于了学校文化的得分，位居第二位,究其原因，我省的教育从全国来看还未处在先进行列，我省的教育投入、人文环境等诸多因素使得传统教育在我省的根基较深，教育的改革创新从起步就落后国内一些先进省份，教育改革的难度比较大，深度也不充分，因此进展较慢。当前，国内一些先进省份的教育改革已经基本成熟，但我省还处于发展阶段，各优质高中都是教育改革创新的领头兵，因此这个时期教育的改革、创新对我省各高中名校的发展犹为关键，有着举足轻重的作用。2、五因素中的选项 比较分析从第二部分题目的选择上看，每一题的选择率最高的选项仍和在省外调查的结果一致。但值得关注的是二者在在某些选项上体现出了地域差异。具体来说：(1)第一题调查高中学校核心竞争力的主要表现，省内的选择结果是：学校的师资水平（94.12%）、学校的创新能力（88.24%）、学校的管理水平（82.35）这三项选择率较高，而省外的调查结果则是学校的师资水平（80.77%）、学校的管理水平（80.77%）这两项选择率最高，“学校的创新能力”这一选项的选择率仅为（42.31%）。在第二题对影响学校内部因素的调查中对于“学校创新力”的选择同样是这种情况，省内选择率为79.41%，仅次于“学校管理机制及水平”的选择率（88.24%），而省外选择率仅为26.92%，位居本题最后一位。这再次印证了第一部分的调查结果，即：目前，“教育改革与创新能力”对省内学校的影响举足轻重。(2)在第三题对“提升教师业务水平的有效途径”的调查中，省内选择率较高的两项是：教师间的听课（79.41%）与学科组的教研（85.29%），而省外的选择率较高的结果是三项，即教师间的听课（57.69%）、学科组的教（65.38%）和教学成绩的科学评价（61.54%）。这说明在我国利用“教师间的听课”与“学科组教研”来提高教师业务水平已经非常普遍，实践也证实了这两种途径的有效性。但由于我省教育改革相对滞后，对于教学成绩的评定还缺乏有效的办法，因此运用不广，而在国内一些先进的省份运用科学有效地教学评价来提高教师业务水平已经成为一条有效的途径了。(3)在第九题对“提升学校领导班子决策力”的调查中，省外认为班子成员分工明确，减少“交叉”，权责统一最为关键。而省内则认为该项与班子内部坚持“民主集中制原则，能够及时研究、预防、解决新情况、新问题”同样重要。通过此项对比调查，我们发现在对学校核心竞争力的看法上，省内、外的整体看法和基本思路都是一样的，有较高的一致性和认同度。但由于学校所处的具体发展阶段与地域差异，在个别方面省内、外的选择出现了差异。课题组将对这些差异做更为深入地分析，找出最适合我校发展的新思路。实践与反思为了给每一个层面的教师都设置一个前进的目标。我校开展了“名师”、“优秀青年教师”和“教坛新秀”三大工程建设。为了建设好班主任和学科组长两支队伍，我校创设了“班主任节”和“教科研节”，对“十佳班主任”，“优秀班主任”，“优秀见习班主任”和“优秀科研骨干教师”、“优秀学科组长”、“优秀学科组”、“优秀校本教材编写组”、“优秀课题组”、“课堂教学能手”等进行隆重表彰。为总结优秀教师的成长规律，树立老师们身边的先进典型，我校召开了全国优秀班主任“老师教育教学思想研讨会”.为了引领老师们的专业成长，我们建立了“班级教学质量考核及奖励办法”、“学科教学质量考核及奖励办法”、“教师教学质量考核及奖励办法”及“音体美心、信息技术教师教学质量考核及奖励办法”等纵横交错的教学评价体系，通过层层叠叠的评优评先和奖励措施，使老师们时时关注自己的教学效果、业务提高，处理好师生关系，走向健康的专业成长道路。1、校长不是“官”。 官是靠行政职务、靠权力来行使职责的，是要求下级必须服从的，是有一整套行政性（权力性）体系来保障的。学校是一个学习型组织，教师的劳动具有高度的自主性，对教师的领导靠权力指挥是不能解决根本问题的（比如“课改”）。因此，从这个意义上讲，校长不是官。校长更不要以官自居，居高临下，对教师指手划脚，行政命令。