打造“系统超越”的学习型企业文化——莱芜钢铁集团有限公司

         发布时间：2007-03-10  

 

  莱芜钢铁集团有限公司始建于1970年1月，经过31年的建设发展，现已成为一个拥有转炉钢和电炉钢两个生产系统，包括矿山采选、烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、轧材以及相应的动力、运输、机械、建安等门类齐全、工艺装备先进、具有年产220万吨钢综合生产能力的大型钢铁联合企业。莱钢自1999年开始创建学习型企业，以提高学习力为突破口，持续改善员工的思维方式，不断激励员工的创新热情，实施知识管理。取得了前所未有的业绩，职工的精神面貌和思维模式发生了很大变化，企业人气旺盛，凝聚力空前，企业发展体现出持续、快速、高效、跨越式的特点。在全国57项主要技术指标中，莱钢从1999年的中下游水平迅速提升到全国先进水平，7项全国第一，8项居于全国前三位，27项进入全国前10名；可比产品总成本四年降低16、19亿元；钢生产能力从1999年的200万吨增加到2003年的421万吨，销售收入从456亿元增加到131亿元以上。

 

［创建实践］

 

一、以团队学习为基础，形成隐性知识的开发机制

 

     (一)树立学习的新理念。莱钢从树立新的学习理念入手，使人莱钢生活在一种学习的氛围中：一是提出“培训是员工最大的福利”的理念，强化员工培训，拓展员工学习的途径，把企业办成一所大学校；二是推行“工作学习化，学习工作化”的理念，引导广大员工将工作当学问来研究，使“上班要做三件事一一工作、学习和研究”成为员工的座右铭，鼓励员工带着问题学习，把工作中的问题解决在公司的学习型环境中； 三是将各级组织的讨论、交流、总结等活动赋予团队学习的内涵，突出“成果共享”的理念； 四是强化主动学习的理念，通过各种活动，使学习成为干部和员工的自觉意识。

     (二)形成立体培训体系。莱钢根据企业自身的特点，创造了很多有益的学习形式。 比如在拓展员工的品格、改善员工的心智方面，莱钢培养了一批自己的培训师，开发出“品格训练”和“心智体验”课， 改变了传统的培训方法，为员工培训赋予新的形式和内容。 品格训练是以案例分析、典型故事、实验与游戏等生动的形式营造一个大家都积极参与的气氛，通过互动式的讨论和研习，感受新的理念和思维方式。心智体验则是在精心设计的特殊环境和背景下，组织团队让员工在身体力行的活动中拓展品格，认识自我，改善心智，熔铸团队精神。新的培训运用“体验”和“互动”等开放形式，使参与者在整个培训过程中都成为主角，在活动和讨论中共享学习成果，可有效激发员工参与培训的积极性。此外， 多方面拓展学习的途径，比如强调八小时以外充电学习，各单位根据自己的具体情况形成了“40+4”(即每周40个小时工作之外，组织学习4个小时)或“40+8” (每周工作40个小时之外，组，织学习8个小时)的业余学习模式。通过各种途径，公司形成了一专多能、文化提升、专业技术及管理、在职学历、思想理论、品格心智等多层面、多角度的立体培训体系。

     (三)以创新达成隐性知识的充分展现。挖掘深埋于个人或群体中的隐性知识是团队学习的重要内容，而创新既是重要的手段、方法又是其重要的内容。为此，莱钢形成了一套完整的创新机制：

     1、将创新定位为一切富有创意的有效改进工作的新模式新方法。莱钢极力倡导“企业的技术进步和管理创新是每个人的责任而不仅属于专家”的理念。在认识上让广大员工打破创新的神秘感，明确只要挖掘潜能，创新是人人可为的事情。

