企业沟通将所有针对企业的呼声和对接触点的管理由被动转为主动，现在已成为一个组织必须掌握的最重要、最有价值的资源之一
“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”
——日本经营之神松下幸之助
在世界经济日益全球化的今天，管理沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；对企业自身而言，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的发展并服务于社会，也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，显然也是十分重要的。
企业变革遭遇沟通障碍
在一个大型组织中，如何说服管理团队或一线员工热忱投身到一个重要的变革？怎样让管理层理解一个全新的观点？怎样传达原先几乎没人懂的理念、态度和技能？要告诉组织中的员工，过去几年甚至几十年中他们一直延续的做法都必须要抛弃，该怎么去解释？面对那些复杂、艰难的变革，会导致分裂，让人摸不着头脑，又不太符合常理，怎样去培养一种积极的新态度？怎样让人不只接受变革，更能焕发出热情并向前迈进？
这些尖锐的问题都是同事们在各种商业环境中、在那些难以撼动的组织中面对根本性的变革时向我们提出的。这些组织中，高层不能把握变革的需要，对公司可能产生毁灭性的后果。或是高层自己推动变革，“不听话就走人”成了通行的规则，那些组织或是痛苦地挨过威逼利诱的时期，或是从上到下换班新人马，从一开始就心思各异。这些做法令人生厌，造成效率低下，真是触目惊心。
大型组织需要实施的变革通常很复杂，涉及层面繁多。当管理层启动变革进程时，并没有充分理解所有层面。大胆的新变革思想出现，受到阻力不可避免。管理层在这种情况下面临一个困境：他们甚至自己都没有充分理解变革理念，又该怎样去化阻力为热情。很多时候，甚至还没开始实施，想去把变革理念说明白就扼杀了大家的热情。
在信息经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂，处理好企业内部和外部各方面关系、增强企业内部凝聚力、提高工作效率，以及利用内外部力量来增强企业竞争力，都必须依赖于良好的沟通。然而，在我国一些企业的管理实践中，管理沟通存在着很多问题，严重影响了企业的发展，找出这些问题的原因并寻求解决办法变得格外重要。
中国式企业管理沟通中的问题是普遍存在的，主要表现在以下几个方面：
企业的下行沟通方面存在的问题：管理者对于一些政策的下达，只是简单地要求执行，而不向下属分析原因，不注重反馈，下属没有机会表明他们对所接收信息的理解,导致员工在信息理解上出现偏差，或者执行任务的积极性不高，降低了沟通的有效性。还有一个问题就是，企业的结构层次过多，信息传达速度很慢，而且在传达过程中，经过层层过滤，最后底层员工理解到的信息往往和上级所要求的相差很远。
企业的上行沟通方面存在的问题：员工往往处于被动状态，首先是领导者不重视上行沟通，员工缺少上行沟通的渠道，其次，管理者与员工偶尔的交谈，也是由上级提出的，员工缺乏主动与上级沟通的积极性。再者，在下属给上级汇报工作时，为了不在上级心中形成不良印象,隐瞒对自己不利的信息，趋向于报喜不报忧，而领导者会相信一些经过精心设计，不符合实际情况的信息，从而使信息失真，影响决策。
企业的横向沟通和斜向沟通存在的问题：企业的各部门之间缺少沟通，考虑问题的出发点只是各部门的利益，某些环节出问题时相互推托责任。有的业务部门不明确自己的生产活动应该与整个企业的生产计划协调一致，有的甚至不择手段地追求本部门的私利，不考虑企业的整体利益，更不愿意与其他业务部门进行合作。同时，企业中的横向沟通渠道往往被忽略，信息交流要经过的环节过多，办事效率低下。
企业的会议沟通问题：我国企业每年要花大量的时间和金钱在会议上，但是有些企业的会议过于频繁、冗长以及流于形式，大部分会议都没有起到实际作用。尤其在制定决策时，参会者往往会跟随领导者的意思，随声附和，或者由于中国人固有的中庸思想，大部分人为了避免冲突，往往不提出创新性的建议，会议达不到讨论问题的目的。
企业的外部沟通问题：在与消费者沟通时，企业多趋向于通过大量的广告宣传向消费者推销产品，但是忽略了利用消费者的反馈来促进营销；在与供货商、经销商的沟通中，企业没有考虑到他们是利益的共同体，双赢意识不强；而在与媒体和政府的沟通中，缺乏主动性，没有积极主动地同他们搞好关系，缺乏利用媒体和政府的力量促进企业发展的意识。
有效的管理沟通，不仅能促使组织成员对组织愿景达成共识，提升企业管理效能与成员工作效率，而且能激发全体成员的潜能和团队精神，还有助于组织适应外部环境的变化。解决企业中的沟通问题，建立完善的沟通体系，充分发挥有效沟通的作用是十分重要的。
沟通问题在沟通之外
我们发现在日常工作中需要参加的会议越来越多，每天在OA接收的文件数量不断累加，其他部门或岗位要求配合的工作日益增多。到底是什么原因造成了这些现象的发生呢?仅仅是因为一家企业因为发展到一定的阶段，这些现象就会合理的存在吗?
