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中國近年來GDP一直保持快速增長、薪資增長率約8％、人員流失率約14％，在外資不斷進駐中國下，韓資企業也漸漸佔有一席之地，面對當前兵家必爭的市場，韓資企業如何面對人才競爭的挑戰？ 韓資企業在中國的發展現況 自從1992年中韓建交以來，韓資企業在中國的直接投資規模不斷擴大，目前中國大約有40,000家韓資企業，主要分佈於山東、北京、天津、上海及江浙地區。韓資企業投資的行業主要包括有：輕工業、服務業、電子和重工業等。（見圖一）
據2006年Kotra（韓國貿易投資振興公社）對553家在華韓資企業的調查顯示，韓資企業對未來在華投資的結果持樂觀態度，有62％的韓資企業表示會擴大在中國市場的投資，34.1％的韓資企業預計未來1~ 2年內業務會保持增長。2006年，有43.5％的韓資企業取得了盈利，其歸功於高科技優勢、與合作夥伴的良好關係、低運營成本、銷售管道暢通和員工忠誠度。而在韓資企業所面臨的問題中，人力資源管理成為首要問題（見圖二）。
2004年開始，美商惠悅北京分公司開始與韓資企業合作，幫助他們提升內部人力資源管理效能。透過與一些在華韓資企業客戶合作的專案，以及與更多在華韓資企業的廣泛接觸後，我們發現韓資企業在人力資源管理方面一些較普遍存在的問題：
同時，惠悅針對中國廣大企業員工所做的WorkChina 員工態度調查也顯示，相對於其他人力資源管理問題，在華韓資企業的員工對薪酬和人才保留的滿意度較低。 而針對韓資企業對人力資源管理變革的迫切需求，惠悅透過諮詢專案提供了一系列確實可行的人力資源管理方案，以協助韓資企業解決上述之問題。 釐清公司策略，並據此訂定人力資源管理策略 首先，因為大多數韓資企業在進入中國市場初期多以增加業務收入和擴大市佔率為目標，這些目標多由韓國總部直接制定，但是韓資企業總部缺少瞭解中國市場詳情的管理人員，導致多數韓資企業在進入中國市場時未能制定確實可行的策略實施計畫。雖然一些在中國開展業務時間較長的大型韓資企業已意識到這一問題，並開始制定並完善公司的策略和執行計畫，但大多數在華韓資企業仍亟需明確的實施計畫以實現其策略目標。 透過專案諮詢，惠悅協助韓資企業客戶設計或釐清其公司策略，並結合中國市場環境制定了詳細的策略實施計畫。然後基於公司策略，為在華韓資企業量身制定了適應中國市場及企業內部管理要求的人力資源管理策略。這些策略因為順應市場環境，為韓資企業在中國的發展奠下良好的根基。 實現管理層的本土化，以吸引和保留人才 其次，由於在韓國，企業的員工流動率較低，服務年限成為衡量員工忠誠度和晉升的重要標準之一。但在中國，尤其是外資公司，員工流動率遠高於韓國當地公司，惠悅亞太區薪酬調查結果也顯示，中國公司的員工離職率高於韓國公司。同時，在華韓資企業內的高級管理職大多由韓國外派管理人員擔當，而公司內部因缺乏完善的人才選拔機制，造成在華韓資企業的中國員工感受不到總公司對人才的重視，也看不到向高階管理職邁進的職涯發展管道，因而影響了在華韓資企業對關鍵人才的吸引和保留。 針對韓資企業存在的人才管理問題，惠悅透過開發核心能力架構及測評工具，強化關鍵人才的選拔和發展，服務年限成為晉升的參考因素之一，而非主要標準。同時，也建議韓資企業多從本地員工中選拔管理人員，實現管理層的本土化，吸引和保留關鍵人才。 標竿市場行情，並建立與績效掛勾的薪酬制度 第三，雖然在華韓資企業注意到中國市場的競爭，但其薪酬標竿僅限於韓資企業，而非同行業的整個市場行情。且韓資企業的薪酬制度多是根據資歷，而非以職位價值和績效結果付薪。惠悅透過釐清韓資企業客戶現有的職責職等，並與市場的薪酬調查資料做比較，在此基礎上為韓資企業設計了反映職位市場價值的薪酬制度。同時，惠悅還為韓資企業客戶設計了與績效結果明確掛勾的薪酬調整方案，幫助客戶提升薪酬的內部公平性和外部競爭性。 最後，在華韓資企業的績效管理缺乏由公司層面逐級分解到個人的關鍵績效指標，而績效管理制度大多沿襲韓國總部的制度，未能有效衡量員工的績效表現。惠悅為韓資企業客戶建立和完善了現有的績效管理制度，為公司確立績效考核流程及各層級員工在考核過程中的角色及職責。同時，還幫助客戶設計了公司內部各層級的考核指標，並將員工能力考核納入績效管理體系。 過去三年，與在華韓資企業的合作過程中，惠悅透過為客戶提供專業的管理諮詢方案，幫助許多韓資企業實現了企業內部的管理變革。 |
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