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变革背景 W 公司一直以来给予全球各地的分公司以较大的自主权，这在一定程度上能够保证其更好地发挥本土优势，却也埋下了诸如管理系统不统一、数据收集效率低下、资源分散浪费等问题。这对于业务工作的推行、公司战略的制定都造成了较大的影响。鉴于此，集团总部决定在全球范围内推行应用SAP 系统，以实现内部管理的协调一致， 同时提升效率。 变革管理团队 ✚ 全球团队 SAP 的运营涉及销售、服务、生产、财务、HR 等多个模块，因此W 公司从全球各地挑选多名人员至集团总部担任流程专家，负责设计统一的全球业务流程。这些流程专家需要对企业内部流程极其熟悉，能力出色，并有极强的跨文化交流能力。该团队还搭配SAP 专家， 负责处理相关技术问题。 ✚ 中国团队 为了能获得主动权，中国公司是较早一批上线的分公司。在项目开展的过程中，中国公司成立了专门的变革管理团队，负责SAP 的落地实施和沟通协调。 ◆ 团队职责 制定沟通计划，确认沟通内容、沟通对象、沟通负责人和沟通形式等 组织进行各个阶段的流程和系统测试和培训 ◆ 团队主要成员及职责 √ Sponsor: 由中国地区负责人担任，当投入的资源出现问题、或变革出现重大挑战时出面协调解决，确保项目达成目标。 √ 项目经理：由业务单元总经理全职出任，组织资源推进项目。同时负责和项目相关方保持沟通。项目出现问题时，向sponsor 汇报，并获得相应支持。 √ HR 部门：派HR 专业人员调入项目组，负责为项目组织人力资源， 确保人力水准和资源的连续性。在团队出现各种问题时，及时介入调整，确保团队之间的协作。在项目的重要节点，设计相应的激励方案，确保团队的士气。 变革准备工作 在项目正式启动前，公司发现原有的系统中有大量的数据冗余。这些数据若不提早清理，将会对新系统的应用造成极大的不良影响。另外，总部的信息、项目的具体进度也需要由专人跟进、联系。因此， 中国公司提前半年指定项目经理，全权负责历史数据和老系统的清理， 并与总部保持密切联系，沟通中国公司的情况。在进行前期的准备度评估后，公司认识到该项目对于组织未来多年内的业务、流程、组织都有深远的影响，而中国公司各个层级的管理人员认知还不足。因此， 决定在集团项目组未正式启动前，搭建全职的变革项目团队，制定变革沟通计划，与业务部门对接，提升业务部门的准备度。 另外，在系统上线、开展大规模培训前，为了更好地营造变革氛围， 变革管理团队成员通过各种方式，包括培训、交流和分享，做好一定的知识储备，并帮助未接触过项目的员工了解新的流程和系统。 变革步骤 ✚ 召集人员至全球总部 配合集团公司要求，抽调能力优秀的人员至集团总部进行学习并参与试点项目的实施。在此阶段，对项目进行大规模的培训宣传，告知员工变革的原因以及变革将带来的益处等。 ✚ 试点推行 集团在对项目进行一定的宣贯后，便开始选择若干单位试点推行新项目，了解项目的实际运行情况和可能存在的问题。 ✚ 全球范围内全面应用 当试点取得成功后，作为成功范例并累积经验。这为后期在全球各公司的实施打下了坚实的基础。 ✚ 变革成果的维持 在中国公司，系统上线完成后，本地的变革管理团队并未解散， 而是成为了固定的流程重组和优化部门。部门成员比变革实施时精简了很多，但依然保留了部分参与变革的重要流程专家，负责处理系统上线后出现的种种问题，保证系统的正常运行，以免影响业务的开展。当业务流程发生变化时，该团队能够实时将新的状况提交至总部并协同调整。该模式源于中国公司，并被之后变革的国家所借鉴。该团队在项目落地后持续保驾护航，有效保证了变革的持续性。 