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从Ａ型组织到Ｍ型组织的变革 曾飞 一、Ａ型、Ｍ型组织的基本特征 笔者在《Ｍ型领导构架》一文中，已经对历史上出现的Ｖ型、Ａ型和Ｍ型三种组织类型及其领导构架进行了研究归纳。特别是Ｍ型领导构架及其所产生的Ｍ型组织做了较详细的分析。在实际应用中，如何从Ａ型领导架构、Ａ型组织向Ｍ型领导构架、Ｍ型组织过渡的问题，经理人经常询问。本文特就此专题作出说明。为此，我们先简明地归结一下Ａ型组织和Ｍ型组织的基本特征，以便利于进一步的阐述。 1、Ａ型组织的基本特征 Ａ型组织，或所谓的“层级组织”、“官制组织”。其基本特征是： ① 制度化、法规化的正式领导职位； ② 严格规定的等级层次结构； ③ 明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系； ④ 以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。 整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，个人需求的满足，有赖于组织目标的达到；而且个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。因而，一种无形的束缚使个人在群体所追求的利益到手之时，不可能自由放任地拼杀抢夺，而导致整个组织的破坏，组织具有一定程度的稳定性。人们追逐私利的冲动被束缚在阶梯式的组织结构中，形成相互约束的组织机制。 这种组织形式是当前企业的主要形式。它的主要缺点是有严重的结构性的内耗、易以滋生官僚主义和组织的稳定性比较有限。 2、Ｍ型组织的基本特征 ① 山谷型领导构架：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。也就是说领导结构犹如一个山谷，领导者居于山之谷，而让中坚层处于山之巅。 ② 充分授权的中坚层：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量。也就是让中坚层有最充分的用武之地。 ③ 分层协作的结构：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。也就是分层发挥各自的作用，整合而凸现整体功能。 ④ 多元的激励体系：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。两者编织出领导者稳定组织的网。也就是尽力克服单一升迁阶梯所带来的恶性内部竞争的弊病，形成多元的激励体系。 整个组织呈现一种分形结构：山谷型构架的不断复制，整合形成分合自如的一个生态系统。组织各层都具备相应的反应能力，不会因规模扩大而变得迟钝。 二、Ｍ型组织的优势 这种Ｍ型组织比Ａ型组织具有明显的优势。 首先它在外力的冲击下有良好的稳定性和适应性。 其二，Ｍ型组织的内部摩擦要小于Ａ型组织，组织子系统间的相互配合、协同优于Ａ型组织。 其三，Ｍ型组织下员工的工作满足感高于Ａ型组织，工作主动性优于Ａ型组织。 其四，Ｍ型组织有利于领导机构的精简有效，灵活、反应快捷。 其五，Ｍ型组织只有智者才有可能处于组织的核心领导地位，有利于组织学习能力的提高。这就保证了组织在知识经济时代不被淘汰的必备条件：组织具有智慧型的领导核心。因而，它是新世纪企业的组织形式。 三、从Ａ型组织到Ｍ型组织的变革案例 1、韦尔奇的“无界限组织” 韦尔奇在接手GE的时候，GE的组织非常庞大，结构严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。但韦尔奇却拿它开刀，他说：对于这么一个严整的组织，大家都只看到它的好处，但在他自己看来，这个公司官僚主义盛行，必须要做外科手术。所以韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革。 GE原本的的组织，是一种典型的层级制组织，即Ａ型组织。韦尔奇对GE的组织变革主要表现为： 韦尔奇通过变革做到了给中坚层充分授权，又能够分层协作，而自己正好处于山之谷，形成了山谷型的领导态势。而一般处于Ａ型组织的企业，要学习韦尔奇的领导方法，如果不实现从从Ａ型组织到Ｍ型组织的变革自然就很难套用。 2、施振荣的“主从架构” 俗话说“宁为鸡首，不为牛後”。不少批判者认为这是中国文化习俗中的糟粕，它导致中国企业做不大，一做大就四分五裂。施振荣却不这样看，他认为中国人对於作主人之偏好特别强烈，故有所谓“宁为鸡首,不为牛後”的论调。作为一个企业的老板，在心理上有种满足感和成就感，自主和自利无疑是形成中小企业的文化基础。