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1、杜拉克论如何挑选领导人 在挑选一个组织的领导者时，首先考虑候选人是否发挥了他的长处；其次，把候选人的长处和组织的现实需要相比照；最后，要考察这个候选人的人品是否正直。 杜拉克论如何和上司相处 对于个人前途来说，低估上司是危险的；而对于组织前途来说，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的上司。不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现。团队中的矛盾也不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。 杜拉克论知识工作者的生产率 提高知识工作者的生产率，最简便或许也是最重要的方法，就是对任务进行重新界定，尤其是不做不必要的事。 杜拉克论决策五要素 要确实了解问题的性质，要确实找出解决问题时必须满足的条件，要仔细思考解决问题的正确方案，决策方案要同时兼顾执行措施，执行过程中要重视反馈。 杜拉克论自我管理 自我管理是人事上的革命，它要求企业每个人都从首席执行官的角度思考和做事情。自我管理的基础是从自我认知开始：我的长处是什么？我做事的方式是什么？我如何学习？我的价值观是什么？其目标是知道"我该去哪里工作？我能贡献什么？"在职业生涯中，我们不能"靠计划"取得成功，我们需要了解自己的优势、工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备。当我们找到所属的位置时，就算我们是普通人--即努力工作和有能力胜任工作，但在其他方面表现一般的人--也能创造出优异的成绩。 杜拉克论卓越领导八项实践 形形色色的领导人之所以表现卓著，是因为他们都遵从共同的八项实践：他们问如今最迫切的工作是什么，他们问如今对企业最适合的又是什么，他们还制订行动计划，他们为自己的决策承担责任，他们认真负责地进行全方位沟通，他们重点关注机遇而不是问题，他们开起会来特别有成效，他们说"我们"而不说"我"。 大师小传： 彼得·杜拉克（1909-2005），"现代管理之父"、"大师中的大师"。其多样化的成长环境和丰富多彩的职业经验，造就了一代管理宗师。他生于维也纳并在那里和英国接受教育，在德国法兰克福当报纸记者的时候获得公共与国际法博士学位，然后担任伦敦一家国际性银行的经济学家。后来他去了美国，先是在大学里担任政治与哲学教授，接着就在管理学院开始了长达60年的管理教育和咨询工作。 他为许多世界上最大的公司和非赢利机构提供咨询。他一生著作等身，撰写了几十本管理著作，其中《管理的实践》和《管理：任务、责任和实践》是他的巅峰之作。 在他的书中，杜拉克提出了"目标管理"、"知识工人"等众多刷新管理界的创见。他的突破性思想用一句话来高度概括：管理学一起走过从目标管理到管理知识工人的过程。 2、肯·布兰佳论成功的愿景 肯·布兰佳眼中的最佳领导方式 员工的发展有四个阶段：第一阶段为"工作能力弱，工作意愿高"的阶段，第二阶段为"工作能力弱至平平，工作意愿低"的阶段，第三阶段为"工作能力中等至强，工作意愿不定"的阶段，第四阶段为"工作能力强，工作意愿高"阶段。 相对于员工的不同发展阶段，领导者应采用四种不同的领导方式： 1、指令型：高指导/低支持行为。领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈； 2、教练型：高指导/高支持行为。领导者对员工解说工作为什么该这么做，征求员工的建议，赞扬员工大致上正确的行为，同时继续指导员工去完成任务； 3、支持型：高支持/低指导行为。领导者和员工共同制定决策。领导者的角色是推动员工，倾听、引发员工的潜力，并给予鼓励和支持； 4、授权型：低支持/低指导行为。领导者提供适当的资源，并授权员工去独立作业，完成任务。 肯·布兰佳论高效团队的特质 工作团队想要具备高效率，必须具有目标、授权、沟通、弹性、绩效、赞赏和士气等七项特质，而给予肯定和赞赏的特质尤为重要。 