沟通框架及注意点 ✚ 相关培训 ◆ 培训内容 系统上线有大量技术知识和流程优化方面的问题。为了让员工能较好地适应新系统，由变革管理团队中的HR 专员牵头，组织了多场培训，培训的内容涵盖多个方面： √ SAP 专业知识培训 √ 新流程培训、新系统操作技能培训 √ 项目的背景、变革的过程以及未来对公司、团队、个人的好处 √ 国外员工与国内员工工作风格、文化等方面的培训 在初步培训后，公司组织员工操作测试系统。当员工使用测试系统较为熟练后，再组织培训，为正式系统的使用进行铺垫。 ◆ 培训资料 为了使培训的效果更为巩固，HR 团队配合流程专家，开发了多种形式的培训资料，方便员工搭配培训课程一起使用。主要的形式包括： √ 网络培训 √ 一页纸的工作指导书（将主要的知识点、关键流程总结在一页纸上， 制成指导书，放置于座位、电脑旁，方便员工随时查阅） ◆ 培训老师 √ 全国各地能力优秀的员工集中至中国总部先行接受培训。待培训结束后，这些员工作为第一批受训人员可以率先到区域对变革进行宣传。 √ 在培训完第一批人员后，总部派专业老师到区域进行培训。首批受训人员将作为现场支持，配合专业老师的培训。 ✚ 沟通方式 ◆ 变革管理项目组每周定期会议，主要协调各模块之间的协调、进度和项目组资源问题。 ◆ 与业务总经理每两周进行沟通会议，通报项目进度及需要和业务团队协调的问题。 ◆ 将项目进度变成MEMO，每月一次与全体员工的沟通。 ◆ 在各个办事处印刷项目海报，阐明变革的基本信息和进程。 ✚ 沟通内容 项目的部门经理会实时了解以下内容： ◆ 项目推进进度、目前的问题 ◆ 接下来的任务清单 ◆ 需要业务经理协助进行的工作等 ✚ 激励手段 ◆ 完成相应节点的任务，会提供各种时时激励包括现金奖励 ◆ 给加班加点的员工提供各种加餐 ◆ 为国外员工庆祝其家乡的节日，营造氛围 ◆ 利用各种节日或项目阶段成果，组织活动，激励项目组的付出 ✚ 变革过程中的抵抗因素 ◆ 使用SAP 系统的企业中，有大量失败的变革案例，员工对变革缺乏信心 ◆ 新系统的到来需要推翻原本使用熟练的老系统，会对很多员工的日常工作造成影响 ◆ 全球系统需要适应各国情况，中国区有自身的特殊性，系统的统一难度较大 ◆ 转换系统需要投入大量的时间、人力、精力，常常与业务进度发生冲突 ◆ 业务部门派出部门中能力较强员工进入变革管理团队的意愿度较低，这会对变革的进度、系统的培训造成一定的不良影响 ✚ 抵抗因素的解决之道 ◆ 公司高层的投入。从中国区总裁、到全职的变革管理总经理、到业务单元的总经理们，每两周半天的项目沟通会，及时协调资源， 显示管理层的决心和信心。 ◆ 调任最优秀的员工加入项目团队，鼓励他们承担最有挑战的工作， 在组织中拓展影响力。 ◆ HR 配合变革管理团队，及时在组织的各个层面安排沟通和培训， 关于项目进展和阶段成果。 ◆ 在项目的重要阶段，持续投入人力，确保项目资源，并设计各类激励方案。 ◆ 树标杆、树劳模、树典型，及时以“讲故事”的方式告知员工变革的阶段性成果，帮助整个组织、各个业务部门建立对变革的信心。 变革成果 在中国区复杂的现状下，SAP上线取得了巨大的成功。并且积累了成功的经验为全球其他地区所借鉴，也为SAP 在各个区域的应用树立了成功的榜样。 启示与建议 ◆ 高管在变革中起到至关重要的作用，其决策需要具备前瞻性、战略性。在变革关键时刻，高管的坚持和决心尤其要紧。 ◆ 大型变革中，所有相关方的时时沟通非常重要。需要有专门的变革沟通团队或专人负责策划、实施相关方的沟通。沟通工作需主动、有计划、有策略地展开。 来源：智享会《变革沟通管理实践调研报告》 |
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