在很多餐饮企业中，随着企业一步一步地发展，老板管理的“鞭子”变得越来越短。但老板又必须管理好自己的企业，让员工发挥最大的潜能，使企业良好的运营。这就不得不运用绩效考核，把员工撬动起来。
然而，餐饮服务业作为一种提供过程产品（服务、菜品）的行业，绩效考核历来为老板所头疼：花大力气引进了绩效考核，却不够实用，员工也视为负担，绩效考核成了老板和员工之间的“表面文章”，结果是劳民伤财。
因此如何制定适合自己企业的绩效考核，就成为大多数老板关心、上心但又操心、烦心的一件事。下面为大家提供了酒店内几个重点岗位的绩效考核案例，可根据自己企业实际情况适当借鉴。
案例解析绩效考核之一
总经理岗位绩效考核
岗位：总经理
姓名：刘明亮
所在餐厅：福州小王府酒店，面积800平方米，定位高档，主打高档海鲜，前厅员工25人，后厨20人。
考核月份：2007年4月
绩效考核方式：
通过常规考核（满分90分）和机动任务考核（满分10分）双向考核，得出一个具体分值，就是本月对总经理岗位的总体考核，并依此发放工资。根据本店绩效考核规定，总经理岗位每分值为30元。
4月份工资：
1000元(基本工资)+ 3156.3(绩效工资)=4156.3元
总经理岗位4月份特别任务：
员工流失率高，留住优秀员工、招聘和培训新员工是重要任务。因此在本月绩效考核中，降低员工流失率、招聘培训新员工的任务分值比重增加。
总经理岗位2007年4月份重点任务：
1．在确保酒店工作正常有序进行的基础上，确定本月经营任务为195万元。
2．保持员工流失率不超过20%，尽快招聘新员工到空缺岗位，并及时进行培训。
3．组织厨房开展创新菜比武，至少推出2道创新菜。
4．组织厨房、营销部开展美食周活动，让顾客参与其中，提升人气。
5．3月份顾客投诉较多，本月要降低投诉，并争取在媒体上进行一次有效的正面宣传。
6．前厅和后厨沟通不畅，本月要加强两个部门的互相交流。
7．发动店内各部门进行一次消防演练。
8．提拔并培养一名优秀服务员做前厅经理助理，为前厅经理岗位储备人才。
总经理岗位考核特点：
总经理岗位的特点是对整个店的经营和管理有决策权，并对其决策负责。因此这个岗位的绩效考核应硬性指标和软性考核相结合，既要有硬性指标进行约束，又要有相对弹性，发挥其创造力。
被考核对象：刘明亮 考核机构：老板/人力资源部
总经理绩效考核表
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考核项目
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目标
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分值
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4月实际完成情况
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4月
完成率
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4月考核分值
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考核内容
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财
务
指
标
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经营任务完成情况
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195万元
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30
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201万元
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103%
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30．9
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是否完成下达的经营目标任务
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目标利润完成情况
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毛利80万元
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10
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84万元
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105%
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10．5
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是否完成下达的利润指标
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酒水占整体营业额比例
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20%
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3
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20%
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100%
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3
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是否完成下达的酒水指标
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应收账款回款情况
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当月100%收回
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3
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100%
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100%