     2、形成鼓励创新的激励机制。制定对创新成果和技术拔尖人才的奖励制度，并在人力资源管理中增加对创新成果的考评，对工程技术人员进行动态的绩效考评中，创新成果成为重要内容。坚持在基层开展创新成果评选活动，激励群众性创新活动持续有效地推进，各子公司和分厂也都分层次对基层组织和个人的创新成果进行表彰和推广。

     3、尊重群众的首创精神。把群众作为创新的主体，爱护群众的积极性，不断激发群众的创造激情，使创新活动得以持续发展，对普通员工在三个文明建设实践中产生的新思路新点子给予及时的关照和扶持，让员工感受到自己在企业中的地位，使员工的创造成为可以共享的知识。1999年以前，莱钢炼钢厂每月生产的十几万吨钢中就有一万吨是计划外、待判和化学废品，仅此一项，每月经济损失达200万元以上。在系统攻关中员工们找出诸多因素中的重要一环：对每炉钢不能预测化学成分，钢水浇注后才能出化验结果，等于“死后验尸”。如果在浇注前就掌握了情况，成分就可以得到控制。于是改变了投产15年来一直坚持的做法，改进技术，把成分化验的结果控制在浇注前。一个小小的“变数”，使炼钢的化学废品彻底杜绝，非计划和待判基本杜绝。对这样解决一个关键环节的问题，使整个系统发生连锁反应，产生重大而持久的改善的经验，莱钢人将之概括为“支点效应”。莱钢上连铸后出钢温度升高到1710℃，这样的温度使成本升高并对钢水质量产生很大的副作用，怎样使温度降下来?某钢人没有就降温抓降温，而是抓住钢包周转、钢水保温、炉机搭配等诸多环节进行系统攻关，通过这些相关问题的解决，使出钢温度的降低成为可能，现在已降到1630℃，不仅使钢水的实物质量得到保障，而且大幅度降低了原材料和能源消耗。莱钢人又将这种模式概括为“链条原理”，自觉在以后的实践中加以运用。

     4、形成全员、全面、全过程的“三全”创新思想。不仅鼓励技术创新、管理创新，而且鼓励思想政治工作和精神文明建设方面的创新，在各种竞赛活动中贯穿创新的精神，让创新成为突出的旋律，激励全体员工在实践中创造新知识。创新机制的形成激发了企业隐性知识的挖掘与提升。创新成了日常工作中经常出现的闪光点，不少技术创新成果一年就可以带来几百万元甚至上千万元的经济效益。

     (四)实现隐性知识和显性知识的良性转化．只有把隐性知识显性化，才能使团队和组织共享；而随着新的显性知识在整个组织中的应用，拓展和重构自己的隐性知识体系，新一轮的转换又开始了。如此循环往复，使企业的创新能力和管理水平得到螺旋式上升。炼钢厂三座转炉不仅坚持每班都对当班生产情况进行分析和总结，每周还召开一次生产骨干的“成果共享”会，大家谈一周来的经验与教训，在交流中让大家都受益，结果在交流中将大家的隐性知识显性化为《转炉操作指导书》，再把这个指导书让炉前每个炉前工分享，在实践中再转化为新的隐性知识，使炉前员工的整体操作水平不断提高。

 

二、培育先进文化理念，打造全新思维模式

 

     建设具有特色的企业文化体系，以先进的文化理念促进干部和普通员工转变思维模式，是提升企业成长能力的重要思想保障。莱钢集团在构建自己的企业文化中形成了这样一些新的理念：

     (一)倡导自省精神。出了问题，有了麻烦，不是先埋怨别人和客观条件，而是先向内看自己，先解决自己的问题，形成“不归罪于外”的思维模式。泰东公司的建筑安装工程处是一个只有48名“正式”员工的单位，员工观念落后，效益差工资水平低，员工为工资低而到处抱怨，效益就更差。强化自省的意识后，这个公司多方引导大家变个角度看问题，学会把镜子转向自己，树立不靠天不靠地只能靠自己的思想，促进该工程处打破“正式工”一岗定终身的旧模式和身份等级观念，实行了用人机制和分配机制的变革，使员工树立了“工程不分大小、结构不分繁简、地点不分远近、赢利不分高低，只要赚钱就干”的观念，改变了“等靠要”的状态。