大师小传： 肯·布兰佳被认为是北美"最有智慧"的管理大师，他创办了布兰佳国际集团并亲自担任该集团的总裁。除了管理名著《一分钟经理人》外，他还著有《共好：激活公司的每一个人--从老板到员工》、《全速前进》、《击掌为盟》、《顾客也疯狂》、《一分钟道歉》等书。 3、查尔斯·汉迪论经理人的任务 经理人员不是技术人员，他们是鼓舞士气的人。经理人应该有自己的道德感和信仰，否则，他们就成了服务于组织机构的没有理想的人，他们自己和组织机构都将失去创造动力，最终会被淘汰。 大师小传： 1932年出生于爱尔兰一个神职家庭的查尔斯·汉迪，可以说是欧洲最伟大的管理思想大师了。英国《金融时报》说他是欧洲屈指可数的"最像管理哲学家"的人，并把他评为仅次于彼得·杜拉克的管理大师。 他在英国完成大学教育后先后在东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并升任高级管理职务。后进入美国麻省理工学院斯隆管理学院学习，开始对组织管理及其运作原理产生了兴趣。后来他返回英国创办了英国首家管理研究生院--伦敦商学院，并成为该学院的全职教授，专注于管理心理学的研究、教学和咨询。现在他是一名独立的作家、演说家，自称为"社会哲学家"。 他的主要著作有：《理解组织》、《工作的未来》、《管理众神》、《空雨衣》、《非理性的年代》等。最新著作是2002年出版的《大象与跳蚤》，阐述成熟的公司（大象）如何利用创新型人才（跳蚤）来持续推动改革，保持公司的活力。 4、彼得·卡普利论HR工作的新挑战 80年后出生的新一代员工对待工作的态度，与他们的前辈有很大的不同。他们更愿意冒险，不怕失败，期望在工作中建立事业。他们对公司的信任是短期的，他们希望有明确的标准，想要建立自己的技能，希望知道自己做得如何。他们十分独立，喜欢扁平化和清晰的绩效管理。对他们来说，绩效管理至关重要。在这种情况下，HR的工作必须更加明确和灵活，最好清楚地告诉员工"你应该做什么"、"你可以得到什么"。 大师小传： 彼得·卡普利（Peter Cappelli）博士是美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的人力资源中心主任、教授。他在人力资本领域卓有建树，他研究了工作环境的变化以及这些变化对雇主们的影响。他的关于以市场方式留住员工和人才招聘新方式的最新研究，在人力资源界引起广泛关注。他被美国著名的人力资源专业机构评为人力资本领域最重要的25人之一。 5、道格拉斯·麦格雷戈论发挥员工的潜能 如果假设员工懒惰，并按这种假设去对待他们，他们就会真的很懒。如果假设员工都很热爱挑战性的工作，他们在工作中的表现就会如此的棒。 大师小传： 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M·McGregor）是管理理论的奠基人之一。他的代表作为《企业的人性方面》，书中对人的行为提出了两种假设，即有名的X理论和Y理论。 麦格雷戈曾在哈佛担任导师，后成为麻省理工学院教授。 6、汤姆·彼得斯论职业生存 作为一个部门或者公司的一员，你要生存，就要把自己当作是这个部门或者这家公司的缩微版，你必须像它们那样能够产出增加值。 大师小传： 汤姆·彼得斯（1942- ），"后现代公司之父"，在著名咨询公司埃森哲2003年公布的关于商界大师的研究结果中，名列第二位（在迈克·波特之后，杜拉克之前）。 领导力大师沃伦·本尼斯是唯一一个同时和彼得斯、杜拉克都私交甚密的人，他说："如果说杜拉克创建了现代管理学，那么正是汤姆给它注入了生气。"实际上，就象他的书名《追求卓越的激情》所表达的，他的激情是破坏和毁灭的激情，劳力解放的激情，创造力、创新乃至企业家精神的激情。他的最新的激情来自女性领袖，来自产品和服务设计的差异化，以及来自大量的教育再造活动。他的叛逆言论和创新思想令他成为"企业最好的朋友，也是最大的梦魇"。 7、、罗莎贝丝·摩丝·坎特论企业创新 在一个创新型的企业中，管理员工就是给予员工发展的机会，并且对战略性的目标做出贡献。