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3
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是否完成指定回款任务
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顾
客
指
标
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客户满意度
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99%
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4
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100%
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100%
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4
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顾客对饭菜、服务、环境是否满意，并记录改进
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顾客投诉解决率
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顾客对解决100%满意
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4
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98%
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98%
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3．92
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顾客投诉解决的速度与满意度
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老客户回头率
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老顾客回头率为90%
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5
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80%
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89%
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4．45
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老顾客回头率占顾客总量比重
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新客户开发率
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占总顾客数30%
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2
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40%
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130%
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2．6
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新开发顾客占顾客总量的比重
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员
工指标
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员工流失率
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不超过20%
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平时分数为3，本月为5
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实际流动为0
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100%
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5
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定期对员工流失的主要原因进行分析、评价关保存相关记录
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员工对企业满意度
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98%
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3
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实际满意度为98%
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100%
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3
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定期对员工满意度进行评价并保存相关记录
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新员工入职培训合格率
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100%
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平时分数为2，本月为4
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100%
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100%
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4
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新员工正式上岗前必须进行入职培训，内容包括：规章制度、岗位职责、工作流程、辖区物资、企业文化等
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岗位培训达标率
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100%
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平时分数为2，本月为3
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100%
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100%
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3
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在岗员工提高业务技能的培训
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内
部
运
营
指
标
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管理能力
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无硬性指标，老板打分
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4
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4
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定期对成绩与失误进行总结
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设备设施完好率
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100%
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2
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100%
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100%
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2
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维护保养妥善，日常管理规范
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库存商品合格率
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100%
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2
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98%
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98%
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1．96
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定期查看有无失效过期产品，仓库保存完好，账面清晰，无长期积压产品
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环境卫生达标率
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100%
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2
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98%
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98%
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1．96
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清洁，无死角
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安全生产经营率
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100%
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2
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98%
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98%
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1．96
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无重大意外伤害与事故
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菜品质量达标率
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100%
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2
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98%
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98%
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1．96
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考核菜品质量事故、投诉、上菜速度