     (二)敢于向权威挑战．鼓励人们不被既定的做法和思想束缚，敢于向权威和传统问几个为什么，强化了组织内的创造性工作。莱钢的混铁炉建厂以来一直使用镁砖、镁铬砖砌筑内衬，价格高，寿命也不长，长期以来没有考虑这种由苏联引进的砌筑方式是否科学，现在却提出了疑问：为什么要这么做?不这样行不行?有没有比它还好的方式?于是相关人员研究了混铁炉内铁水渣碱度，决定彻底改变一直沿用的混铁炉内衬砌筑方式，采用了新材料和整体浇注工艺，不但降低了耐材成本，还将混铁炉寿命由两年提高到五年以上， 由于保温效果好，热损失少，还起到节能降耗的作用。

     (三)强化不自我设限的理念．促使大家不受常规和现状所限制，努力挖掘内在潜力，形成自我超越的积极心态。让管理者学会“悬挂假设”。当一个新任务、新课题提出来后，先不去按照以往的经验去简单断定“做不到”和“不可能”，先把这个事物“悬挂”起来，在深度汇谈中找出它可能的因素及不可能的原因，然后逐一解决问题，让不可能变成可能。焦化厂有个“731”的故事：2002年初，公司给焦化厂下达了8460万元的利润先进线指标，元月份第一次召开车间主任会，用了7天时间，7000万元的进度指标才勉强分解下去，大家感到压力重，难以接受；这个指标实现后，5月份按7800万元分

解指标，用了3天大家才接受，到了7月份按8500万元分解指标，仅用一个小时大家就接受了，最后完成到8700万元，超先进线240Z元。从不接受到接受，从不可能到可能，从担心到超越，反映出了基层干部思想上的突破。

     (四)树立双赢的理念。不片面强调自身的效益最大化，而是形成“共赢共享，直到永远”的企业信条，与客户共谋发展，和供应商结成战略联盟；与员工共创辉煌，让员工在莱钢的发展中实现人生价值。坚持“双层双元”的原则，即在考虑企业发展的时候，同时注重员工的发展；引导员工在工作和生活中既考虑个人发展，也考虑企业的发展。

     (五)培育自主管理意识。

     1、追求自主管理，首先让员工能够参与管理。在班组的管理上，实行班务公开，实行民主管理、民主监督，使班组的事物透明化；将经济技术指标分解到岗位以及班组事务分工负责，使每个人都担负具体的责任；推行班组长轮换制和轮值安全员制，使班组成员有机会行使班组管理职责；全员成本核算、全员安全管理、全员质量控制、全员现场管理，形成事事有人管、人人都管事的局面。

     2、以有效的活动增强员工自主管理的意识．在个人愿景“上墙”的基础上，在班组开展对照愿景自我检视、 自我总结、 自我完善、 自我超越的“四自”活动；在员工中树立“领导在与不在一个样、有检查与没检查一个样、夜班与白班一个样、厂外与厂内一个样”自觉意识；开展“班前五分钟”安全活动、危险源辨识、安全誓约等安全管理创新活动，增强班组自主管理的效果；强化“系统的可靠性”理念，强调自己是系统中环节，一举一动都会对系统产生影响，从而增强员工的大局意识和岗位责任。

     3、以创建学习型班组代替传统的班组升级活动．学习型班组注重全员的学习力、创新力和自我超越能力持续不断的提高，使班组更具有活力。通过学习型班组的创建，莱钢的基层班组发生了几个显著变化： 由过去的“一人管”变为现在的“人人管”，由过去的只注重结果变为过程、结果都重视，由过去的班组单一抓政治学习变为政治业务学习双重视， 由过去只重产量变为创新发展并重。