可以说组织中很多的会议和文件就是因为内部沟通困难所引致的产物，开会和发文件的目的往往就是为了解决跨部门沟通不畅顺所产生的各种问题。在组织中不可避免的，我们经常都需要和别人沟通才能把工作顺利地完成。
“别人”既可能是和你同一个部门的就坐在你旁边的同事，也有可能是隔壁办公室某个经常在电梯碰面的同事，甚至还有可能是远隔千里的总部某个部门的同事。在现实状况中，越来越多的人越发觉得在工作中的沟通越来越困难了。
不可否认，越来越多的企业已经开始重视沟通的效果，所以在每年的培训计划书中沟通技巧的培训永远都会占有一席之地，但是无一例外的是，这些关于沟通的培训教材和资料都是基于这样一个假设前提，就是认为沟通的问题是出现在沟通者身上和两者之间，培训资料都是在教导双方应该如何去沟通，这样的假设局限了我们查找问题根源的范围，让我们在沟通越来越困难面前反而迷失了解决问题的方向。
或许我们应该问一问自己，组织内部的沟通困难仅仅是因为沟通者双方的问题吗?组织内部的架构设置、运作流程、绩效考核制度以及企业文化氛围等方面的不足是否是造成沟通困难背后的主要原因呢?
部门越来越专业，考核越来越独立，而工作要求却越来越全面。
造成部门沟通不畅，其中一个重要原因是因为组织内部架构设置越来越专业，工作职责及要求越来越细化，与此同时各个部门的绩效考核要求也因应着组织架构的调整而调整，根据各部门职责的细化而细化。长此以往的结果就是组织内部各个部门都成为了一个个独立王国，那些部门职责要求和绩效考核制度就犹如是围绕在周边的护城河和厚厚的城墙。而在现实工作状态中，我们所领取到的工作任务也是与时俱进地有着本质的区别，相对于以往而言，现在的工作任务呈现着综合要求高、影响面广、专业性强等特点，而恰恰这些特点也注定了很多工作任务必须要通过跨部门协作才能圆满完成。这其实就形成了两个非常明显的对立面，一方面组织架构愈发独立和封闭，另一方面，组织内部的项目任务愈发提高了更加全面更加深度的要求，两者却是在不同的平面上并行的两条直线。随着企业的不断壮大发展，这种矛盾反差会越来越大，我们又怎能指望在这样的现实情况下部门之间的沟通工作会有良好的效果呢?