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学习成长指标
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员工对其培训与激励的满意度
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96%
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2
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100%
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100%
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2
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下属员工对其管理的满意度调查
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创新建议采纳量
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4条
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3
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4条
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100%
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3
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每月采纳的创新建议数量不低于4条
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总90分
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总96.21分
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4月份机动任务打分：9分
1．创新菜比武，本月推出3道创新菜，且反馈较好。（3分）
2．美食周活动开展顺利有效，提升了人气。（2分）
3．前厅和后厨沟通会4次。（2分）
4．进行一次消防演练。（1分）
5．提拔了一名优秀服务员做前厅经理助理。（1分）
刘明亮4月份总分值：
96.21+9=105.21
刘明亮4月份绩效工资：
105.21×30=3156.3
案例解析餐饮绩效考核之二
前厅经理岗位绩效考核
岗位：前厅经理
姓名：王璐
所在餐厅介绍：江苏月明楼家常菜，面积600平方米，经营家常菜，前厅员工15人，后厨13人。
绩效考核方式：
通过常规考核（满分90分）和机动任务考核（满分10分）双向考核，得出一个具体分值，就是本月对前厅经理岗位的总体考核，并依此发放工资。根据本店绩效考核规定，前厅经理岗位每分值为15元。
考核月份：2007年4月
4月份工资：500元(基本工资)+1455(绩效工资)=1955元
前厅经理岗位4月份特别任务：
针对3月份多次出现服务质量下降的情况，4月份开展“优质服务月”活动，倡导每个服务员争取对顾客做1件好事；对服务员进行等级评比，评出一、二、三级服务员。
前厅经理岗位2007年4月份重点任务：
1．4月份经营任务25万元。
2．针对3月份出现的问题，注意收集顾客意见和建议，并改进。
3．每周组织服务员技能和心理培训不少于1次，每次不少于2小时，4月份重点攻坚服务质量。
4．夏天来临，天气炎热，注意卫生，大厅及包房内不得有蚊蝇等，不得有卫生死角。
5．协助后厨推广创新菜，积极询问顾客意见，并及时反馈给厨房。
6．协调服务员和传菜员之间的工作流程，提高上菜速度。
7．制定一套顾客意见反馈制度。
前厅经理岗位绩效考核分析：
前厅经理是仅次于店总经理的岗位，是负责顾客接待的主体和顾客能够见到的主要管理者,同时管理着多名服务员，因此对其灵活处置能力、经营能力、协调能力都提出了较高的要求。对于大多数酒店来说，前厅经理担负着很多的营销经理的职能，需要负责清收账与走访客户。对于有专职营销经理的酒店来说，其前厅经理在这方面的职能就会有所弱化，因此可能没有这部分指标。具体应用中，应根据酒店自身的情况，度身定做。
被考核对象：王璐 考核机构： 总经理 /人力资源
前厅经理绩效考核表
（略）
4月份机动任务打分：8分
1．制定出一套切实可行的顾客意见反馈制度。（2分）
2．在前厅制作企业文化宣传栏。（2分）
3．前厅和后厨沟通会2次。（2分）
4．组织服务员准备“五一劳动者联欢晚会”。（1分）
5．重视培养优秀员工，并通过谈心方式减少员工流失。（1分）
王璐4月份总分值：
89+8=97
王璐4月份绩效考核工资：
97×15=1455(元)
案例解析餐饮绩效考核之三
厨师长岗位绩效考核
岗位：厨师长
姓名：赵军
所在餐厅：北京小贝壳餐厅，面积800平方米，经营家常菜，前厅员工15人，后厨12人。
考核月份：2007年4月
绩效考核方式：
通过常规考核（满分90分）和机动任务考核（满分10分）双向考核，得出一个具体分值，就是本月对厨师长岗位的总体考核，并依此发放工资。根据本店绩效考核规定，厨师长岗位每分值为30元。
4月份工资：1000元(基本工资)+2947.5(绩效工资)=3947.5元
厨师长岗位4月份特别任务：
推出创新菜，开展创新菜美食月，联合前厅服务员把创新菜推向市场。
厨师长岗位2007年4月份重点任务：
1．考察并学习竞争性酒店的创新菜品，日营业额突破1.5万。
2．提高毛利，前段时间浪费严重，认真督促检查物资领料、摘洗、切配、烹调等各个环节，发现问题及时纠正。
3．修正餐厅物料订购计划，后厨领料严格按照程序进行。
4．后厨员工有懈怠现象，厨师长要现场严格监督。
5． 饭口期间现场安排组织菜品的烹饪和销售工作，提高出菜速度。
6． 本月要认真抓好食品卫生工作，把好食品加工的各个环节，确保食品卫生，迎合卫生部门的检查。
厨师长岗位绩效考核分析：
厨师长是非常重要的管理角色。厨师长手下掌握着大量的人力成本，厨师的平均人力成本要比前厅高，同时还掌握着大量的物料成本，厨房物料成本是酒店成本中最大的一项，掌握着利润率，掌握着酒店的核心产品——菜品。因此要求这个角色既要有强烈的责任心，又要有高超的管理能力，懂得厨房的各项工作流程，能够号召并调动各个环节协同作业，顺利、按时、按质地完成生产任务。下面的绩效考核表在对厨师长进行绩效考核时制定了多项硬性指标，比如毛利控制率、创新菜品数量、原料浪费率等，符合厨房生产的特点。
被考核对象：厨师长 考核机构： 店经理/人力资源
