在一家跨国公司内部,很少有哪个业务部门扮演着比采购部门更重要的角色。对于一部分领先企业而言，采购具有战略意义，前瞻的采购部门是企业盈利能力、成长与竞争优势的源泉。本文将对此展开详细阐述。
这样一个不引人注意的部门每年能给企业带来上亿的净利润，你能想象到企业主管发现这一事实时的惊喜吗？如果答案是肯定的，你就能理解如今很多CEO的感受——他们终于开始认识到采购部门在创造商业回报方面的潜能。
不错，你所看到的正是：采购。这个默默无闻的部门，长期以来，担当的唯一任务就是以最低价格采购高质量的产品和服务，但它已成为具有战略意义的前瞻性部门，为企业利润、成长与竞争优势做出的贡献只会比其他任何部门更多。
采购部门的重要性是在最近一次全球性经济衰退中凸显出来的；在这次经济周期中，企业高级管理层开始挖掘隐藏在公司物资和供应链（它们是企业经营不可或缺的采购成本）中的价值和可节约成本。事实上，对于一般公司而言，采购成本能够占到年收入的50%至75%，所以即使是稍微削减一下这部分成本，也会产生重大影响。Aberdeen Group公司的一项研究发现，采购成本每降低一美元，相当于销售收入增加5美元。
虽然用二三十年前的老观念看待采购部门的企业主管现在已经不多了——当时人们把采购部门当做主要负责文书性工作的单纯成本中心，但大多数企业任然普遍低谷了采购部门的价值。然而，根据埃森哲的研究和经验，再结合一些优秀首席采购官（chief procurement officer）的心得，我们从一些领先企业中发现了不少值得借鉴的战略和方法，这些企业通过挖掘采购和供应链部门的潜力，成功的揭示了成就卓越绩效的奥秘。
采购部门创造价值的核心在于它与其他业务部门之间建立起来的天生联系。采购部门只要设计合理，运转顺畅，它就不仅能引起所有其他部门的关注，还能够在整个跨国组织中起到关键作用：监督企业各部门的基础设备和流程是否进入工作状态、管理供应商、开发新产品和服务。并调动所有这些资源实现企业利润的优化。
采购一方面可以作为控制货物与服务输入量的调节阀，更应该被视为企业价值的分配工具——是连接各个只能部门的裁判或协调者。创造新的协同效益。因此，它最终赢得了显赫地位，帮助指导企业的战略方向、提高企业的决策能力。
AT&T公司前首席采购官斯蒂夫•韦尔奇（Steve Welch）相信，鉴于采购部门的潜能，它的功能应当被重新定义。“它的新任务是去创造供应链机会并将其转化为满足客户战略需求的盈利机会。”韦尔奇表示，“也就是说，采购部门关心的内容应当是企业战略业务部门的供应链目标总和，而不只是以削减成本为目标的单纯采购职能。如果你能把它与整个供应链体系结合起来，它就能释放商业价值。”
保罗•玛西（Paul Massih）是能源巨头雪佛龙公司（Chevron Corp.）下游采购部的全球负责人，借用巴斯夫公司（BASF）经常用的一句广告词说，“我们本身并不做出商业决策——我们的任务是帮助企业提高决策水平。”
低成本、高产出以及高效率的运营管理是精通采购企业的标志，而这些特点又与卓越绩效存在着显而易见的联系。
埃森哲最近关于采购与卓越绩效联系的研究2显示，卓越绩效企业都不乏这方面的独特能力（独特能力是埃森哲研究总结出来的构成卓越绩效企业的三大基石之一）。以采购业绩来划分，接受调查的企业中有10%可以称得上是“精通采购的企业”。这些企业在诸多方面都超越了受访者的平均水平——衡量指标包括战略、技术。寻购与品类管理、申请到付款流程、供应商关系管理、劳动力以及组织能力等。
卓越的采购能力为这些卓越绩效企业带来了丰厚的回报。它们在很多关键领域都取得了比一般企业更出色的成绩。这些领域是：总体拥有成本（total cost of ownership ,简称TCO）、总体可控制支出、TCO削减幅度在采购经营成本中所占的比例、新产品设计及推广、供应商管理。
