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由当初单一的目录邮购渠道逐步进化到今天的目录邮购、网站、实体店、电话直销多渠道交叉销售模式，麦考林用了13年。但麦考林的老员工更乐意将2001年作为积累的开端。“从1996年到2001年，基本上是在走弯路。”顾倍春说。 1996年，觊觎当时国外邮购目录零售业的火爆，由美国华平为主投资的麦考林国际邮购有限公司在中国成立，当时的定位是面向中小城市以及农村市 场销售服装。但当时国内市场无论是从消费能力还是邮购配套体系来说，都极度不成熟，这种舶来模式并没有在中国得到成功复制，从1996年到2001年，麦 考林持续亏损。即使2001年成立了麦网，也没能改变一蹶不振的颓势。 2001年，顾倍春加入麦考林担任CEO，随后进行了一系列的转型：裁除冗员，产品定位由中小城市、农村转为大都市，整改麦网。更重要的是，他 们探寻到一种新的可能：避开标准化、大批量、利润不高的品牌经销商角色，只销售款式功能独特、价格低、利润高的产品，通过邮购、网站扁平化的渠道来获取高 利润。 2001年，顾倍春放弃了仓库里积压的一大堆款式陈旧的服装，将目光瞄准了利润较高、占用库存较小的银饰产品。自主设计、贴牌生产的10万个银 饰产品在两个月之内被销售一空。这让顾倍春尝到了甜头，在随后的几年里，麦考林将产品线从银饰扩展到服装、家居、饰品、化妆品，这四大类产品无一例外地属 于行业中利润较高的产品，并逐渐具备了自己的差异化竞争优势。 在服装领域，麦考林将“向一线大牌看齐”的独立设计能力作为一个卖点。麦考林组建了多达40来人的设计团队，选择面料，自主设计，并委托厂家贴 牌生产。麦考林设计部门景象稍显凌乱和匆忙：过道里挂满了一排排的衣服和面料，让人难以插足。拨开衣架，一群衣着前卫的女孩正在隔间里画图纸。“街头小 店、时尚资讯网站、东京、韩国的街头，都是我们常去寻找灵感的地方。”一个描着烟熏妆的女孩对记者说。 “麦考林家居类的产品款式不错，价格也便宜。”很多顾客这样评价，这得益于麦考林公司有一群敏感的“潮流买手”。麦考林家居采购部每天的工作重心之一，就是穿梭于外贸网站与各种展会之间，寻找新颖独特、性价比高的家居类产品，必要的时候做一些设计上的改进。 独家代理国外品牌也是麦考林保证产品独特性的手段之一。2008年，麦考林取得了日本“无添加”化妆品巨头HABA、美国知名时尚女装品牌Rampage在中国的独家代理权。 因此，尽管单纯在销售额上横向比较，麦考林并不算一家耀眼的公司： 2008年，麦考林的总销售额是8亿元左右，这仅仅约等于京东商城2009年6月份的销售额，而红孩子在2008年将销售额做到了10亿元 。但是，京东商城的毛利率低于10%，红孩子的毛利率低于20%，而目前在麦考林的三大渠道当中，服装毛利率最高的网店渠道能保持在50%左右，这远高于 目前国内以线下门店为主渠道的服装业30%的平均毛利率。 在阿里巴巴网站上，记者与一位自称麦考林钢类家居产品的独家供应商攀谈起来。他答应以112元/个的价格批发给记者100个衣架，但同样的衣架在麦考林网站上卖到了280元/个，可以想象其中的利润有多高! 不过，尽管依靠产品的独特性和高利润实现了稳健增长，但相比阿里巴巴、VANCL火箭般冲向市场的速度，麦考林还是慢了点。如何把盘子做得更大，把品牌打得更响?其他零售企业看好代表高科技的目录邮购和电子商务，麦考林却在这两者之余，回归到最传统的方式：开实体店。 2006年6月，麦考林还是在上海新梅广场开出了第一家EUROMODA专卖店，2009年，开店的步伐急速加快。 2008年2月28日，顾倍春换了新东家：红杉资本以8000万美元收购美国华平投资集团以及其他股东持有的麦考林股份。皆大欢喜，华平投资在这个项目上多年马拉松式的辛苦长跑，终于找到了接力人。而在红杉资本眼里，麦考林是一块很有潜力的“香饽饽”。 一年后，麦考林即宣布了大规模的门店扩张和上市计划。这不由得让外界猜测：这个计划究竟是多年力量积蓄后的爆发，还是单纯资本驱动下的激进行为?
“自营品牌在邮购、网店渠道的基础上开线下门店，为什么不可以?门店模式可以作为一种很好的体验形式的补充。”投资了目录邮购企业红孩子的北极 光创始人邓峰这样分析。然而，两到三年开2000家门店的节奏，还是让邓峰发出了“不可能”的惊呼。因为速度太快，“管理成本太大”。 质疑并非没有道理。如此豪放的开店计划，也许会在短期内提高麦考林的销售规模，但也有可能很快地消耗掉多年在目录销售和电子商务销售方面积累下来的能力，带来难以回避的运营风险。 按照麦考林的计划，如果是三年开2000家店，去除目前已经拥有的213家，将按照平均1.6天/个的速度来开店，这样的扩张速度也未免过快。要知道，业已上市的服装零售业的老大美特斯·邦威做了十几年，才在国内做到2700家门店的规模。 |
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