厨师长绩效考核表
（略）
4月份机动任务打分：8分
1．组织厨房员工进行个人卫生大检查。（2分）
2．主动学习“五常法”并运用到厨房管理中。（2分）
3．开展前厅和后厨沟通会2次。（2分）
4．引进一名优秀厨师，表现良好。（1分）
5．在主管部门卫生检查工作中积极配合。（1分）
赵军4月份总分值：
90．25+8=98.25
赵军4月份绩效考核工资：
98.25×30=2947.5(元)
案例解析餐饮绩效考核之四
服务员岗位绩效考核
岗位：服务员
姓名：赵红丽
所在餐厅介绍：北京小贝壳餐厅，面积800平方米，经营家常菜，前厅员工15人，后厨12人。
考核月份：2007年4月
绩效考核方式：
服务员的工作基本是程序性的常规工作，所以无需设机动任务考核，只要常规考核内容（100分）涉及全面，就能反映本岗位工作情况。根据常规考核得出一个具体分值，就是本月对服务员岗位的总体考核，并依此发放工资。根据本店绩效考核规定，服务员岗位每分值为10元。
考核后工资：974元（基本工作已经包含在考核中）
服务员岗位4月份特别任务：
积极推销鲜扎啤和鲜榨果汁。
服务员岗位2007年4月份重点任务：
1．促进酒水销售。
2．进行优质服务评比。
3．收集顾客意见并反馈给厨房。
4.本月为“卫生月”，卫生工作要上一个台阶。
服务员岗位绩效考核分析：
普通服务员的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通。
服务员每天的例行工作和简单工作，不需要设定为考核指标，如打电话、打扫卫生、参加例会、出勤等。其工作结果可以在目标中得到体现，不需要单独考核。在这里可能会遇到的一个问题就是没有考核的工作，服务员就不做，怎么办？考核中需要设计前厅经理现场打分指标，这样可以监督服务员的现场工作，使考核更科学。
被考核对象：服务员 考核机构： 前厅经理
服务员绩效考核表
（略）
注：
这个绩效考核中强化了加分指标与一票否决指标。一票否决指标，就是向服务员强调遵守纪律，安全生产的重要性。加分指标是鼓励服务员不断提升与进步。同时我们可以看出，顾客满意度、服务亲和力、灵活服务与主动学习指标所占比重较大，这符合服务员岗位是创造满意顾客的重要环节，是服从安排，完成计划的主体，又需要不断学习的进步的特性。
在顾客指标类中，强调了顾客投诉问题的解决率，能够主动直接解决投诉问题的服务员，可以提高顾客的满意度，避免给顾客造成酒店对于投诉推诿、不关心、不过问而造成的更加严重的伤害。某五星级酒店授权给前厅接待２０００元以内的投诉赔偿处理权限，从而加强一线员工当场解决投诉的速度与能力。当然这个指标还要建立在对服务员充分的培训、合理的授权与客户投诉程序设定等一系列管理的基础上，否则，这个指标只能是空中楼阁。
赵红丽4月份总分值：
97．4
赵红丽4月份绩效考核工资：
97．4×10=974(元)
案例解析餐饮绩效考核之五
厨师岗位绩效考核
岗位：普通厨师（炒锅）
姓名： 刘平山
所在餐厅：南京旺府菜餐厅，面积400平方米，经营小海鲜，前厅员工10人，后厨8人。
绩效考核方式：
厨师（炒锅）的工作基本是程序性的常规工作，所以无需设机动任务考核，只要常规考核内容（100分）涉及全面，就能反映本岗位工作情况。根据常规考核得出一个具体分值，就是本月对厨师（炒锅）岗位的总体考核，并依此发放工资。根据本店绩效考核规定，厨师（炒锅）岗位每分值为25元。
考核月份：2007年4月
考核后工资：500元(基本工资)+2479(绩效工资)=2979元
炒锅岗位4月份特别任务：
做好婚宴的制作。
炒锅岗位2007年4月份重点任务：
1．本月经营任务为4万元。
2．积极备战婚宴制作。
3．减少浪费，提高菜品毛利。
4.创新菜品，挖掘新原料。
厨师（炒锅）岗位绩效考核分析：
厨师的岗位分工也非常明晰，工种包括粗加工、砧板、打荷、炒锅、上什、面点等等。不同的岗位，其绩效指标也不尽相同。
被考核对象：厨师 考核机构： 厨师长/人力资源
厨师（炒锅）绩效考核表
注：
以上指标中，厨师岗位的菜品质量指标、菜品成本控制指标、创新菜品指标的分值要比其他指标高，这符合厨师工作特点。相比于前厅来说，厨房更多的是被动生产型，因此工作计划完成率、成本控制、以及各岗位的关键指标占了整个分值的大部分，这与厨房工作特点密切相关。
一个环境卫生良好、设备设施运转良好、生产安全的厨房，所生产的菜品质量也是卫生的、合乎要求的。因此考核中也涉及到这样的指标。
刘平山4月份总分值：
99．16
刘平山4月份绩效考核工资：
99．16×25=2479 (元)
案例解析餐饮绩效考核之六
连锁分店绩效考核
开有多家连锁店的连锁企业如何对分店（单店）经营进行整体绩效考核呢？采访中我们发现，连锁总部对分店进行考核方式大体相同，只是考核间隔时间不同，有的一季度考核一次，有的半年考核一次，有的是年度考核。因为考核时间间隔不一，数据也差别很大。因此，在本考核表中，不再提供实际数字，只讲述考核办法。
单店整体绩效考核表
被考核对象：**店 考核单位：连锁总部
（略）
注：
1. 部门协调能力：取各部门互评分数的平均值。
2. 用户满意度：根据用户的投诉次数扣分，扣完为止。
3. 安全生产经营率可以扣分至出现负分。
4. 未经说明各项均至扣完为止。
案例解析餐饮绩效考核之七
绩效考核易陷入的七大误区
公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为酒店创造更多的利润。然而，在实际考核过程中，员工乃至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区。
大店小店可通用一个绩效考核方案
一些人认为，绩效考核方案一旦制定，就适应于各个大店小店，适应于酒店发展的各个阶段。实际上则不然。
酒店小的时候，考核非常简单，只要人员团结、工作尽心、达到业绩目标就可以了。小酒店的经营管理者几乎都是全能型的，一个人就可以担当所有的部门管理，从采购到收款、从饭菜到服务、从打扫卫生到修水管，都能胜任。老板更像是一个无所不能的“家长”。“家长”对每个员工的脾气性格、历史背景、心态特点都非常熟悉。所以，小酒店的绩效考核是随时随地的，指标少、方法简单、沟通容易、实施容易，不需要什么系统的、完整的绩效考核方案，照搬他人的方案只能是劳民伤财。
酒店发展大了，需要多部门、多名管理人员协同作战，逐渐进入正规化的管理，就要逐步实施绩效考核。规模越大、产业越多、岗位越多，其考核的复杂性也越强。因为即使是同一个酒店，在不同的发展时期，其绩效考核方案也是不同的。某一个时期可能是以开店数量为主，另一个时期则以品牌知名度为主，环境的变化、企业发展的变化、竞争的变化都会影响绩效考核指标的确定。
绩效考核方案一旦制定就不能改
绩效考核不是一成不变的，他应随着酒店的发展变化而变化，甚至每月变化一次：可以将酒店发展战略分为几个不同的阶段，每个阶段有不同的侧重；还可以将一年的任务细分为几个阶段，可以按季度侧重不同略加变化，比如侧重于人员稳定、侧重于服务水平提升、侧重于企业文化建设、侧重于回收账款等。
