多元化战略概述

一、多元化战略概述

　　多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。有的还称为多角化战略。现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。20世纪90年代以来，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”不知成为多少投资分析家和企业家的口头禅，许多企业很想当然地认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润。同时，多元化经营还能够迅速拓展自己的企业规模，憧憬着早日成为“通用二世”。事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中迷失了方向。在市场无情的竞争中，多元化企业纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的在市场中被淘汰。如昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，还有深金田、深长城等由于没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。

二、多元化战略的优劣势分析

(一)实施多元化战略的优势

　　1、多元化经营可以充分利用企业内部优势。多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。

　　2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险。从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。

(二)多元化战略可能面临的风险

　　1、实施多元化战略使企业竞争力减弱。一个想在市场上生存和成长的企业必须具备应有的竞争力,竞争力不仅是企业长期生存的资本,也是企业赢得成功的武器。企业多元化战略的实施,必然会分散企业的经营资源,还有可能削弱企业在原有领域的竞争力,这种削弱不仅是资金方面的,管理层注意力的分散也是一个方面,它所带来的不良后果往往是比较严重的。毕竟原产业是多元化经营的基础,新产业在经营初期需要原产业的支持,如果原产业这个基础产业的竞争能力受到削弱,多元化经营必将面临危机。

　　2、过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。

　　3、实施多元化战略使管理复杂化。企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增多,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制很可能会被打破,管理协调的难度大大增加,管理的复杂性也变得尤为突出。企业作为一个整体,必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式很好地融合在一起。同时,采用这种战略的企业领导要具备独特的管理能力,能同时管理多项业务,而且还可以增强企业的战略竞争优势。否则,失败的可能性很大。沈阳的飞龙、珠海的巨人、济南的三珠,问题出现的根本原因就在于企业在急剧膨胀之后,缺乏相应的管理能力,最终导致企业发展失控。

三、如何有效地实施多元化战略

　　(一)正确确定战略目标

　　企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标，如加速企业成长、充分利用现有资源和优势、加强核心竞争力、调整产业结构等。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。因此，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的。

　　(二)关注外部环境的匹配性

　　市场竞争程度是企业外部环境的重要方面。改革开放之初,国内许多企业推行多元化经营,几乎都取得了成功。当时企业多元化经营之所以成功,是因为企业具备了多元化经营的良好外部环境:短缺经济时代,市场空间极大;市场竞争体系尚未真正建立起来。然而,对于今天的企业来说,环境已经发生了巨大的变化,绝大多数企业处于微利经营,甚至亏损经营。如果企业无视环境变化,一味追求多元化,不但不能获利,反而会产生更大的风险。尽管我国有许多企业像巨人、三珠、爱多、小霸王、秦池等,在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地,抓住机遇创造出惊人的奇迹。但是很遗憾,他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。正如著名经济学家斯蒂格利茨所说:“某种制度在经济发展的某个阶段可能运用得非常有效,但在另一个阶段则可能变得有问题了。”

　　(三)加强企业核心竞争力

　　随着全球化趋势的日益增强以及中国WTO大门的进入,我国企业核心竞争力的培养倍受关注,成为企业参与国际竞争的关键。为什么我们有些企业能保持稳定增长的势头,而有些企业则昙花一现? 关键就是看企业有没有核心竞争力。核心竞争力是企业竞争力中最具决定性的内在因素,而且是企业具有的不可交易、不可模仿的独特的优势因素。企业多元化经营的根本依托就是核心竞争力。一般来说,每个企业所具有的核心竞争力是不同的。例如,夏普公司在平板显示技术上具有自己的核心竞争力,使得它能够垄断全球液晶显示器市场。丰田、本田和日产公司在低成本、高质量的制造技术与很短“设计——市场”周期的两个方面上,表现出自己的核心能力,从而在全球汽车市场上拥有竞争优势。英特尔的核心能力是能够快速开发新一代更强大的半导体芯片,使得他在个人计算机行业拥有垄断地位。企业核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、使企业获得持久的竞争优势并使企业长期取得竞争主动权的核心能力。它与企业的一般竞争力不同(如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等)。一般竞争力只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的一种竞争能力，它能够给企业多元化经营战略的实施以全面的支持。

　　总之，多元化战略作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分，都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功;否则，就会失败。因此，只要我们掌握好企业发展的规律，就能够很好地为企业的发展思路提供科学的决策依据，为企业的扩张增加成功的砝码。企业一般在下列条件下,可以考虑采用多元化战略: (1) 原行业或原业务增长缓慢,已进入成熟期并向衰退期发展,而且市场需求的不确定性也很大; (2) 原有业务的市场容量有限,同时企业自身具有开展新业务的资源和能力; (3) 新领域出现了新的市场机会,而且有充分的市场需求; (4) 新的业务有良好的发展前景,而且新的业务可带动原业务增长。