那些授权创新以及涉及创新的员工会更满意自己的工作。 大师小传： 罗莎贝丝·摩丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。 20 世纪 80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。著作有《变革大师》和《巨人学舞》，20 世纪 90 年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。IBM等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。她现任哈佛商学院工商管理学教授。 她在多伦多大学获得了心理学的博士学位，在伦敦政治经济学院获得社会心理学的硕士学位。 8、菲利普·科特勒论营销在企业转型中的新作用 全球大部分产业产能过剩，实际上，问题不是出在供给层面，而是需求层面。过多的产品在追求过少客户的青睐。与此同时，全球化、资讯科技以及网络也带来了巨大的市场变化，对企业生存环境产生了革命性的冲击。这些都要求企业进行转型。惟有跳脱传统的营销局限，转而由营销来打造企业战略，才能对市场容量及企业自身定位做出更明确的界定，才能在此次转型中蜕变成功 菲利普·科特勒论营销 营销并不是指推销产品的技巧，而是一门创造真正的顾客价值的艺术。 菲利普·科特勒论品牌偏执狂 永远不要停止提升你的品牌。竞争对手们总是在丰富自己的产品特色和服务，准备突袭你的品牌。无论是强化品牌、扩展品牌的用户群，还是把品牌应用到新的产品类别，你的企业都应该是这方面的佼佼者。正如安迪·葛洛夫所说的那样，"只有偏执狂才能生存"。 菲利普·科特勒论客户关系管理 许多公司往往还没有建立起顾客导向的企业文化，就把客户关系管理（CRM）当作一种技术引进到公司里来。把新技术强加到旧组织的身上，只能陡增其成本，并不能使其焕然一新。因此，真正的挑战在于如何掌握实施CRM的恰当时机和方法。 在那些信息丰富的行业，如银行、信用卡、保险和电信等，CRM具有最大的作用。而在大众化的销售低价产品的消费市场，它的作用就会大打折扣。因此，可口可乐即使把它的20亿个可乐消费者的名字都集中到一块，也不会从中获得任何收益。 大师小传： 菲利普·科特勒（1931-），美国西北大学凯洛格管理学院国际营销学教授，现代营销管理之父。他的那本经典教材《营销管理》一印再印，风靡全球。任何一位营销人，不管他涉世未深，还是资历深厚，都受到该书直接的或者间接的影响。 英国权威媒体《金融时报》评价说，科特勒对营销与管理的贡献主要体现在三个方面：1、在鼓吹市场营销的重要性上，他比任何一位学者或者商业作者做得都多，从而把市场营销从一种边缘性的企业活动，提升成为生产经营过程中的重要工作。2、他沿着现代管理之父彼得·杜拉克提出的一种趋势继续前进，把企业关注的重点从价格和分销转移到满足顾客需求上来。3、他拓宽了市场营销的概念，从过去仅仅限于销售工作，扩大到更加全面的沟通和交换流程。 9、、埃德加·沙因论未来的领导者 未来的领导者必须具有非凡的洞察力，以看透世界和自己真实的面貌；具有强烈的动机，以承受学习和变革之痛；具有坚定的意志，以在学习和变革的环境中控制住自己和他人的焦虑；具备一系列新的技能，并有效授权。 大师小传： 埃德加·沙因(1928- )，美国麻省理工学院斯隆管理学院管理学名誉教授，因最早从事企业文化的研究和咨询工作，并出版企业文化的经典著作《组织文化与领导力》，而被推崇为企业文化领域的奠基者。 10、彼得·圣吉论时间管理对学习型组织的影响 对所有管理者而言，检讨自己用在思考的时间有多少，是一个非常有用的起点。如果不够充足，原因何在？怎样改善？对某些人而言，可能需要改变个人的习惯；对另一些人而言，则可能需要缓和组织对不停工作以达"最高效率"的要求。管理者自己以及工作伙伴管理时间的方式，将对团体的学习有很大的影响。 大师小传： 彼得·圣吉（1947- ），被权威的《企业战略杂志》（Journal of Business Strategy）誉为"20世纪的战略家"，"对我们当今做生意的方式产生巨大影响的24个人之一"；在著名咨询公司埃森哲2003年公布的关于商界大师的研究结果中，名列第四位。 