酒店应该根据市场形势、市场需求、顾客要求，围绕经营思路来调整绩效考核方案。酒店的重点是什么，就考核什么。现实情况发生变化时，不仅考核指标要及时调整，评估标准、分值、权重都应随时调整，这样才能及时反映酒店的经营重心。一般来讲，可以以月或季为单位进行调整。
如果酒店近期新开发的菜品销售额上不去，就可以把新菜品销售列入考核指标。如果酒店刚开业，还未打开局面，就应该把上客数量作为一项重要的考核标准。如果需要特别强调某项指标的重要性，只要把这项指标的分数适当加大就可以了。
绩效考核可以有三年考核、年度考核、季度考核、月考核，科学的考核应是阶段性考核与长期考核相结合。
绩效考核就是指挥棒，随着经营的乐章不断地变化，所有的人员跟着这支曲子起舞。
只要进行绩效考核，就能提高员工积极性
一些人认为，有了绩效考核，就能提高员工的积极性，就能把管理做好，把效益提高。实际上，绩效考核给人力资源管理环节提供确切的基础信息，如员工的工作态度、工作能力、工作质量、工作效率等，考绩的结果可以为生产、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，进而找到相应的解决方案。但是，只有考核，没有管理跟进，是不能提高的。不改进管理方法，不提高管理水平，或者认为只要有绩效考核就一切OK的想法是片面的。绩效考核并不是万能的。
绩效考核就是填表打分
绩效考核对很多酒店管理者来说，还只是一个概念，认为绩效考核就是填填表、打打分。
绩效考核不是简单地填表，是一个系统的管理工程，是各部门协同作战的工程。如果把绩效考核等同于填写绩效表格，就会让员工更加抵触。餐饮行业的工作本身就非常繁杂，再填写一些莫名其妙的表格，就增加了其厌烦的情绪。
目前，一些人力资源经理，由于水平能力的限制，更多地讲究务实的东西，在制定绩效考核方案时，只是考虑如何设定绩效考核表、如何设定考核指标以及如何将考核与奖金、工资挂钩。其实，绩效考核，严格地来说就是绩效管理，它是一个系统的流程，是各个部门对本部门及其他协作部门工作成绩的关注。
在进行绩效考核时，一些人只是填填表、打打分，把工资发掉就算完事。实际上，绩效考核就是要员工在填表时关注自己哪方面做得不足，找出原因并找到解决办法。如果只为了拿到工资而填表，那绩效考核就失去了意义。
绩效考核是人力资源部门的工作
很多人认为绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是不对的。首先，绩效考核的目的是考核整个酒店员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改进不足，最终实现员工个人目标和酒店目标。绩效考核的结果直接决定薪酬与晋升，因此与被考核者息息相关。
其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，考核出这些指标就需要不同部门的配合。例如，要考核厨师的绩效，要涉及到毛利、成本控制率，这些指标数据的获得就需要采购部、财务部提供相关数据。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。
知名酒店运用的绩效考核就是好的
很多人存在这种想法，知名的、成功的餐饮企业管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，成功的餐饮企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的经营过程中形成了一套适合自己企业发展的模式，未必都是最优秀的。
不同的餐饮企业有自己不同的企业文化、发展目标、经营策略、管理风格，在不同企业工作的员工特点也是不一样的，所以，绩效考核也应该找到适合自己企业的方案。对一个企业来说，绩效考核方法从引入到成熟可能需要较长时间，甚至在磨合、探索时还要付出高昂的成本费用。
绩效考核是为了考核员工
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工：要选领班了，进行突击考核，填填表，打打分；年底要分奖金了，突击考核一下。这种考核就是对考核目标的片面理解，起不到提升管理水平的作用。为了考核而考核，只能是白白耗费大量的人力、物力和财力。
绩效考核的目的是全方位的，一是可以让管理者了解各项工作完成情况；二是找到工作不足的地方，加以改进；三是员工进行自我检查；四是给员工确定一个比较合理的薪酬。可见，考核员工只是绩效考核中的一个方面。
实施绩效考核五注意
绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小酒店花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。却是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现，考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的“鸡飞狗跳”，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”，包一个红包了事。 那么，作为小型餐饮企业如何执行绩效考核方案呢？
岗位职责要“清”
发展到一定阶段的中小餐饮企业，要想引入绩效考核，就要清楚地梳理出岗位职责和组织结构，同时明确各部门职责。并不是小酒店就不需要组织结构和岗位职责，当老板觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。明确每一个人该做什么事，也就是设计出清楚的岗位职责，是设计绩效考核指标的前提和基础。
考核指标要 “精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于酒店的整体工作任务。对餐饮企业来说，考核指标要紧紧围绕岗位职责，尽量对可以量化的工作进行量化指标管理，对一些比较“虚”的指标，比如对企业文化的认知程度等，尽量不要放入考核体系。 绩效考核不能追求“全面”。
考核人考核要“准”
“准”指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
考核结果使用要“快”
一旦考核结果确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
对考核流程的过程要监督指导
绩效考核有时会变成一部分管理者送“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败”。尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用。在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成良性循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，提升工作业绩。
绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
