如何构建企业e-Learning体系

　　e-Learning与知识管理(KM)两者彼此相辅相成，缺一不可。企业在构建自己的e-Learning体系的时候，培训管理者有必要通盘考虑这两个方面。

　　对于企业的高层来说，e-Learning系统的塑造是需要相当的时间与资源投入的，特别是观念的沟通以及循序渐进的发展策略最为重要，需要以长期投资的眼光来看待。所以，有些企业通过将e-Learning平台整合在E-HRD平台之下，使e-Learning的学习效果、知识管理的进展成为企业人力资源工作的常态项目，取得了比较好的效果。

　　譬如某IT生产企业通过e-Learning与E-HRD平台使用模块搭配，整合成eHRM平台。该e-Learning的管理平台除了采用协助厂商所提供的学习管理系统(Learning ManagementSystem；LMS)平台，还加上考试系统、职能、多维度评量、绩效三个模组，建构策略性的人力资源发展平台。

　　华南师范大学教授李克东认为构建企业e-Learning体系的过程包含了以下步骤：(1)制定战略与发展计划；(2)确定需求；(3)引进学习系统与课程内容；(4)在企业中推广e-Learning学习模式；(5)选择试点项目进行e-Learning实践；( 6)全面展开e-Learning； (7)测定评估e-Learning实施成效。

　　企业实施e-Learning项目是为了提升组织的绩效，所以，绩效导向应该是实施e-Learning项目的首要原则。

　　一般来说，e-Learning的绩效指标需要做到与组织的战略目标相一致，同时要与组织环境及可提供的资源相适应。

　　培训管理者需要分析培训系统与外部环境的相互作用与影响，分析系统要素之间的相互作用，建立要素之间的关联，包括建立培训目标与企业战略之间的关系、建立培训内容与业务工作之间的关联、建立课程策略与组织环境和培训管理系统之间的关联、建立e-Learning学习过程与学习心理机制之间的关联等等，使课程设计各个要素能按照设计的绩效目标得到有效地整合。

　　华南师范大学柯清超等学者提出，可以将e-Learning培训课程设计的基本流程归纳为前端分析、课程规划与自主导向学习设计三个主要步骤(见前页图)。

　　在前端分析过程中，应明确培训需求，分析受训者的主要特征，分析工作业务内容、流程与考核标准，分析组织培训系统中的可用资源。

　　课程规划是根据前端分析过程中所获取的各种重要信息，确定课程目标，选择课程策略， 组织课程内容，明确内容结构，细化与分析知识要点，并设计课程考核的内容与形式。

　　学习设计应能引导受训者根据科学的认知过程进行学习，弥补e-Learning课程中教师角色的缺失，体现培训业务内容的本质特征与考核标准。

　　CASE:台湾中华航空的e-Learning案例

　　台湾中华航空(华航)，是我国台湾省最大的民航服务业企业，货运航空运输量位列全球前十，在世界各地拥有超过一万名的员工。

　　由于航空业的特殊性质，华航向来重视人才培训，多年前便开始实施在线学习，公司于2005年引进哈佛的e-Learning项目，强化内部教育训练，不仅员工生产率得到大幅提升，向心力也随之增加。

　　华航采用的e-Learning管理课程共有五大主题，使用者可以弹性搭配这些模块，以提供不同属性的部门或管理阶层，各取所需。而情境式互动教学模式则特别针对中高层管理人员所设计，以生动的个案方式点出管理人员可能面临的挑战与困境，模拟不同决策所产生的影响，为其决策提供参照依据。

　　此外，华航将e-Learning系统中5个课程分阶段推出，并限制每次参与的人数，造成员工争先报名与良性竞争的情况。参加过e-Learning的员工也纷纷表示对于课程内容的喜爱，造成内部众多的讨论与回响，并相互分享研读后的心得，无形间扩大教育训练推广效益。