他长期在美国麻省理工学院研究公司和组织如何发展适应性的能力问题，其研究成果的杰出代表就是那本家喻户晓的《第五项修炼》。他的突破性思想以及对管理的最大贡献就是"学习型组织"。 11、普哈拉谈企业与客户合作的能力 不同的顾客具有不同的能力，理解这些千差万别的能力，对于企业来说是一个巨大的挑战。因此企业必须与顾客进行积极、坦诚和持续的对话，必须鼓励顾客联盟，必须管理顾客差异，与顾客重建个性化的体验。 大师小传： 普哈拉 (C.K. Prahalad)，密西根商学院的企业管理教授，哈佛大学客座研究员，欧洲知名管理学院 INSEAD 及印度管理学院客座教授，被誉为全球最先进的策略思想家之一。普哈拉教授也向世界各地大企业提供管理咨询服务。 普哈拉教授的研究重心在于大型多元化跨国企业的最高管理层所扮演的角色，以及他们给企业所带来的价值。他与哈默尔合著的《竞争大未来》一书，曾被美国《商业周刊》评选为1994年商业类书籍排行榜第一名。该书已被翻译成十四种文字。普哈拉教授亦撰写过好几篇得奖文章，如获得1989年与1990年"麦肯锡奖"的《策略意图》(Strategy Intent)和《企业的核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)。《华尔街日报》在高阶经理人教育专题报道中将普哈拉选为全球前十名最佳教授。美国竞争力协会也在 1995 年颁奖给他，表彰他对竞争力研究的贡献。 12、罗莎贝丝·摩丝·坎特论商业联盟 成功的商业联盟应遵循三个基本方面：首先，公司联盟是一个有"生命"的系统；其次，参与各方公认的成功联盟是建立协作（一种产生新的价值）关系，而不仅仅是彼此的交换（付出并索取）关系；最后，联盟不能被形式上的系统所支配和控制，他们需要一个能相互促进知识增长的人际关系及内部严密的组织网络。 大师小传： 罗莎贝丝·摩丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。 20 世纪 80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。著作有《变革大师》和《巨人学舞》，20 世纪 90 年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。IBM等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。她现任哈佛商学院工商管理学教授。 13、杰克·韦尔奇论CEO怎样让员工全身心工作 让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO最主要的工作，而把每个人最好的想法拿来， 放在其他人中间交流，这就是秘诀。在这个过程中，CEO就好比一块海绵，吸收并改进每一个好点子。 CEO要做到善于接受每个人提供的最好的想法，并在整个机构中交流传播这些想法，使这些想法和建议不断得到改进和完善，然后被付诸实施。 大师小传： 美国通用电气（GE）的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，他20年的任期内把通用电气集团带入了辉煌，被誉为全球第一CEO。 14、加里·哈默尔论战略意图的本质 企业的战略意图包括了取得业界领先地位，并建立企业发展计划制定所要依据的一系列准则。它所包含的核心意义对于企业的发展至关重要:它将企业的注意力集中于成功的本质，它通过向员工传递目标价值而激发他们的工作活力，它提出管理策略的新定义以适应外界情况的变化，它始终如一地指导企业的资源有序配置。 大师小传： 加里·哈默尔(Gary Hamel)是Strategos的创始人和董事长，也是伦敦金融学院"战略与国际管理"的访问学者。在2001年美国《商业周刊》"全球管理大师"的评选中，哈默尔荣膺第四。美国《财富》杂志也称他为"当今商界战略管理的领路人"。