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中华冷冻食品网 2010年05月05日 使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它跑去游泳。 国内业务员大多在“放养”，业务员分散到各地市场，一人负责一片区域。区域或大或小，或贫瘠或富庶，在自己的一亩三分地里，业务员事无巨细都要管。人人都是“百里侯”。 这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过，习以为常的事未必就是正确的。 老总的困惑： 业务员价值何在？ 业务员一般有两种“放养”形式： 一种是常驻各地分公司或办事处，这类业务员戏称自己是“完全放养”。 另一种是每月下去“跑市场”的，属于“部分放养”,一般每月出差天数在20天以上。 一位企业老总曾谈过他的困惑。在市场上没有业务员不行，人多了又觉得浪费。在市场上有睡大觉的，也有游山玩水的，一个业务人员一年就要好几万元的费用。有百八十个业务员，就要花近千万元的费用。 更关键的是，业务人员的价值比较模糊。有的区域长期空缺业务员，代理商也卖得很好。 在外地“放养”的业务员，各自为战、脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入，这些综合因素对于销售贡献率似乎比业务人员的微观努力更大。 营销部的困惑： 业务员管理出力不见好 业务员长期在外，如何有效管理成为营销部门最头疼的事： 怕他们不出工，业务员到了一个地区，必须用代理商的本地电话打回总部证明，免得他们躲在某处享清闲，虚报差旅费； 怕他们出工不出力，建立市场日志，每天的工作要详细记录，以备公司检查； 怕他们出工出力却不出业绩，每月考核指标多如牛毛。 即使这样，销量增长仍然未必尽如人意。
“放养”之害：业务员价值混淆 造成上述诸多困惑的原因，就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。 业务人员日常工作看起来千头万绪，实际上无非是三个方面。 初级价值：“服务员”工作。 工作重点是服务，包括宣讲厂家产品与政策，为渠道报销促销、装修等各种费用，协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。 中级价值：“管理员”工作。 工作重点是管理，包括终端招商、建设渠道网络；防止窜货，执行公司管理规定；处理代理商纠纷，鼓舞渠道士气；监督费用投入，落实公司奖罚政策等。 高级价值：“教练员”工作。 工作重点是创新与指导，包括促销活动方法上的创新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。 实际上，这三类工作给企业带来的价值是大不相同的，越往后价值越大。 当业务人员处于被“放养”状态时，这三类工作常常集于一身。“服务、管理、指导”一个都不能少，工作重点不突出，明显缺乏主攻方向。导致市场产出效率低下。 高效使用业务员： 学会“三级分类原则” 根据业务人员价值，可以划分由低到高三种级别，在使用上应采用“三级分类原则”。 初级业务员（牛型）：主要干服务。 对业务员个人能力要求不高，关键看其工作态度。服务类工作做得好的，大多是那种勤勤恳恳的“老黄牛”型业务员。 中级业务员（鱼型）：主要干管理。 对个人能力要求较高，关键看其工作经验。管理类工作做得好的，大多经过多年实战，协调能力强，是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。 高级业务员（鹰型）：主要做创新、指导。 对个人能力要求很高，关键看其创新能力。指导性工作做得好的，大多经过前两个阶段磨炼，是举一反三、能文能武的人。目光敏锐，能够发现问题、积极行动，能够解决问题。 使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它跑去游泳。 这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。业务人员全部由营销部门统一使用，不再分区域，而是依据其特长，形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。 原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担，新兴渠道或样板市场则由“招商组”和 “促销组”等进行攻坚。 某中等规模药业企业曾试用新模式，业务人员由原来的40人减少到25人，但年度业绩提升超过30%。 管理组、服务组平均30秒内即可完成接听电话、解答代理商问题的全过程。而过去，如果碰上区域业务代表刚接手，可能半天下来都搞不清楚代理商的真正需求是什么。 在新模式下，业务人员的个人发展也有了清晰规划，从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。
“块块化”管理有前提： 四种情况别盲动 1．人才准备不足。 实行“块块化”管理，首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得，培养与招聘都要有个过程。 不管是分公司经理还是大区经理，其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”，至少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过，市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。 2．资源准备不足。 实行“块块化”管理，会导致企业有限的资源被分散，资源不足时不可分兵。 整体上是强势的企业，如果把人、财、物分散到区域市场，也可能出现局部劣势，那就很可能被对手各个击破。 3．管理基础不足。 实行“块块化”管理，还要求企业必须有健全的内部管理制度。 把人、财、物各项权力下放到区域市场，企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查，靠事后发现管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企业倾覆可能只在一瞬间。 4．渠道数量不足。 “块块化”管理有一个前提条件，就是区域的工作量足够大，业务人员不会“被迫清闲”。 在企业市场初创时期，渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商，而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道数量过少，管理与服务根本无从谈起。 据《销售与市场》 来源：《中国食品报 冷冻产业周刊》 声明：此文是《中国食品报 冷冻产业周刊》授权于中华冷冻食品网首发，如需转载请注明来源本网！否则本网有权对其追究相关法律责任！本网发布此文，只为给您做信息参考，请您慎重对待此文所发表的观点给您带来的影响和任何后果，我网对因此文给您带来的任何损失和造成的影响不承担任何责任！
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