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在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。一般说来，典型的胜任力模型的确定及应用流程如图所示：
图3—1胜任力模型确定及应用流程图 随着企业现代化的加剧和全球化的加速，现在众多的大型外资公司都已经在本公司全球胜任力素质模型的基础上，修改并建立了一套适合本土化企业的模型。所以即便是同一个销售经理的职位，也会因为行业的不同，公司的不同而要求具有不同的胜任力，这就需要建立不同的胜任力模型。 一般说来，胜任力模型的建立是在既定好的，关于“什么是高绩效的标准”这个前提下，选取绩优者和绩差者两个对照组，应用一种叫做“行为事件访谈”(behavioral event interview, BEI)的开放式行为回顾式调查技术，要求被访者列出他们在工作中所发生的关键事件的详细背景以及当时的所想、所做。然后对两组要素指标发生频次和相关程度指标进行比较，抽取出权重较大的特征并归类，由此建立模型。
从胜任力模型建立的过程我们可以看出，它主要是能够从绩优者身上抽取出那些“关键的、能够影响绩效好坏的”几类特征，这很接近于之前我们提到的标杆。所以胜任力模型的价值也就显而易见了。对于那些还没有“进门”的候选人，我们在招聘筛选的时候，总是希望他们本身既已具有的素质越能贴近该岗位的胜任力要求越好，这个中间的差距越小越好；对于那些已经“进门”的员工来说，我们可以用胜任力模型这把“尺”来给每个人量一量，对于那些符合要求，并且具有一定潜质的员工来说，可以在将来的继任计划中加以考虑。而对于那些暂时还没有达到胜任力要求的员工来说，则可以进一步明确其将来的努力方向，帮助企业或者员工自己明确培训需求。 当然了，对于胜任力的测量也并不是能够一蹴而就的，特别是“冰山”以下的部分，就更不容易凭借简单的观察就能察觉到的。因此，在测评胜任力时，企业或者专门的咨询公司最常使用的一种方式就是“评价中心”测试。是把待评人员置于一系列模拟的工作情景中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组 成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价被测者在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察被测者的各项能力或预测其岗位胜任力。主要手段包括公文筐测试、无领导小组讨论、结构化面试、演讲、角色扮演、管理游戏等测试组合。
图3—2胜任力冰山模型 McClelland采用行为事件访谈技术，帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任力模型，研究结果表明：使用新建立的胜任力模型作为高层管理人员选拔的标准，使得公司高层管理人员的离职率从原来的49%下降到了6.3%，追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求的胜任力标准的有47%在一年后的表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色。 中高层管理者的胜任力模型 我国正处在社会经济转型期，已经加入WTO，选拔和培养懂市场、善经营和懂管理的高层管理人员已成为企业成功实施结构调整和市场竞争的关键。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的选拔、培养和评价的标准也就成为当务之急。揭示中国企业高层管理者的胜任力模型，为企业高层管理人员的选拔、培训和评价提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好(成就欲)，或者是提前思考和计划(主动性)，或以新的见解看待问题(概念性思维)；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者是影响他人(影响)，或者是理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个特征很突出。智联测评采用行为事件访谈技术，通过对通信业高层管理人员的访谈，建立了通信业高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人共10项胜任力指标。同时，综合多项研究发现如下两类模型： 企业家通用胜任特征模型
经理人通用胜任特征模型
模型应用：在国外，胜任特征评价技术早已广泛运用于管理实践。基于胜任特征模型的选拔、培训、薪酬设计、职业规划能够提高用人效率，降低人才的跳槽率。在中国，迫切需要实用的技术来选拔人才和发挥好人才的作用，这里。胜任特征模型评价有着重要的应用价值 |
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