在与他齐名的另一位管理学大师彼得·圣吉眼中，哈默尔是"西方世界在战略领域最具影响力的思想家"。 哈默尔有影响的著作包括与普拉哈拉德合著的《竞争大未来》（Competing for the future），该书曾被《商业周刊》评为"年度最佳管理图书"，一时风行全球。他的《启动革命》（Leading the revolution）一书论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界通过不断地创新来增强自身的竞争力。 哈默尔还是"战略意图"（Strategic intent）、"核心竞争力"（Core competence）、"产业革命"（Industry revolution）等革命性概念的提出者和实践者，他指导过数十家世界级的企业进行过战略再造和管理变革的项目。通过他卓越的管理实践，"建立弹性组织"、"将革新打造成无处不在的企业能力"、"改变规则和重塑产业形态"等理念正在不断地深入人心。 15、罗伯特·卡普兰论什么是战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。平衡计分卡中四个核心层面目标的相互关系非常紧密。首先，改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，可以使关键业务流程得到改善。改善后的流程将增强传送给目标客户的价值主张，带来客户满意度、客户保持率和客户业务增长。于是，改善后的客户成果指标将带来收入的增加，以及提高最为重要的股东价值。 大师小传： 罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan），平衡记分卡的创始人。1992年罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿(David P. Norton)发表了关于平衡记分卡的第一篇文章《平衡计分卡--业绩衡量与驱动的新方法》。他们的著作还有《平衡记分卡的实际应用》、《战略中心型组织》和《战略地图--化无形资产为有形成果》。 卡普兰现执教于哈佛商学院领导力开发专业之Marvin Bower教席。 16、克莱顿·克里斯坦森论怎样评估创新能力 影响一个公司创新能力的因素有三种：它的资源、它的流程、以及它的员工据以决策的价值标准。当经理们被问到，什么样的创新是他们的公司能够做或者不能做的时候，如果他们从资源、流程、价值标准等三方面来回答这个问题，那么他们就会清楚地评估到公司创新能力的真实状况。 大师小传： 克莱顿·M·克里斯坦森，创新管理大师。在哈佛商学院同时承担技术与经营管理以及综合管理两门课程的教席，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。 17、戈文德拉贾论什么是战略 企业所做的一切事情可以分别放到三个箱子里，第一个箱子是"管理今天"，第二个箱子是"有选择地忘掉过去"，第三个箱子是"创造未来"。许多企业都在花费大量的时间在第一个箱子上，并且认为这样就是做战略。对我来说，第一个箱子的确很重要，但是和战略一点关系也没有。实际上，战略是关于如何创造未来，同时有选择地放弃过去。 大师小传： 维杰伊·戈文德拉贾（Vijay Govindarajan），跨国经营战略的国际权威，被权威的《国际管理评论》杂志（Management International Review）评选为"战略与组织研究的超级巨星"，曾获得美国管理协会颁发的"商业政策与战略领域的最佳研究论文奖"。 戈文德拉贾从哈佛商学院获得博士学位，现在是全美最优秀的商学院之一--Tuck商学院的国际商业教授。 18、约翰·科特论面向未来的变革 一个企业要成功，不仅要实现预期的日常目标，同时还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向进行不断调整，集合所有员工朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励员工们进行变革。 