彼得·德鲁克论“时间管理”

彼得·德鲁克论“时间管理”（书摘）

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。
管理者有效性的基础：记录时间、管理时间、统一安排时间。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。
在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最为稀缺的资源，就是时间。
时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。
时间稍纵即逝，根本无法贮存。时间永远是最短缺的。
做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。
有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上怎么耗用的。
一个人在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
每一位管理者的时间，都有很大部门是被浪费掉的。
即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。
如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。
今天生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为产提的。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。
要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
时间记录的方法很多。许多管理者都备有一本小册子，自己记录，也有人请秘书小姐代为记录。
重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。
有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。
要系统地管理时间，先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
第二个该问的问题是：“时间记录表上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
我从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时间记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。
如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。
还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。
时间浪费有时是由于管理不善和机构有缺陷引起的。
要消除浪费时间的活动，首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
人员过多，也常造成时间浪费。
如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。
另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
假如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。
最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。
有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。
时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
有些高层管理人员，在一星期内，留有一天在家工作。
还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定安排在一星期内的某两天办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。
另一个常见的办法，是每天下午都排定一段时间，在家里办公。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。
以时间的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。
时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。
分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。
“认识你的时间”是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
 ——摘自《卓有成效的管理者》，彼得·德鲁克著