　　华航在每一门e-Learning课程中都设计了一个“自我测试”的单元，提供学员课前与课后在线测验，学员可以检视自我学习的成效，重新温习课程重点，并加以融会贯通。自我测试单元提供每个答案的解说，学员不仅获得正确解答的说明，更可以从错误中学习，了解错误答案的原因，使学习发挥事半功倍的效果。

　　CASE:e-Learning通向LG电子一等人才的高速路

　　教育信息化引入背景

　　LG电子是生产和供应高端显示器、信息家电、移动终端等产品的中国最具代表性的电子信息通信企业。从1993年，LG电子与中国企业合资以来，通过实现生产、营销、研发、人才的本地化，LG电子构筑了当地一条龙事业结构。

　　随着LG电子在中国事业规模和人员规模的不断增长。教育需求也与之同步增加，作为总部培训中心已经很难满足所有的需求了。另外，中国地域宽广，所需的移动时间较长，移动费用也较高。LG的培训部门面临着这样的一个课题：怎样提供低成本、高质量、快速的培训？2001年，LG选择了e-Learning并开始全面探询e-Learning解决方案。

　　自建立起的四年之中，LG的e-Learning取得了显著的成绩。课件数量达到360门并构筑了24小时网络答疑系统，广泛开展各课程学习论坛，会员数量大幅度增加，年人均教育量达到35小时。从2005年起，LG导入了知识管理概念，快速地挖掘传播现场的优秀事例，为提高整个组织的能力献计献策。

　　LG电子e-Learning文化构筑

　　为了在初期确保员工网络学习的积极性，LG的培训部门进行了多层次、多方位的沟通，特别是获得了高层领导的支持。在e-Learning 业务开展的过程中，LG着眼于Learning Contents、Learning Operation、Learning Infra，形成了良好的On-line Learning Culture。

　　具体说来，LG的做法有以下几点：

　　1。在Learning Contents方面，提供顾客导向精品课程。

　　第一，提供有助于我们的顾客事业成功的课件。每年，LG依据各生产法人和分公司的事业需求确定课程开发计划。

　　第二，培养各法人教育担当的e-Learning 课件开发的能力，包括课程开发流程和简单的课件开发的工具。

　　第三，e-Learning课程学习+ 题库考试。为了提高学习的质量，LG导入了考试系统，使e-Learning 学习不再是在网上随意翻阅知识，LG建立了题库，避免出现相同题目的情况。这样避免在导入初期出现的仅仅是点击课件的情况。有效提高了学习质量。

　　第四，向学员提供精品课程，前沿课程。导入一些著名教授的精彩的现场讲义流媒体课件。很多学员平时没有太多的机会去听现场讲课，但是，网络学习能够使他们体会到近似于现场的感受。

　　2。在Learning Operation方面，发掘e-Learning 的成功事例，通过宣传成功事例，让更多的生产法人及分公司意识到e-Learning 的可实施性及有效性。

　　第一， 培训担当及管理者e-Learning变化管理。LG在导入e-Learning初期，首先巡回各法人，专门以培训担当及管理者为对象，召开e-Learning说明会议。因为，在学习变革初期，需要他们大力的支持。

　　第二，e-Learning 与人事制度相联系，每个事务职员工每年需要学习3门必修课程，2门选修课程，并且学习结果要反映到人事考核中，在考核分数的5分中占0.5分。

　　第三，e-Learning从新员工刚进入公司开始。为了使新员工快速了解公司的文化及相关规定事项，新入员工报到一周内将获得e-Learning学习使用指南光盘。新员工通过e-Learning学习公司规定的相关理论知识， 使其能够快速适应公司的生活。

　　第四，定期进行宣传推广活动。为了活跃网站及有效推进e-Learning，LG每年进行 3-4次宣传推广活动。

　　3。在Learning Infra方面，LG构筑了功能强大的学习支持系统。通过持续改善及维护系统确保稳定及具有强大功能的学习管理平台。