大师小传： 约翰·科特（1947- ），哈佛商学院教授，在美国《商业周刊》2001年针对504家公司所做的调查中被誉为"领导力第一大师"。他也是研究最成功的公司如何进行变革的权威人物。著有《变革之心》、《领导变革》、《变革的力量》、《科特论松下领导艺术》、《新规则》、《企业文化与经营业绩》、《权力与影响》、《总经理》等管理畅销书。 19、沃伦·本尼斯论分享愿景与成果 如果没有一个非常优秀的领导，那么一个伟大的集体也就无从谈起。不过，如果没有一个伟大集体的存在，也就不会拥有一个出色的领导人。伟大的领导者和他的集体是一种共生的关系，他们彼此塑造。领导者必须学会让追随者分享自己的愿景与成果。一个成功的组织，也必须是由两种领袖构成：提出愿景的领袖和这些愿景的保护者与执行者。 大师小传： 沃伦·本尼斯（Warren Bennis），美国南加利福尼亚大学的工商管理教授，在该大学创建领导力研究所并亲自担任所长。他也是麻省理工学院组织研究系的主任，曾在哈佛大学、波士顿大学任教，曾担任辛辛那提大学的校长，还在四任美国总统的顾问班子里工作过。 他在管理特别是领导力的研究和咨询上建树颇丰，有多种著作获得蜚声国际管理界的"麦肯锡最佳管理书籍奖"，被誉为"领导力大师"。 20、唐·舒尔茨论品牌成功的真正关键 没有什么"魔方"或"灵丹妙药"可以用来为企业创立品牌。无论从事广告、公共关系或者赞助营销的人怎么说，导致品牌最终取得成功的，绝不仅仅只是哪一件事情，哪一种方法，哪一个传播系统。品牌成功的真正关键，在于各个方面的协同合作，在于各种活动、各种努力与产品、销售渠道等因素的整合。 大师小传： 唐·舒尔茨（Don Schultz），美国西北大学整合营销传播教授、整合营销传播理论的开创者。其经典著作有：《整合营销传播》、《战略性广告活动》、《广告战略精华》、《销售促进精华》、《销售促进管理》和《测量品牌传播的投资回报率》。其中，《整合营销传播》是第一本整合营销传播方面的著述，也是该领域最具权威性的经典著作。书中提出的战略性整合营销传播理论，成为20世纪后半世纪最主要的营销理论之一。 21、凯文·莱恩·凯勒论品牌的竞争性定位 仅仅依靠品牌差异点，还不足以支撑你的品牌抵御竞争对手的进攻。管理者应该同时关注竞争性定位的另外两个方面：品牌参照系和品牌相似点。 品牌参照系是指品牌处于什么样的参照系之中，它决定了消费者将会对品牌产生哪些联想，而这些联想就构成了品牌的相似点和差异点。可口可乐在中国的竞争对手是百事可乐、非常可乐，还是来自于茶饮料、果汁饮料等等产品类别的众多品牌，取决于它所选择的品牌参照系。只有具备了基本的相似点，你才能够参与竞争，至于在多大程度上具备这些相似点，则取决于你的产品处于生命周期的哪个阶段。在推出新品、做延伸品牌和管理成熟品牌的不同时期，管理者应当采用不同的定位策略。 大师小传： 凯文·莱恩·凯勒（Kevin Lane Keller）是公认的营销沟通与战略品牌管理研究领域的国际先驱者之一。目前他正在进行有关品牌资产创建、评估与管理战略的大量研究。在达特茅斯大学，凯特教授为MBA讲授战略品牌管理课程，并为高级经理们开设专题讲座。在产业界，他主持着各种不同的品牌项目，并担任许多世界成功品牌，如迪士尼、福特、英特尔、耐克、星巴克等的品牌顾问。他还参与了如埃森哲、尼尔森、固特异、柯达等其他一些著名公司的品牌咨询活动。凯勒教授同时还是Knowledge Networks公司资深营销顾问和美国营销科学学会学术理事。其主要代表作是《战略品牌管理》。 曾执教于斯坦福大学商学院，现为美国达特茅斯大学Amos Yuck工商管理学院营销学E. B. Osborn教授，拥有康奈尔大学数学与经济学学士学位，卡耐基-梅隆大学MBA学位和杜克大学营销学博士学位。 22、斯蒂芬·丹宁论讲故事的领导才能 在适当的时间讲适当的故事，是在21世纪这个纷繁的世界开展合作、开拓业绩所必需的一种领导技能，也是人际交往、与家人和朋友融洽相处所需的一种重要技能。经过多年的研究和实践，我发现讲故事能够达到多种目的，包括激发行动、展示自我、传播价值观、鼓励协作、消除谣言、分享知识和勾画未来等。