认为“分享”是一个相当重要的概念。与同仁分享成果不是牺牲与损失。因而，宏基的模式在全世界是唯一的，整个宏碁实行的是大面积分红，包括普通员工和管理层，甚至包括被收购企业的员工和管理人员。现在宏碁的组织模式是：集团总公司成为虚拟的，它不做事情，真正有经营业务的是其下的实体性的子公司和事业部的“快餐店模式”。每一个公司和事业单位都代表独立的法人，专精于某个领域，并且是世界领先的。然后通过内部的整合，来形成集团的模式。施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。宏碁的“快餐店模式”和“主从架构”组织模式很成功，它体现了Ｍ型组织典型的山谷型领导构架和组织的分形结构。 3、曼格纳国际（Magna International）的“成群组织” 加拿大的汽车零部件制造商曼格纳国际公司（Magna International）在20世纪50年代中期还只是一家小型工厂，到90年代中期已经是销售额超过40亿美元的大型公司，它的组织变革显然是成功的。曼格纳国际组织发展遵循简单的准则：保持运营工厂的小规模，一旦运营工厂超过200人的规模，发展的方式就是分拆出另一个子公司。通过这种方式曼格纳国际复制出许多结构模式相似的大量组织，它通过将整体的基本结构模式纳入局部的方式发展组织，并通过组织结构的一致性将局部统一于整体之中，形成一种“成群组织”。这种过程明显体现了Ｍ型组织按山谷型基本构架不断复制自己的分形结构方式。 总之，这些成功地从Ａ型组织到Ｍ型组织过渡、变革的企业发挥出更大的组织潜力，成功地适应了现代市场的剧烈竞争。变革是有益的。 四、实施变革的关键点 1、变革的关键点 Ａ型组织到Ｍ型组织过渡的成功，从理论和上述的成功案例，我们可以领悟出关键点应该在于： 首先，领导者自己是智慧型的，具有包括如何赢得客户和市场的理念和善于吸收骨干的管理金点子的智慧；具有相信和依靠企业员工的先进理念，敢于给出色的人才充分授权，又能够采取驾驭和凝集这些人的力量的有效措施。如韦尔奇的企业主管委员会体制。如施振荣的“主从架构”，即台湾的宏碁成为宏碁企业的“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，而各地区事业单位变成组装新鲜电脑的“快餐店”，形成中央有效控制地方的“主从架构”，等等。没有有效的整合控制机制，充分授权，分散权力就只能使企业四分五裂，而达不到决策中心下移，加快反应速度和发挥中坚层的积极性的作用。企业整合而凸现整体能力也就无法实现。 其次，中间层所领导的各个分部，都必须是整体的复制品，却具有整体的基本结构模式——基因。正因为各个部分的基因相同，整体的整合才是可能的（如图所示的分形结构）。然而，各个部分基因虽然相同，却还需要特异化，也就是各个部分需要发展出自己的特色，具有自己独特的功能。这些各具特色的部分才有利于通过互补而组成整体的团队，使整体的功能强于部分。单纯的求同会使整体死亡。 第三，处于山谷的最高领导者必须在公司最高战略决策、高层用人和整体协调三个方面能够发挥充分的作用，这样变革后的Ｍ型组织才能够有效运作。 2、变革对领导者的要求 要实施从Ａ型组织到Ｍ型组织的变革，领导者必须首先具备：①具有当机立断的能力；②具有识人和用人的能力；③具有组织协同的能力；④具有学习和形成适应市场变化新理念的能力。否则，变革不可能顺利进行。 3、变革的一般操作 1、形成现实的领导核心：实施变革的领导者首先要有公司整体的真实领导权，获得合法的、充分的授权。 2、形成领导者能有效控制的中坚层：苦心寻找、发现、起用一批有实际能力、各具特色，能力互补的人才，形成强劲的中坚力量，并且能够有效加以控制和发挥他们的作用的机制。 3、形成Ｍ型领导构架并完善成Ｍ型组织：精心设计转型过渡方案，并透过中坚力量推向全体员工，将变革进行到底。 总之，依据协同论的原理，当作为系统的序参量的领导者自身对于变革的阻尼系数变得小于０时，会促使系统变得不稳定。此时系统会有两处新的稳定点存在。因此系统在涨落的作用下有可能向其中的一个稳定点跃迁，系统也就能够从一种稳定状态过渡到另一种稳定状态。也就是说，此种系统可以从Ａ型组织进化成Ｍ型组织。在特别的条件下，系统能够形成Ｍ型组织的四大特点,即领导者具有权威,能量耗散大，能够有力地影响系统的其它要素；领导者能控制中坚的行为；中坚与其追随者的关系,与领导者与中坚的关系相似,系统层层相似；系统具有调动追随者活力的网,对特定振动频率有放大机制。此时，系统领导者推动变革促使出现的不稳性就不但不会使组织崩溃，反而使组织演化出新的耗散结构、有序结构，从Ａ型组织到Ｍ型组织的过渡、变革就成为可能。
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