这些精通采购企业的采购生产率比落后企业高出30%，而它们的采购部门的平均运营成本却只有后者的一半。根据年度控制内日常开销标准来看，采购领先企业的采购部门所的节约出的资金是采购部门成本的10倍。这个节约出的数目是其他非采购能手的4倍多。
挑战
但即使是这些精通采购的企业在试图不断超越竞争者时，也面临着巨大的挑战。受关注程度、商业敏锐度和声誉就是其中一部分问题。因为在过去，采购部门一直被看做是支持部门，在整个企业内部的地位不高。“摆脱这种境地的唯一途径。”前首席采购官韦尔奇说，“就是为企业创造战略价值；如果做不到这一点，就不会有出头之日。”
因此，采购人员需要具备更多通用商业技能，这样才可能创造更大价值。他们还需要有跳出思维定势的机会，去了解“理想的”流程在现实生活中的实际运行情况。
一位全球采购官提出这样的前瞻性问题：“作为采购人员，你有没有和销售人员一起走去、比如同客户打交到，实地考察企业一般政策转化为实际商业行为的过程？你有没有跟随供应与产品物流人员一道去了解供应链的实际运行情况？”她认为，一直以来，采购人员“缺乏相应的培训和激励机制，也没有与客户以及实际操作流程的员工近距离接触。但这种‘近距离接触’的方式正是把采购部门转变为价值创造部门的唯一途径。”
做足基本功很重要。正如雪佛龙公司的玛西说，“采购的起码要求是确保基本交易流程的高效与可靠，能够7×24×365（也就是每时每刻）保证为企业提供支持。”这是基本要求，玛西说：“如果你连这一点都做不好，那其他的价值创造目标都无从谈起。”
考虑到供应能力方面的压力，确保这些交易流程的正常运行并非易事。“来自市场的压力对企业的销售力和产能不断地提出挑战，”玛西继续说道，“采购也许会获得更平的价格，但企业生产能力却不一定到位。所以很多企业采购部门的实际采买会超出计划15%到25%，只为防止供给能力不足。所以，如果一名首席采购官能有更强的预测能力——将分析能力运用到企业，及时提醒相关部门注意可能存在的项目风险——那么该职位的价值将是无法估量的。”
玛西还体会到，全球人才短缺的问题在采购领域格外突出，尤其是在寻找中层管理人才方面。具体技能也很重要，如采购、供应商管理、类别管理以及合同谈判等方面。
“我们在美国招不到足够多的合格人才，”玛西说，“所以我们正在其他地方，如中国和印度寻觅人才。我们每年要招募几千名员工，以满足企业发展的需要和弥补正常流失，所以我们必须在全球范围内网罗人才。”
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核心的成功要素
根据那些工作在精通采购企业的首席采购官的亲身经验，我们可以罗列出下面一些有利于打造高水平采购部门的成功要素。
1. 企业内跨部分合作
如果说，采购部门的新任务是“提高企业的决策水平”，那么采购部门必须具备相关流程和技能，了解企业关键业务部门的运转。
另一位来自一家美国知名娱乐媒体公司的采购高级经理也强调了跨部门合作的重要性，“你必须与业务部门合作，”他说，“你要证明自己对业务部门的需求有足够的了解、和业务人员一样清楚。而且你要采取主动，主动为他们提供想法和商业案例，而不是等他们上门来找你。”
“我最钦佩的首席采购官，”雪佛龙公司的玛西说，“能够使用业务术语、懂得合作、善于与各个业务部门的高层沟通，并能将所有的这些能力转化为企业的供应链战略。这样的首席采购官可以平衡业务需求与供应市场。”如果采购人员能在这样的商业环境中取得成功，他补充说，“这不仅是因为他们具备了硬性的技能——类别管理和供应管理能力等，而且也要归功于他们过硬的业务知识、良好的沟通技能及领导力。”
