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一个企业是否应该上ERP？应该上什么ERP？是一门很高深的学问。要想成功地实施ERP，在行动之前要创造充分的条件，做足功课。 企业的信息化已经逐渐成为了一个时代的趋势，还有专家乐观预测一个属于"ERP"的全新时代即将出现在中国，各个供应商也跟随造势，纷纷打着ERP的大旗为企业大画"美好蓝图"。ERP是不错，但是切记，ERP不是"大力丸"——有病治病，无病强身。ERP实施初期，企业中可能会有不少人对ERP有错误或者模糊的认识，认为只要一上ERP，企业所有的问题就会迎刃而解。之所以会产生这种想法，主要是由于ERP知识在中国的普及程度不高所造成的，尤其是在非沿海地区表现得更加突出。而现在，越来越多的企业决策人员认识到，成功实施ERP是需要前提条件的。 首先，系统比人笨，手工都无法解决的事情，不要指望系统可以帮你解决。它比你笨，需要你告诉它如何解决，它只是帮你执行操作而已。ERP不是万能的，它只是一个管理的工具而已，需要有相应的管理手段作为支撑。所以，为了ERP项目的成功实施，就必须先转变企业过于依赖ERP、依赖系统的思想，提高认识。 因此，要正确认识ERP。合理的预期ERP会给企业带来什么，是ERP项目成功实施的前提。在懂得了这一前提条件的重要性之后，我们可以采用以下步骤实施，步步为营。 调研：多听多问 之所以要调研，就是要多收集企业整体状况的信息，从而分析出ERP项目实施的环境。因此，就要多听、多问，尽可能的多了解企业的情况。 要了解的内容包括：企业的组织构架、公司的整体业务流程、各部门的业务流程、各部门的瓶颈点、特殊业务流程，以及公司的网络环境如何，最想得到哪些数据，有没有专门的人员配合ERP实施工作等等。 在调研的过程中，有必要成立专门的信息化小组来配合工作。对于多数的中小企业来说，在企业的组织架构中经常会缺少一个很重要，但也最容易被人忽视的部门——"信息部"或者叫做"IT部"，一个企业的信息化程度可以或多或少地通过有没有这一部门看出来。 不少的企业都没有设立这个部门，而常常是为了ERP上线成立一个临时的信息小组，东拼西凑的人员的组成多数是财务、综合办、网管等。基本上没有ERP的经验，而且由于每个人各自又有很多自己的工作要做，所以，经常会出现专业人员欠缺和人员调度无法满足需要的情况。 这个问题是每个实施顾问都会遇到的，尤其是做中小企业的实施顾问。这是由企业的现状决定的，所以，在ERP项目开始实施之前，务必做好动员工作，通过各种形式与方法提高他们的思想认识，转变思想观念，让他们了解现在做的事情的意义，并且说明每个人的责任以及他们工作的重要性，真正发挥出他们的主体能动性。这个环节宁可慢一点也要做到位，因为，他会使你事半功倍。 另外，调研中应该开一个由公司领导主持，邀请信息化小组负责人和各部门主要领导一起参加的ERP实施启动大会。 千万不要小看这个会议的作用，专门的负责人会成为你开展后续工作的有力支持，领导的参与会提高你今后开展工作时候的权威性，对那些打算偷懒耍滑的员工产生有力的震慑。 培训：磨刀不误砍柴工 这是一个十分重要的环节，培训效果的好坏将会影响到整个实施周期的长短，以及后续操作人员灵活使用系统的程度。这个阶段可以多花费些时间，一定要将工作做到位。 在培训过程中，应注意以下几个问题：首先，千万不要让你的客户有："这个培训听不听无所谓，反正后面还有仿真练习，大不了到时候再问。"这种错误思想。如果有这种想法出现，一定要将其扼杀在萌芽阶段，一旦任其成长起来，后果只能用"极其麻烦"来形容。 而实施培训过程中，则要充分利用信息化小组和公司领导的全力（权利）支持。培训一定要让所有的员工、各部门负责人、以及相关领导和信息化负责人重视起来，最好让企业中有执行力的人来帮你主持培训工作。这样做既可以让领导觉得有对于ERP的掌控权的满足感，而且还可以杜绝培训中人员私自离开回去忙自己的工作的情况。如果公司领导实在很忙，抽不开身，也一定要让领导指派一个人来代替他跟完整个培训过程，尽量让领导在培训开始和结束的时候来视察一下人员的出勤情况。 作为实施顾问，要在培训结束以后，写一个培训纪录提交给公司领导。至于记录的内容，顾问们就自己斟酌决定吧，不过至少应该包括：出勤的人员名单、签到时间、签退时间、中间是否离开过、离开时间、以及离开原因等项。相信每个顾问都有自己一套完整的培训流程。 制定编码原则 为了使整个系统中的数据保持准确一致，并且可以让我们容易记住和查询，制定一个合理有效的编码原则就显得相当重要了，尤其是像商品信息、供应商信息以及客户信息这类最常使用的信息的编码原则。 制定这个编码原则的时候一定要让各部门充分地沟通，不要只为了某个或者某几个部门方便而以牺牲其他部门为代价，要均衡各部门的要求，制定一个最为合理的编码原则。为了让客户重视起来，并且防止其反复修改，一旦制定完毕，要让各部门以及公司领导签字认定。 模拟仿真+流程优化 这个阶段，是系统正式上线前的最后一个阶段，系统能否迅速上线，上线后客户是否能够将系统运行起来80%取决于这个阶段。 如果前面的培训工作做得好，这个阶段基本上不需要再怎么费力气。在操作强化上，主要就是带领各部门模拟一些企业的日常流程，看看系统是如何将这些业务流程关联起来的。虽然具体的培训方法会因公司而异，但有一些问题本阶段应该特别注意：客户希望将现在的手工操作原封不动地搬到系统中去，而对于实施系统流程表现出不同程度的抵制情绪。 这个环节对企业是很重要，但也是很少有顾问愿意做，因为，这样的优化，必然会触动企业中某些人的利益，这些人在企业中的关系网和权利不一，弄不好会变成你的阻力，所以，做这步之前，一定要先做好调研工作，并且，要取得总负责人的全力（权利）支持。 正式开账 这一步只要记住2条：开账数据要保证真实准确，系统输入人员认真仔细。 在做完系统开账后的第一个月，由实施顾问协同企业的相关人员进行数据正确性核对。如果开账数据准确无误、操作人员严格遵照操作程序的话，一般不会有问题发生。不过，也有出现问题的企业，这里就需要实施顾问和企业的相关人员共同找出问题的所在，加以改正了 |
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