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人才吸引 | 雇主品牌：定义员工价值主张需要问的34个问题！光说无用，在员工、前员工、潜在员工心中自有一杆秤，企业需要对自己在目标人群内心中的形象有个基本判断。此外，员工价值主张能够给候选人和员工提供一种独一无二的价值观念，而且从面试的感受以及前员工的评论中，都能传达出来。原因在于EVP对招募、聘用、打造卓越的员工体验、增加... 阅415 转11 评0 公众公开 19-04-17 17:11 |
通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。职能的闲置或重叠：公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。工作的低效... 阅54 转5 评0 公众公开 18-05-21 17:34 |
阿里前首席人力官:6张图解读高阶HR思维!升不了职的都是被套路了。HR的战略出发点。这个过程里，怎么让组织在成长过程中还能保持初心，保持利他的想法，是HR战略的出发点。所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。所以组织不需要再有层级，HR的职责就是搭一个生态和舞... 阅89 转3 评0 公众公开 18-03-17 09:59 |
W公司：变革沟通案例。因此， 决定在集团项目组未正式启动前，搭建全职的变革项目团队，制定变革沟通计划，与业务部门对接，提升业务部门的准备度。另外，在系统上线、开展大规模培训前，为了更好地营造变革氛围， 变革管理团队成员通过各种方式，包括培训、交流和分享，做好一定的知识储备，并帮助未接触过项目的员工了解新的流程和系统。在此... 阅355 转4 评0 公众公开 18-02-06 17:24 |
三是人力资本回报的成分也相当复杂，既包含所谓有形价值（财务角度的直接收益率），更包含所谓无形资本的价值，比如该人才对企业商业无形资产的贡献（能力建设与知识产权）、对企业发展的间接贡献（建议采纳与决策支持），甚至还有对企业文化的贡献（核心价值观的示范与传播）等等。里面会有多项指标，企业可以根据每个指标项的得分高低，以及... 阅548 转12 评0 公众公开 18-01-06 22:36 |
10张图看懂大厂HR如何进行人才盘点|华为 腾讯 京东。BG的人才和盘点由BG OD牵头，由BG HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，然后，再到CVP盘点，最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才和人才。但京东借助智能化平台，上线了人才盘点系统，构建人才系统，通过标签化人才做人才推荐，利用人才池随时调配。闭门盘点：由观摩人、... 阅302 转7 评0 公众公开 18-01-02 08:49 |
对话全球管理咨询大师拉姆?查兰:这8个问答能解决大多数企业的棘手问题。在此要特别做个区分，即高潜力的个人贡献者和高潜力的领导人才，同样都能为企业创造价值，但不是一回事（补充说明：有关个人贡献者与领导人才的具体差别，详见查兰的《领导梯队》一书的第2章：从管理自我到管理他人）。企业之间的竞争，说到底是人和人之间的竞争，是那些... 阅80 转1 评0 公众公开 17-12-31 13:12 |
魏炜：商业模式设计5大步骤与22条经验。所谓的画像描述就是首先描述要进入到某一个行业，进入到某一个商业生态的企业（焦点企业）的现有商业模式或设想的商业模式，描述竞争对手或其它行业中的一些标杆企业的商业模式，对这类企业的商业模式进行扫描，或者说，要把它们的商业模式用商业模式六要素进行描述。商业模式设计经验谈。10.要学会为利... 阅39 转1 评0 公众公开 17-11-23 12:38 |
华为工作法。对于企业或管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目标，而对于员工自己来说，更要懂得建立工作目标，明确自己的工作方向与工作内容，然后按照目标一步步去行动。华为的每个员工都严格按照“制定目标-执行-完成目标-制定新目标”的方式进行工作。华为人才培养的方法很简单，就是让员工去一线锻炼、去基层锻炼，... 阅104 转4 评0 公众公开 17-11-12 17:05 |