针对的目的不同，故事的构思以及故事的讲法也应该不同。如果不知道这些不同之处，故事的效果就会大打折扣。 大师小传： 斯蒂芬·丹宁（Stephen Denning），在澳大利亚悉尼出生、受教育。加盟世界银行后，担任了各种管理职位，包括1990－1994年南非地区的总裁以及1994－1996年非洲地区的总裁。从1996到2000年，斯蒂芬任世界银行知识管理的项目总负责人，在这里他发起了知识分享项目。 2000年11月，他被评选为世界十大最受尊敬的知识型领导。从2000年起，他与美国、欧洲、亚洲和澳大利亚的公司合作，研究组织中的故事和知识管理。2003年4月，史蒂芬被评为世界最出色的200位管理大师之一。 23、赛斯·高汀论营销制胜的关键 要让消费者行动，必须先让他们感动。决定顾客会不会购买的关键不再只是产品品质，而是能不能在消费过程中得到满足。讲一个真诚的故事，来感动消费者，正是现在营销能不能脱颖而出的关键。 大师小传： 赛斯·高汀（Seth Godin），前雅虎营销副总裁，《快速企业》杂志的专栏作家。著有畅销书《许可营销》、《喷嚏营销》、《紫牛》、《紫牛2：免费力量大》、《行销人是大骗子！》等等，透过著作不断重新定义新的营销理念。他同时还是著名的演讲家，他所主持的博客格外受欢迎，被誉为是当今观察力最敏锐、观点最犀利的营销大师。 24、斯蒂芬·科维论品质 如果我们认为没有培养成员工强大的人格品质，也能实现产品的高质量，那就是自欺欺人。 强大的人格品质建立在全面质量的四个原则基础之上，这就是：1、没有个人的发展和变革，组织发展和变革则是虚幻的，甚至是愚蠢的。2、真正的变革既需要人格品质，也需要个人能力。3、智慧诞生于人格品质和个人能力的交汇之处。4、至关重要的是不仅获得关于竞争对手、顾客、产品和流程的知识，而且拥有建立在知识基础上的智慧。 大师小传： 凭借《高效人士的七个习惯》一书，斯蒂芬·科维成功登上了管理大师的行列，美国《时代》周刊将他评为"最有影响力的25名美国人"之一。 他在美国犹他大学获得学士学位，在哈佛大学获得MBA学位，在杨百翰大学完成博士学位的学习，后来担任该大学的工商管理和组织行为教授。他创办了富兰克林·科维公司，致力于帮助组织和个人提高效率、领导力和销售业绩。 25、迈克尔·哈默论以流程为中心的领导原则 公司是什么？管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。 大师小传： 迈克尔·哈默，业务流程再造运动的先驱者之一，首创"再造"、"以流程为中心的企业"、"超级效率"等管理理念，这些管理创新已经成为业务实践的标准。 他担任以自己的名字命名的管理咨询与教育公司的总裁，经常就企业再造向全世界许多领先公司提供咨询。每年有成千上万的人们倾听他关于再造的研讨会。 他被美国《商业周刊》称为20世纪90年代最优秀的一个管理思想家，《时代》周刊把他评选为美国最具影响力的25人之一。 他在美国麻省理工学院获得学士、硕士、博士学位，并曾经在那里担任教授。 26、丹尼尔·戈尔曼论情商促进领导力 "心"和"脑"--情感和智慧--融会贯通之际，就是天才领导力诞生之时。它们就是领导者展翅高飞的两翼。 大师小传： 24年前学术界首次明确提出"情商"这个术语，在此后的5年时间里"情商"并没有引起多少人的关注。但是就在1995年有一个兼任《纽约时报》专栏作家的心理学家，戏剧性地使"情商"在全世界"爆发"，"情商"顿时成为人们交谈中的主流词汇。 这个人就是凭借畅销书《情商：它为什么比智商更重要》（Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ）而一举成名的丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）。他再接再厉，又先后于1998年和2002年分别撰写、出版了《情商实务》（Working with Emotional Intelligence）和《最根本的领导力：情商的威力》（Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence）两本情商专著。