     (六)在工作中感受生命的意义。比如，通过建立愿景体系，让员工意识到自己虽然在平凡的岗位上，但却是为着伟大的目标而工作，在企业创造辉煌的时候感受到个人人生价值实现的愉悦。莱钢集团确立了全力打造科技莱钢、信息莱钢、生态莱钢和人文莱钢，实现“全员学习型企业、绿色生态型企业、持续发展型企业”的共同愿景。各子公司和分厂都建立了各自的团队愿景，如焦化厂的团队愿景是“六为零”，即安全零事故、设备零故障、产品零库存、废水零排放、决策零失误、管理零缺陷。每个员工也都有自己的个人愿景，如员工唐静因为是勤务员，就以“净、静、竞”三个字为个人愿景。愿景的建立体现了个人目标和组织目标、大目标和小目标的紧密结合，极大激发了广大员工的工作热情。现在，莱钢员工最熟悉的一句话就是“工作着是美丽的”。

 

三、学会系统思考，实现快速发展

 

     思维创新推动了企业的管理创新，尤其是“系统思考”这一带有深刻哲理的思维方式广泛应用于企业管理，成为莱钢分析问题、进行决策的主要思想方法。

     (一)系统思考，自我超越，快速提升指标水平。莱钢首先运用系统思考的方法，着力解决经济技术指标落后的问题。1999年以前，莱钢的主要经济技术指标基本上处于全国同行业中下游水平。在提高指标上，虽做过不少努力，但成效不大。创建学习型企业后，不再就某一项指标去单一攻关，而是把具体指标放到整个生产系统中去考虑，全面、动态、本质地研究影响指标进步的因素，在全公司开展了“指标系统提升”活动。莱钢在成本指标的分解上，排除了以往存在的惯性思考和主观色彩，全面研究了整个生产工艺线及相关联系的成本构成情况，提出了成本系统优化的思想，制定了“成本系统优化大纲”，全公司一盘棋，不是追求局部环节的成本降低，而是全员着眼于全公司的成本降低、效益提高。随着主要经济技术指标的不断提升，1999年以来，莱钢可比生产总成本降低了16．19亿元。

     (二)系统思考，抓住关键，打破制约生产发展的“瓶颈”。在生产链条中有些制约发展的问题，长期得不到解决而成为所谓的“瓶颈”，莱钢近几年以系统超越的精神从根本上解决了这些问题。打破炼铁系统长期徘徊不前的被动局面即是生动的例证。在钢铁企业生产中，炼铁生产是基础，炼铁稳，则全线稳。几年前，莱钢的炼铁生产组织始终处于一个“怪圈”：提高产量——增加冶炼强度——被迫大修——影响产量。每年第一季度都要对高炉进行长时间的大修， 以至于每年一季度生产都会出现低谷，加上日常生产不稳定，经常大起大落，造成产量低、指标差，在全国处于落后状态。集团公司连续三年(1997—1999年)确立年产173万吨铁的目标未能实现。由于找不出解决问题的良策，使得很多人对莱钢这种750m’高炉的炉型产生了怀疑。应用系统思考方法，莱钢把高炉炼铁、烧结、炼焦、原料结构和其它影响炼铁生产的诸多因素看成一个大系统，全面分析其内在联系和规律，制定了《炼铁系统赶超全国一流水平优化大纲》，建立起炼铁系统的大愿景，即主要经济技术指标进入全国先进行列。在原料、烧结、球团、焦化以及高炉操作、设备管理等方面制定出支撑愿景的指标体系。很快炼铁系统的局面就发生了变化，生产捷报频传。炼铁生产终于走出了每年一季度处于低谷的怪圈，高炉各项主要经济技术指标都跨入全国先进行列。现在，人们又普遍认为莱钢的这种高炉是比较合适的炉型。