否则，你在教师的心目中将失去威信，你的命令也将是无效的。2、校长不是“老板”。 老板的着眼点是赚钱，是按职责的大小、贡献的多少、岗位的重要性给员工付工资的。校长则不然，校长的着眼点是育人。学校的教育不但要促使学生的发展，同时也要促使教师的发展。教师的工作周期性较长，他们的贡献不能仅仅以升学率的高低来衡量，他们的职责也不能仅仅以职务的高低来界定（班主任未必不如校长责任重大）。老板经常考虑的是企业的投入和产出；校长就不能用“投入”和“产出”去老师的工作，校长要舍得在教师队伍建设方面，特别是在教师业务进修、素质提高方面加大投入。显然，这是很难立竿见影的。3、校长不是“外交家”。 外交家的特点是“一致对外”，广泛交际，周旋于各种关系之中。虽然学校无法脱离社会，校长也必须面对各种复杂的社会关系，但校长的屁股必须坐在校内、坐在教学上。否则，就会迷失自我，就很难引领好一所学校。学校的外交应该由“班子”成员各负其责，校长点到为止。4、校长不是“管家”。 管家的工作事无巨细、面面俱到，管家的职责包罗万象、无处不在。校长如果陷在学校的事务堆中，买几把扫帚也要向你请示，买几本书也得你拍板，那你就没有时间深入课堂，就没有时间思考学校发展的若干大事。这样下去就会没有人替你操心，就会一天到晚把你累得精疲力竭，所有的矛盾也会集中到你的身上，使你出力不落好，越管越乱套。1、校长应该是最了解、最关心教师的人。 清华大学原校长先生在《就职演说》中讲：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也”。“名校”是靠名师铸就的，“品牌”是靠质量树起来的。 每一名老师，影响的都是一群学生，都承载着学校的荣誉与形象。老师是刻在学生心灵上的丰碑。所以，学校的历史也是由老师们写就的。对于校长而言，教师永远是第一位的。校长的办学思想应该“以师为本”，教师的工作应该“以学生为本”，这是不同层面上的两个问题。 校长应该是最了老师、最老师的人。校长要把自己定位是老师的服务员、公仆，真心实意地帮助他们解决困难，关心他们的成长. 鼓励他们、严格要求他们、平等地甚至谦卑地对待他们，使他们从内心感到受尊重、有尊严，工作有价值、生活有意义。对老师个人的大事，校长要做到能到必到，关怀备至、以情动情，以心换心。2、校长应该是站得最高的教师。 校长除了用思想引领学校的发展外，还有一个重要的职责是辅导教师的成长，建设好教师队伍。人大附中校长刘彭芝说：“一流的学校要有一流的办学思想、一流的教师队伍、一流的生源和一流的办学条件。”教师队伍建设应是校长工作的头等大事。 为此，校长要比老师站得高，要能为教师的专业成长指一条路子。具体而言，要为每一位教师、每一门学科指出明确的努力方向。校长必须常听课、会评课、能上课。无论事务多忙，在校都要力争天天深入课堂，并具体、清晰地为讲课教师作出点评，必要的时候自己也要开一两节“公开课”，供老师们评析。3、校长应该是学校管理的“行家里手”。 学校管理不外乎人、财、物、时间、空间、信息六个方面，主要是“管人”。人是真、善、美和假、丑、恶的统一体，在不同的环境中会表现出不同的侧面. 管理的任务就是要营造一个好的环境和氛围，使教师真、善、美的方面充分发挥并不断强化，逐渐提升每个人的思想认识水平和职业道德水平。人的管理应重在“理”，“理”在前、“管”在后。校长要经常反思、分析，把人际关系理顺，把气理顺，把一碗水端平，把老师的利益放在第一位。以自己高尚的人格和品质，以日常工作、生活中的严于律已，为老师们做出表率。校长能做到严于律己，教师能做到严谨治学，学生能做到严格守纪，学校能做到从严管理，即“四严”，这所学校就办好了。 校长小事上可以做“和事佬”，大事上必须是非分明，必须敢于批评，敢于负责，树起正气。“勇者不俱，智者不惑，仁者不忧”。校长只要一身正气，充满智慧，学校管理工作中最难的“管人”工作就能做好。4、校长应该是创建和谐校园的“能手”。 