过于精细的流程化操作制度人为设置了更多的沟通障碍。
有人说企业愈发壮大发展的其中一个重要标准就是看看它的内部流程制度多不多、烦不烦。虽说是戏言，但也还是从侧面说明了一个现象，就是组织发展与流程制度的复杂程度确实是成正比关系。流程化在给组织带来效率提升、资源利用率提高、工作误差减少、内部培训提速等优点的同时，也造成了一些不可避免的缺陷，例如流程制度过于强调各个部门岗位高度关注自身所处流程环节的工作情况，从而忽略了上下游环节的需求，自然也就忽略两个环节之间沟通的需要。
一个组织如果真的是能够认识到跨部门沟通的重要性，那么就不要一面光是强调沟通如何如何重要，而另一面却是不断地在内部运作过程中设置各种障碍人为地制造沟通的困难。组织在要求员工要加强沟通的同时，务必要经常回头看看自己的战略制定、架构设置以及各种管理制度是否已经成为了沟通的绊脚石。组织应该首先要求自己做到为内部沟通所做的一切，才能够去要求员工们学习如何做好跨部门沟通。
随着社会科学技术的进步，电子网络技术也已被引介于组织的沟通领域。这正是组织沟通领域的变革和飞跃。电子网络因其快速、准确的特点，极大地提高了组织沟通的效率。另外，有效沟通方式因为网络的出现而增加了很多的可选择空间。公司内部的人员既可以选择在局域网的BBS上发布信息、讨论专业问题；也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见；更可以通过企业OICQ、MSN的聊天途径与同事进行随时随地的交流（只要有足够的自觉性，这样的交流对于维护同事之间的合作友谊是无与伦比的工具）；甚至文件的传送也无需离开座位，音频及视频的多媒体支持也使得不同地点的同僚们可以成功创设学习型组织的议事模式……
总之，沟通渠道的创设不是用于员工娱乐的工具，而是围绕企业精神哲学的制度。如何灵活运用，使沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式，又不能成为过于开放的消遣流俗，还能与非正式舆论有机结合？这便不是统一模块就能解决的，至少，沟通机制要与组织设计结合，与人力资源结合，有相关的岗位设置，赋予职能，专人操作；也需要企业强制力的实施。
最后，企业还应注重组织沟通反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。但是目前很多组织却没有重视到沟通反馈的作用，所以这应该引起组织沟通者的重视。
沟通让文化管理真正落地
无论是企业内部，还是管理咨询机构，或者是大学里讲授企业文化的教授，一提到“企业文化落地”，怎样让“企业文化落地”时，总是有些茫然，讲解者滔滔不绝之后却不见真正的答案。
“企业文化落地”的确是让所有人头疼的课题，因为大部分思考这个问题的不是企业家，也不是“让企业文化落在自己头上”、“附在自己身上”的企业员工。
关于如何让企业文化落地的书或者培训市面上已经有很多了，但“企业文化落地”的问题始终没有得到解决。是书没用？还是培训没效果？还是企业文化负责人无能？或者是企业内部没有资源的支持？
智囊管理研究院认为，良好而有效的沟通是解决个人与组织、组织与社会关系的最佳路径。
企业管理进入到文化、组织、战略多维管理时代，管理沟通进入了三维管理沟通阶段。
在现代企业管理中，企业内部，企业外部，即企业与供应商之间，与顾客之间，与政府、社会公众之间，与竞争对手之间均存在着各种各样的意见、立场、利益分歧。
GE一直是企业沟通的典范。
杰夫·伊梅尔特认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度上讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略的最重要的部分之一。杰夫·伊梅尔特被问到刚刚上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅尔特说，他最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也与他沟通，建立相互理解、为了共同目标携手努力的氛围。当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特花70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法。最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前推进。
许多企业中，有关变革计划的图表演示文稿中会有35张幻灯片用于分析变革的理由。但演示文稿中却没有任何内容来阐述如何帮助雇员相信“我们就是能成功实现这项变革的那种人”。
通用电气公司开始谈论“绿色创想”时，解决了这一问题。首席执行官杰夫·伊梅尔特说：“寻找可持续性更高的经营方式，这种社会发展趋势显而易见，如果能乘此东风，我们就会为将来的发展而占得先机。”通用电气公司开展了一次绿色审核，找出他们已有的在业内一流的绿色产品，并开始对雇员突出强调这些现成的绿色产品的领域。LED3照明系统（可以发出很亮的光，但所耗电力仅为其他系统耗电量的10%）就是这样的领域。然后，通用电气公司就说：“我们就是那种能在日益注重可持续性的新业务环境中获得成功的人”。
杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破GE13大业务集团的界限，像“小公司”一样灵活，已经成为GE非常重要的管理价值观。GE所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而它为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。
沟通是GE文化与用人之道中非常重要的一部分。无论是从下到上、从上到下的纵向沟通，或者是平行的横向沟通。
GE很大，13个业务集团，1300多亿美元的营业额，几十万员工。但GE要求员工不要认为自己很大，不为规模所累，而应该是一家反应敏捷的小公司。在“无边界行为”理念下，GE打破13大业务集团的界限，广泛地进行横向交流。按照人力资源、公共关系、销售、市场、财务等不同职能部门，GE有许多松散的组织、协会，如人力资源协会等等。这种职能上的协会经常横跨13大业务集团开展相关的沟通活动，比如就激励方法等经验或问题进行畅谈，对价值观的感受进行交流。
在每一个业务集团，也非常重视与员工的沟通。业务集团或地区总部会经常把公司最近的发展情况做及时总结，发表在公司的内部网络上，让员工及时了解。
GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔1-2个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围进行。沟通是互动的，在GE内部，出版有各种内部媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管理层动态。最终目的是让GE全球30多万员工能够在第一时间及时了解GE领导人及高层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。
除此之外，还经常召开不定期的员工大会。GE全球的CEO或13个业务集团的CEO以及其他高层领导到中国访问时，公司都会特别安排员工与他们进行面对面的交流，这是一种很难得的沟通机会，员工可以把自己的想法直接告诉公司的高层。CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE的CEO，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰夫·伊梅尔特，都会经常给全球员工发电子邮件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。
人们曾经一遍又一遍地问过韦尔奇：你是如何把GE的价值观移植到别处的?杰克·韦尔奇告诉他们：“我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观，那就是人的尊严和发言权。”
在GE，这种尊严包含了被重视、被关注、被在乎，而这一切来自他们的CEO。
从杰克·韦尔奇再任期间，几乎每个月要去克劳顿村1-2次，21年时间里，他得以与GE18000名经理进行了直接面对面的沟通。杰克·韦尔奇不喜欢发表演讲，而更愿意公开、广泛地与员工进行交流。与参加培训的员工交流之前，杰克习惯于提前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题。
管理沟通的根本任务，正是为了缩小和消除这些分歧。企业内部管理，如团队管理、学习型组织、企业文化、目标管理、标准化管理、人性化管理、无边界行为等等管理思想和理念，其实质是团队沟通、学习沟通、文化沟通、制度沟通、情感沟通等等一些管理沟通内容。企业外部管理，如供应链管理、客户关系管理、公共关系管理、企业形象系统、无边界行为、企业战略联盟等等,其实质是供应商沟通、客户沟通、公众沟通、政府沟通、社会沟通,也都是管理沟通的重要内容。因此，如何解决企业内外部的所有这些业务与人文分歧，是现代企业管理的根本任务。而通过卓有成效的管理沟通，实现企业全体人员对于企业各项业务运作要求的共识，并协调企业内外部人际关系，实现企业内外部人文环境的融合统一，则是现代企业管理沟通的根本目标。
许多经常高谈阔论所谓“企业文化”的企业实际上对自身的目标并不清楚，因此它们的沟通流程必定失败。企业的内部沟通工作是在自身企业文化的大背景下进行的，企业文化决定了员工“解读”他们所收到的企业正式信息的方式。但当企业决定对自身文化进行变革时，必须紧紧把握“文化”的概念，也就是企业做事的方式，并确定变革的目标与方法。在这一过程中，内部沟通需要发挥一个明确的作用。在多数企业中，语言是文化的原材料，因为根本思想都是通过词语来传递。假设一个企业一方面想努力留住现有员工，另一方面又频频把员工流失的问题简称为“LTO”（Laborturnover,劳动力流失）。这意味着公司在处理问题时完全不带个人情感，从而强化了员工认为企业对他们漠不关心的印象。可见，要改变企业文化，必须从改变企业所使用的词语做起。
