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领导力开发的方法比较

2010-06-08  昵称12831...
2010-05-17  清华领导力培训  互联网
领导力开发就是帮助被开发者挑战自我、突破极限,成为基于公司价值观的卓越领导者。也就是说,你必须去改变他看待世界的方式,以及他在这个世界上的行为方式,即领导者重塑。江山易改,本性难移,九型人格的领导力开发体系能够做到吗?
 

  领导力开发就是帮助被开发者挑战自我、突破极限,成为基于公司价值观的卓越领导者。也就是说,你必须去改变他看待世界的方式,以及他在这个世界上的行为方式,即领导者重塑。江山易改,本性难移,九型人格的领导力开发体系能够做到吗?它与其它领导力开发方法有什么区别呢?下面我将一一展开。

  大家知道,领导力开发分为非正式和正式的方法两大类。

  领导力开发非正式的方法主要包括在岗培训(OJT)和在职指导(Mentoring)两种:

  一、领导力开发的在岗培训:

  在岗培训在业务快速发展、变化时非常有效,可以帮助受训者了解不同行为和方法。然而,人们往往只能通过观察和实践来获得老式的领导技能,缺乏智力上的挑战和情感重塑。

  二、领导力开发的在职指导:

  在职指导是依靠老板或师傅获得领导能力。能够从中得益的受训者往往是非关键领导岗位的年轻人,而且很多领导人不愿意给其他人提供任何负面反馈。那些高管人员,往往上任伊始,正式的领导力开发活动就停止了。他们没有领导力开发的顾问,不去参加公司外面的领导力发展项目,没时间反思,甚至没时间去读书。

  当然,领导人在遭遇中年危机,遇到重大个人创伤,被公司炒了鱿鱼,对工作意义顿悟,也可能让他成为一个截然不同的领导者。但是公司显然无法将下一代领导层的产生,寄希望于这些不可控的因素上。

  正式的方法主要包括以下六种:

  一、领导力开发向大师学习(Learn from Guru):


  这是指接受某一位领导力专家的学说,将大师请到研讨会、内训的做法。许多公司往往要求经理们去读大师的书,设计各种工作手册和工具帮助经理们将大师的教诲转换成工作技能。然而,绝大多数的人在大师的领导力开发thldl.org.cn培训现场信誓旦旦,然后在一两周后放弃了自己的诺言。除非大师与经理们现场工作相当长一段时间,否则改变不会真正发生。另一方面,大师往往受自己的型号限制,有失偏颇,造成各种领导力学派层出不穷,大家目不暇接。现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)就有明显的3号痕迹;后现代企业之父汤姆·彼得斯(Tom Peters)具有7号风范;曾志强的中国式管理谈得不过是对6号的管理。

  二、领导力开发的商学院模式(Business School Model)/经理人发展计划(EDP):

  在传授管理的“硬技能”方面,比如:财务管理、税务筹划、项目管理,这是一个行之有效的方法。通过对绩优公司案例分析和管理模型讲授,可以帮助受训者学会各种专业技能。但是对与人互动的“软技能”,比如:沟通、反馈、冲突管理,就意义不大了。案例教学意味着人们不需要去冒险,不需要面对公司真正需要处理的问题。受训者理论演绎得好,演讲出色就能得到很高的评价。参加过相关项目的人经常说“如果我的老板在这里就好了,真希望他能够听到这些”。也就是说,学到的东西好归好,回到工作环境后没办法学以致用。

  三、领导力开发的拓展训练(Outward Bound):

  这是一种户外培训的方法,主要针对团队建设、沟通交流的改善,可以包括划船、攀岩、架桥等活动。如果设计合理,具有挑战性,让团队和个人经历一系列考验,可以通过体验促进领导者的重塑。这些活动触及心态,体验到了风险,也将受训者带离熟悉的环境。但是,将非商业的体验转化成商业认识有一定难度,尤其对领导经验较少的人。

  四、领导力开发的基于行为的技能开发法(Behavior-based Skill Building):

  这种方法强调开发可以传授的领导技能,往往有公司的领导力模型做支撑。开发技能常常需要很多时间,因为与领导力相关的技能往往非常复杂。技能开发后必须得到支持。也就是说,回到工作岗位时,受训者成功展示新技能时必须得到认可。否则,因为没有回报,就会被丢弃。如果有足够的时间和支持,该方法可以有效地提高领导的长期有效性。

  五、领导力开发的工作轮换(Job Rotation):

  公司有意识地将某位领导人从一个职位转移到另一个职位,比如:从中国华东地区的负责人转为荷兰的业务负责人。这时,他处在一个新的环境,会常常承担不熟悉的工作职责。他必须能够学习新技能,必须能够适应新的角色。这一定会为他带来有价值的新观点和新收获。这种方法可以帮助受训者打破画地为牢的部门主义,但不会将他们从原来的企业文化中脱离出来,也不能使他们接触新思想,尝试新风险。

  六、领导力开发的心理评测导向的领导力开发与九型人格的领导力开发:

  有很多种心理评测工具,都可以用于领导力开发,比如:DISC, LIFO, PDP,PPA,MBTI,16PF。它们被称为心理评测导向的领导力开发。它们是专家系统,直接根据自身体系给出静止的分值或答案,优势在于快速将人群分类,定量化易于对比。其中PPA有所不同,体现了工作情景下的行为表现、压力下的行为表现和自我形象三种状态。由于心理评测采用了自陈式量表,多数从外在行为角度评测,所以有一个问题无法回避。我对自己都不了解,如何保证评测的结果是准确的?我怎么知道评测出来的是真正的自我,还是我希望成为的自己?另一方面,全面的性格即使用最科学的量表也难以准确测量,因为量表本身数据量有限。而且这些心理评测又维度太少,自然会在类型之间存在模糊、界定不清的部分。

  九型人格的领导力开发是建立在深度自我觉察的基础上的,而这不是其它心理评测系统的要件,虽然它们也提倡自我觉察。而我们知道,没有自我意识,谁都不可能发生改变。由于型号差异,每个人都会带有色眼镜看待别人。如果你都不了解自己,又怎么谈得上体察他人呢? “你说评估出来我的沟通能力比XXX低十分,我就比XXX沟通能力差啊?我才不这么认为呢。是你的评估系统有问题。”是不是很熟悉啊?九型人格的144题量表也不过是辅助自我觉察的工具,并不强迫将人分类。评测结果告诉你评测得分的前三位可能是你的型号,只是帮助你了解自己,还是需要你自我发现后去确定。这个量表可以揭示九型人格的动态性--侧翼、安全-压力状态、发展层级,但是对副型也无能为力。

  同时,九型人格的领导力开发并不简单地指出你的长处和短处,而是辩证地告诉大家长处运用过头就是短处了,比如说:6号思维能力强,有计划性,这是长处,但是运用过头就变得行动力缓慢了。所以,领导力开发的过程中往往与基于行为的技能开发法,及户外的拓展训练相结合。最后,人性是及其复杂的,只有最复杂的系统才有可能接近人性,但是复杂了也就需要花时间去掌握。九型人格的领导力开发是易学难精的,因为它从简单的外在行为入手,通向深层的心理防御机制。但是所有的付出都是值得的,只要你以体验为船,必然可以驶向成功的彼岸!

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