教育思想是办学的灵魂，教育质量是办学的生命，教育管理是办学的关键。一所学校，提高教育教学质量仅靠几名骨干教师是不行的。校长必须明确依靠全体教师提高办学质量的思想。为此，必须努力构建和谐的校园。和谐校园包括学校班子的和谐、教师队伍的和谐、干群关系的和谐、师生关系的和谐、同学关系的和谐、家校之间的和谐等。首先是学校领导班子的和谐问题。校长是学校的灵魂、是班子的“班长”，但绝不是学校的“独裁者”。“班子”的和谐关键在民主，遇事让大家充分发表意见，谁说的对就照谁的办。用制度保障经常通气，使“班子”成员之间既有分工，又能合作。有些事情在难以取舍的情况下，校长要大胆“拍板”、勇于负责。成功了归于大家的努力，失败了自己担起责任，不揽功，不诿过。和谐的“班子”是构建和谐学校的基础，而干群关系的和谐又至关重要。校长要大胆举贤、知人善任，绝不搞任人唯亲。把那些教学最优秀的人提拔到教学管理岗位上来；把那些班主任工作、学生教育管理工作做得最好的人提拔到德育管理岗位上来；把那些做事谨慎、任劳任怨、品德端正的人提拔到学校财、物管理工作岗位上来；把那些技术高超、善于交际，有开拓意识的人提拔到信息管理工作岗位上来。这样的人才老师服气。同时，还要加强教育和管理，使他们谦虚谨慎，讲究工作艺术，与校长一起为老师们服好务。5、校长应该是教育科学研究的“强手”。 教育、教学的创新有赖于教育科学研究，学校提升教育、教学水平的基础取决于教育科学研究，教师素质提高的关键在于教育科学研究。可以说，教育科学研究是一所学校内涵发展的必由之路，校长就应该是这条路上的带头人，领跑者。一所学校的教科研课题应从本校的实际问题出发，以解决影响学校建设发展的问题为归宿，绝不能“空对空”，搞“假科研”。为此，校长要有发现问题的敏锐目光，要有概括问题的科学方法和能力。同时，要有不断学习、进取的习惯，在教科研老师们做出榜样。6、校长应该是把握学校方向的“舵手”。 当今，我们的社会正处于变革时期，各种政策、法规总是滞后于现实问题，学校的生存和发展经常面临许多困惑和挑战，校长经常陷于“两难”问题之中：不做不行，做也不可, 校长这位本来应该倾心尽力教书育人的“学者”不得不充当商人、社会活动家、建筑师等等。然而，无论如何，校长都不能迷失方向，都应该时时把学校这艘汪洋大海中的小船牢牢地把握在社会主义的办学方向上。这就是我们的国情，这也是我们中国校长的“伟大”之处。社会主义的办学方向：首先，基础教育是公益性的。即学校不能以营利为目的，不能想着法子收钱，不能什么钱都收。其次是全面贯彻教育方针，使学生德、智、体、美全面发展。不能考什么教什么，不能以牺牲孩子的健康为代价追求所谓的“高质量”。其三是平等、民主。即师生在人格上是平等的，在关系上是民主的。不能搞“师道尊严”，不能体罚或变相体罚学生，任何时候都不能剥夺孩子受教育的权利。再者，教师不是学校的雇员，要充分尊重他们的主人翁地位……。总之，学校不能在政治上、政策上、方向上犯错误。而校长的“舵手”作用是任何人都替代不了的。7、校长应该是绘制学校蓝图的工程师。 校长不仅要把握好学校发展的方向，而且要确定长远的办学目标，绘制好学校未来的蓝图，为全校教职工树起一面理想之旗，以凝聚人心、鼓舞士气，使大家团结一致朝着共同的目标奋进。要做到这一点，校长就必须对学校的历史和现状有深刻的了解和把握；对学校的优势和不足有科学的评估和清醒的认识, 对当前学校发展的环境和教育政策的走向有实事求是的分析和预测。在此基础上提出学校发展的规划（草案），交教代会讨论，通过广泛的民主渠道充分发挥教职工的主人翁作用 制订出切实、合理、科学、可行的学校中长期发展方案，并采取有力的保障措施，分阶段逐年落实到位，确保学校沿着预定的科学轨道健康发展。8、校长应该是学生成长的导师。 在学生的心目中，校长应该是一个博学、睿智的人，是一个和善可信的人，是真理的化身、做人的标准、崇拜的偶像。可以说，校长与班主任一样，是学生成长过程中极其重要的人。