从这三部曲的内容看，戈尔曼真不愧是情商实务第一人。 在《情商：它为什么比智商更重要》一书中，戈尔曼使用清新易懂的大众媒体笔调，一扫学究们堆砌在"情商"上吓唬人的阴霾，向大人和父母们娓娓讲述着小孩和大人如何学习和利用"情商"在学校和社会生活中取得成功。而且，它颠覆了长期以来占据主流地位的人生成功"唯智商论"。所有这些都使本书受到人们的广泛欢迎，并已经步入人们的实际生活，改善人们的成功之道。这是情商实务化的第一步。 接着，戈尔曼把情商实务化工作引向它的主战场--企业组织，帮助企业组织中的个人、团队乃至整个组织改善情商，提高绩效。这正是后两本书的任务。出于同样的让读者容易读懂和运用的目的，戈尔曼利用企业组织分析的一般框架构筑了《情商实务》一书，分别揭示了情商在个人、人际和组织三个层面所体现出来的不同能力，以及怎样培养和利用这些能力实现个人职业和企业组织的目标。 由于领导对企业组织成功的极端重要性，戈尔曼把它从企业组织中单独抽调出来，专门在他和知名的情商专家里查德·博亚特兹斯（Richard Boyatzis）及安妮·麦基（Annie McKee）合著的新书《最根本的领导力：情商的威力》中加以阐释。三位作者从对世界级企业数十年的分析中发现，情商已经成为一种关键的领导能力。企业领导人能够使用一定的流程，长期地评估、开发和维持自己的情商能力，鼓舞和激励员工，在团队和组织中培育引起共鸣的领导力，并利用这种共鸣、和谐，提高企业的利润。同时，他们还能够针对不同的领导情景，灵活地用好6种不同领导方式。 27、杰克·特劳特论定位 要玩好定位的游戏，你必须理解字意，必须理解人，必须对变化持谨慎态度。你还要有眼光，要有勇气，要有耐心，要有全球观念。你同时要客观，要简单化，要精明，要为"他人"着想，要明白什么是你不需要的。 大师小传： 开发出市场营销领域至关重要的"定位"方法之后，杰克·特劳特就一直为过去几十年的市场营销思想添加最新鲜的创见。 作为最杰出的专业营销公司之一的特劳特合伙公司的总裁，特劳特领导着一批来自全世界的营销专家，把他创造的营销理念和方法应用于全球500强公司。 特劳特从通用电气的广告部门开始他的职业生涯。后来他加入阿尔·里斯的广告和营销战略公司，从此开始两人长达26年之久的合作。正是这两人写出了营销领域的划时代巨著《定位》。定位也因此被誉为世界首屈一指的商业战略。 特劳特的最新著作《特劳特论战略》更是凝聚了这位管理大师25年来对营销和战略的深思熟虑，是他的真知灼见的集大成者。 28、彼得·圣吉眼中的"第六项修炼" 自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考等五项修炼汇聚起来，使学习型组织演变成一项创新。如果一个人的首要角色是修复问题，而不是创造崭新的、有意义的事物，那么他就会变成一只无头的苍蝇，失去了目的。实际上，"创造（creating）"不是一种我们恍然踏进的神秘状态，而是一项我们可以理解和掌握的"修炼"。 大师小传： 彼得·圣吉（1947- ），被权威的《企业战略杂志》（Journal of Business Strategy）誉为"20世纪的战略家"，"对我们当今做生意的方式产生巨大影响的24个人之一"；在著名咨询公司埃森哲2003年公布的关于商界大师的研究结果中，名列第四位。 他长期在美国麻省理工学院研究公司和组织如何发展适应性的能力问题，其研究成果的杰出代表就是那本家喻户晓的《第五项修炼》。他的突破性思想以及对管理的最大贡献就是"学习型组织"。 一个成功的愿景应该具有三个关键因素：有意义的目的、明确的价值观和未来的蓝图。通过理解制定、传达以及执行愿景的原则，人们就可以看到愿景的巨大功效和活力。 制定愿景的原则是，愿景的建立过程和愿景目标的内容同样重要；传达愿景的原则是，愿景的制定是一个持续不断的过程，你需要不断地对之进行讨论；执行愿景的原则是，永远盯住在愿景，并且永远保持做出承诺的勇气。 |
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