     (三)系统思考，创意无限，实现钢铁生产的全流程优化。系统思考使莱钢将企业的各个流程作为一个完整的大系统，充分研究各个环节之间的相互关系，使之形成整体搭配，从而优化资源，优化结构，整个系统形成相互促进提升的态势。过去公司每年10月份左右要编制下一年度的计划，但往往由于计划编制慢，系统思考不够，许多措施甚至在下一年快过完时还不能得到实施。因为计划没有变化快，只好中途下调计划。为改变这种被动局面，莱钢应用系统思考的方法，于2002年5月开始对下年度的生产经营计划进行深入系统的研究，结合企业实际，编制出“系统超越白皮书”，提前形成了2003年计划的完整思路。以系统思考为基础，通过拓展的创新思维，整合现有资源，优化工艺结构，填平补齐，充分挖掘现有潜能，使莱钢在投入很少的情况下，一年就增产10055吨钢，实现400多万吨钢、100亿元销售收入的目标。400万的目标还没有实现时我们就开始思考400万吨钢后莱钢如何发展的问题。仍然是按照系统思考、自我超越、持续创新的理念分析研究这个问题。研究中发现，在实现4007f吨的前提下，仍有很大潜力，尤其是轧钢的潜能很大。而莱钢“十五”规划已经提供了铁的条件，如果能在钢的冶炼方面做出努力，将会使全生产线增加150至200万吨材。于是经过多次赋予了团队学习精神的专题研讨，在全工艺线上应用世界先进的优化流程工艺技术，形成了“莱钢2004年深度挖潜方案”。这一方案与莱钢新区建设相结合，将会使莱钢在2004年达到650万吨钢。对钢铁主业系统思考后确定系统中的“杠杆支点”，优化结构，动态平衡，就会使该达到的水平一定能达到。

     (四)系统思考，与时俱进，调整“十五”发展规划。系统的动态性思考，使莱钢的发展战略得以顺利推进并在调整中改进和拓展。即将进入新世纪的时候，莱钢制定了“十五”规划，提出了“优化和适度发展钢铁土业，大力发展非钢产业，积极稳妥地推进资本运营，把莱钢做强做大”的战略方针。在战略管理中，系统思考让莱钢为这个“强”和“大”做出了准确定位，在确定自己比较优势的基础上调整了“十五”规划， 即要在比较优势上做强做大。莱钢的钢铁主业优化工艺结构，以H型钢为拳头产品，在原来80万吨H型钢的基础上，规格向两头延伸，使各种规格成龙配套。产品结构调整为板带比达30％、H型钢40％、特钢12％，螺纹钢降到18％左右。莱钢确立了钢铁主业、钢结构、新材料和房地产的生态型产业链，在济南、淄博、青岛、东莞、西安等地建立了钢结构基地，辐射周遍市场。在青岛建立了工业园，并与日照联合开发日照港。莱钢走出了大山， 目光直接面对蔚蓝的大海，进一步向世界敞开了胸怀。 “十五”末，莱钢将成为全国规格品种最齐全、最具有竞争力H型钢生产基地、最大的钢结构生产基地、山东省特钢精品基地、全国最大的粉末冶金生产基地。（作者：王冠飞）

 

点评：

 

     莱钢集团始终紧扣生存发展的主题，以人为本，将学习型组织理念融人工作实际、融进职工心中，注重基层学习型班组的建设，注重改善职工心智模式，运用系统思考和团队学习进行反思管理和工作中的具体问题，以系统超越为目标，以学习型企业创建为载体，不断明晰企业的愿景体系和战略设计，从企业内部改造降耗提效到系统思考国内国际行业的发展态势，进行系统内部的整合和外部市场的拓展，从思想上到行动上已经“走出了大山，目光直接面对蔚蓝的大海，进一步向世界敞开了胸怀。”，通过学习型企业的创建，实现了企业利益和员工利益的共同提升。（作者：金锋）