如果学生不知其校长为何人，这既是学生的悲哀也是学校的悲哀，更是校长的耻辱。一名优秀校长，应该走上讲台能讲精深的专业课，能阐释做人的道理，能抚慰学生的心灵，能指导学生的生涯规划，能帮助学生摆脱困境……因此，校长应该经常深入到学生中间听课、讨论、座谈，尽可能地参加学生的各种活动，经常性地对学生进行集体教育和个别指导。校长不但要让学生经常看到自己，还要轻轻地走进学生的世界，感受学生的喜怒哀乐，给学生凛然的正气、做人的标准和浓浓的书香味道，使学生的思想渐趋深刻，行为更文明、做人更自律、学习更自觉。成为学生成长过程中的导师、引路人。五、教育创新是提升学校核心竞争力的不竭动力
“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”同理，教育创新也是教育的生命力所在，是提升学校核心竞争力的不竭动力。 教育创新主要包括三个方面： 教育是在一定的思想观念指导下进行的，有什么样的教育观念，就有什么样的教育活动。古今中外教育的区别，首先是教育观念的不因此教育观念创新是教育创新的前提。首先要树立正确的教育观。因为教育是培养人才和增强民族创新能力的基础，所以，教育要牢固树立为了人的发展、为国家建设服务的观念，适应国家和社会发展的要求。学校要确立育人为根本、教学为中心的观念，全部工作都要紧紧围绕提高教育教学质量，开发学生的潜能，发展学生的个性，活跃学生的思想，激发学生的热情，为国育英才。其次要树立正确的人才观。什么是人才，适应国家和社会发展需要、能为国家和社会发展服务的人就是人才。国家和社会对人才的需要是多方面、多层次的，“三百六十行，行行出状元”。人才的关键在于“才”，在于创造性才能。一个只会“死读书，读死书”，没有朝气和热情，没有创造能力的人，充其量只能算是一名“庸才”。体制是人的活动规则或准则，对人的活动具有引导和制约两大功能。学校在面对社会依法办学的同时，要主动适应社会发展的需要，不断建立和完善自我发展、追求卓越，自我约束、积极稳妥的运行机制，以创新的制度和管理迎接时代的挑战。这是教育创新的核心，全校教职工在新课程的实施、现代化教学设施的使用和开发、学生学习管理及培养终身学习能力等方面需要下大功夫，潜心钻研、不断探索、与时俱进。全面推进素质教育，全面提高教育质量。 学校层面的教育创新，关键是解决好师生关系中“以生为本”、以学生的发展为根本的问题，最终把教育创新落实到促进“学生创新”中来：提出问题就等于解决问题的一半，善于发现问题、问难质疑 就是创新的火花。要给学生创设一种宽松、民主的氛围，要尊重学生学习上的主体地位，启发、诱导他们积极参与教学过程，帮助他们树立独立思考的习惯和批判的精神。保护他们的好奇心和求知欲。培养他们敢于标新立异、敢于想象猜测，不束缚自己的创造思维和创新品格。 能力只有在实践中才能得到锻炼和培养。学校要全面开放有利于学生成长的设施，使学生创造活动有资料、有器材、有场所、有设施。积极鼓励学生创办社团，及时委派指导老师，鼓励学生独立地、创造性地开展活动，发挥自己的才能。教学中严格执行课时计划，提高课堂效率，使学生从沉重的课业负担与繁琐的死记硬背中解放出来，利用研究课、课外活动等形式使学生有时间、有条件接触自然，参与社会实践，锻炼学生发展问题、提出问题、分析问题和解决问题的能力。创新能力的培养除了要具备创新意识，还要学习必要的创新方法。 了解创新的规律，要让学生了解创造发展的过程，掌握创造发明的基本方法，积极鼓励、推动学生参加小制作、小发明、小创造等活动， 逐步提高他们的创新能力。人的一生在学校学习的时间毕竟有限。对一个人而言，求学时期不仅要注重学习了多少知识，更要注重学会学习、学会发展。要养成学习的习惯、品质和能力，学会思考问题的方法，形成以学习、发现、创新为追求和幸福的观念，具备持续发展的能力。
谢谢！
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