但仅有合作想法是不够的。你还需要有新方案和新工具去将这些想法变成实际的创新能力。
雪佛龙公司有一个市场情报小组，这个小组的任务是通过与各大业务部门的合作，寻找提高效率的机会。例如，在调查企业的钢铁采购项目时，玛西回忆说，“我们发现，公司在世界各地拥有100多名钢铁采购人员——年开支超过7.5亿美元，但他们之间却没有建立真正的合作关系。通过设立市场情报小组，我们提高了整个企业搜集信息的能力，改善了企业内部的合作状况——从而给企业创造了数百万美元的价值。
2、建立可信赖的供应商关系
传统观念里，企业与供应商之间存在严格的彼此界分，这种内外有别的观念会对采购改革构成严重阻碍，因为供应商正是采购合作的外部对象。精通采购的企业之所以能够与他们的供应商建立密切可靠的关系，一方面是因为他们拥有深厚的业务知识功底；另一方面是因为它们意识到，价值链每个环节的正常运行对于企业整体绩效都是不可或缺的。
不过，建立这种深层关系可能需要花些时间。凯文•史密斯（Kevin Smith）是德尔福公司（Delphi Corp.,一家移动电子设备与运输系统制造企业）全球供应管理与采购部门负责人，他认为现在很多企业的供应商关系都不容乐观，这些企业在同供应商打交道、增强合作观念以及与供应商打交道、增强合作观念以及与供应商一道创造商业价值方面做的并不好。“企业把能从供应商那里得到的价格让步全部都榨干了，所以就算现在他们希望同供应商合作，”史密斯说，“理所当然的，供应商也不会再相信它们的买家。”
曾担任迪尔公司（Deere & Company）和本田汽车公司（Honda Motor Co.）美国制造部门首席采购官的德福•尼尔森（Dave Nelson,他撰写过一些关于采购与供应链管理的著作）给我们讲述了一个发生在供应商公平委员会中的故事，这个实例体现了美国汽车企业与日本汽车企业之间的差异。尼尔森说：“有个听众请美国委员会解释，在什么情况下他们会终止同供应商的合作？与会的美国公司都表示，他们每个月都会根据供应商的表现发布一份报告。如果根据这份报告，某个供应商在很长一段时间里的表现都不能让人满意，最后它就会从名单中除名。”
随后是日本代表的发言：“我们从来没有抛弃过一个供应商，如果某个供应商达不到我们的预期，这说明我们自身也存在问题：所以我们就会与他们联系，看他们有什么要求。是需要别的技术能力，还是需要改善流程？如果是的话，我们会帮助他们发展或改善这些技术和流程，让它们最终达到我们的预期。”
尼尔森总结说：“这种强调企业整体能力，包括商业伙伴和供应商的理念虽然不是日本企业超过美国企业成为世界领先的汽车制造商的全部原因，但至少也是一个重要因素。”
3、采用外包形式，拓展采购的潜在价值
另一种流行的拓展采购价值创造能力的合作形式是外包。正如尼尔森所说，“对于那些直接支出在5亿美元以上的企业，可以考虑运用采购外包供应商的能力这一可能性。”
对于不具备高水平的专业采购能力的企业而言，外包会是一个特别重要的选择。根据埃森哲对采购技能的研究，在整个采购流程中，从订单管理、客户服务到类别管理再到货物接受，精通采购企业比一般企业更倾向于发挥外包服务商的作用。
尼尔森认为，那些打算改革采购部门的企业首先必须做出一个重要决定：“它们是否愿意为了成为世界级的采购高手而去学习先进的管理经验和分类专业技能？它们是否打算建设属于自己的采购系统，用来处理不同地区、不同国家和不同业务种类的采购活动？这些企业需要根据自身情况，把握是需要培养内部采购能力，还是采用外包形式。”
那些将外包视为采购部门整体转型战略内容的首席采购官通常会建议企业推行阶段性战略——即先将一部分业务部门的需求外包出去，然后在逐步扩大外包范围。
尼尔森说：“如果让我来负责管理一个大型的全球经营部门，我不大可能一开始就把世界各地所有业务部门的采购项目一口气外包出去。我更倾向于一次外包一家工厂的需求或一种商品，然后根据外包效果再行决断。”这种方式可以更有效地控制风险和影响。“如果外包成功，检验该项目的外包就相对轻松了。其他业务部门负责人会前来向我询问，如何能将成功经验尝试复制到他们的部门或地区。”.JPG)
4、整合流程优势与技术创新
我们的研究发现，流程优势相当重要，是实现采购价值最大化的关键。正如斯蒂夫•韦尔奇所说，“如果做到了这一点，采购部门只要控制好不同的市场、买方和供应商，就能大幅削减成本。现在我们几乎将这一点发挥到了极致。我们正走向一种以流程为中心的模式——调整流程和设计，更多地介入工程与产品设计过程。”深化对下游流程的参与，也就是在采购网络中心植外包商和供应商，帮助供应商增强自身能力，这一点十分重要。
与此同时，首席采购官需要寻求新技术的力量，实现供应链的整体数字化。那些能得出见解的分析技术尤其重要。雪佛龙公司的玛西指出，采购部门必须保持敏捷和灵活。“这样才能保证采购部门跟得上企业发展的步伐，甚至有时需要走在企业前列。在对供应链进行数字化改造的基础上，你必须能够通过需求管理和规划做出准确预测。这些技术能力可以帮助采购人员筛选信息，从中发现真正与采购相关的商业想法。”
另一位来自某大型欧洲金融机构的采购部门负责人也持有同样的看法，认为商业智能技术有助于提高采购部门的效率、挖掘它的价值创造潜能。这位经理说：“随着供应链与采购部门日益智能化，采购设备将与供应链事件保持联动，从而使采购具有实时调整的能力；于是，企业就能迅速优化价值链、缩短需求与支付之间的时间差。”
5、重视人才培养
既然采购本身在发展，那么用来经营和管理采购的技能也需要同步进化，这样才能创造令人满意的商业绩效。这些节能越来越少强调其技术性而在更多的与业务部门相结合。培养能够持续促进采购发展的人才不能再靠运气，而必须集中精力上马相关采购能力的培养项目。
让那些有发展潜力的员工到各个业务部门(包括采购部)轮流任职，是很多企业常用的方法。如雪佛龙就有一个类似的项目：企业选出20%最优秀的年轻经理，把他们分成几组然后让他们在不同的业务部门轮流任职。
玛西说：“我们尽量让最出色的采购人员到业务部门去体验18个月的换岗工作，相应的，其他业务部门也会把它们最好的员工派到采购部来呆上同样一段时间。每个新岗位需要学习的东西几乎完全不同，但这正是刺激和挑战所在。这些年轻经理从中获得的经验是无价的。我们的初步分析显示，他们知道的越多、了解的越多。他们就越愿意留在雪佛龙，因为他们的敬业度比以前强了。”
挖掘潜能
如果采购部门要想充分挖掘自身商业潜能，就必须将自己从一个支持部门转变为价值创造部门。而要实现这一转变，它应当尽可能地向业务部门靠拢。采购部门应当把注意力放在业务上，而非供应关系。采购部门要向企业提供自己的分析能力、带来站在整个企业角度出发看问题的视角并处理好供应关系，从而帮助企业确定关键的战略方向。
从长远看，那些打算为建立卓越绩效采购部门的主管应当认识到，流程、技术和人员培养项目在提高采购能力方面具有决定性作用。
最后，我们可以为采购部门主管带来一个最好的消息，那就是他们有着很大的发展空间；因为对于任何一种被低估了的职能来说，从平庸到创新，都有无尽的潜能可以去挖掘。掌握采购技能、挖掘企业的潜能，将能创造巨大价值。而这意味着采购转型的时机已经来临。
作者简介：格雷戈里•S•斯伯雷是埃森哲解决方案战略部执行总裁。
本文由埃森哲授权刊登。
