4月15日，麦考林发布公告称，根据2015年12月22日达成的收购协议与计划，公司已于4月14日完成私有化进程。收购方为由商圈网与国内顶尖的老牌私募股权投资机构信中利资本集团设立的Minat Associated有限公司，以相当于每股美国存托股票(ADS，每股ADS代表35股普通股) 4.00美元对价，收购所有麦考林在外发行的流通股，并从纳斯达克退市。
与中概股回A大潮中众多企业业绩良好不同，自2010年上市以来，麦考林业绩一直不甚理想。在2015年转型之前，麦考林每年的净营收均以30%-50%的速度急速萎缩，净利则持续亏损。
如今，那个喊出“永不落幕的女性百货商店”的公司，最终落幕了。作为先于当当网、京东上市的早期电商企业代表，麦考林的谢幕有何借鉴意义？1996年1月8日，上海麦考林国际邮购有限公司（Mecox Lane）成立。邮购一词道出了前电商时代的气息，在那个靠邮购的物流匮乏时代，麦考林可是站在风口之上。凭借“网络+店铺+电话邮购”多渠道销售模式，麦考林一时成为中国女性消费者喜爱的快时尚服装品牌。几乎所有的办公室，上班的女孩子，一边吃早餐，一边翻着麦考林的DM杂志。但麦考林的牛逼之处，还在于系出名门。
▲ 麦考林发展历程。
当时以美国华平基金为首的麦考林投资方，获得了在内陆从事邮购经营的资质。华平基金联合上海国际服务贸易公司，共同发起成立了上海麦考林国际邮购有限公司，其中华平基金出资3000万美元。
此后随着众多邮购公司纷纷推出B2C网站，2000年，华平基金又联合香港亚网集团、凯达集团以及台湾一家投资公司，向麦考林注资1300万美元，成立了电子商务网站“麦网”。
作为麦考林主要资方，华平的历史可追溯至华宝公司，这是一家投资银行和私募投资咨询公司，1939年由艾瑞克﹒华宝在纽约创立。华平管理超过350亿美元的资产，目前投资于125家企业。这些企业分别处于初创、成长、成熟期等不同的发展阶段，涵盖各行各业，遍布全球各地。
华平基金一手催生了麦考林的诞生，但华平赢在前端，后来的接盘侠是红衫中国。
2008年4月，红杉资本中国基金宣布斥资5.7亿元收购麦考林大部分股权，成为麦考林的绝对控股方，原麦考林主要股东之一的华平基金则全面撤出麦考林。从3000万美元到5.7亿元人民币，华平基金用12年的时间把资本翻了一倍。2008年，沈南鹏入主麦考林，从华平手中盘下了麦考林这个“金钵钵”，是怀抱极大期许的。入主麦考林的红衫信心满满地说，这是红杉资本中国基金至今最大单笔投资和第一个控股收购（buy-out）项目。投资完成后，红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏担任麦考林董事长，红杉中国副总裁余根灵出任麦考林董事，原麦考林CEO顾备春将继续担任麦考林总裁职务。有些公司从出生的那一天，就是奔着上市而去的，麦考林就是其中之一。2010年10月7日，麦考林向美国证券交易委员会递交了在美首次公开发售申请书F-1文件：以“MCOX”为股票代码，在纳斯达克交易所上市。麦考林公开招股的主承销商为瑞士信贷和瑞银投资银行。2010年10月26日，麦考林登陆纳斯达克，开盘暴涨，涨幅一度达到63.91%。最后收报17.50美元，较招股价11美元上涨了59.1%。
作为“中国B2C第一股”，麦考林被宣传为中国最大的目录邮购公司，走一条“目录+电子商务+实体店”的“混搭”模式。但认真的美国资本市场和麦考林较上了劲。麦考林上市不到一个月就出现大跌情况，与此相伴的是美国当地的三起集体诉讼。
2010年12月，在股价持续下跌之后，上市仅一个月的麦考林被提起集体诉讼。据外媒报道，美国法律事务所KahnSwick &Foti（KSF）等人宣布，KSF代表在2010年10月麦考林进行IPO中购买其普通股的股东向麦考林提起集体诉讼。该诉讼称，麦考林在IPO前并未展开充分调查，并在IPO结束时未按照计划运营。同时，美国罗森律师事务所称，在2010年10月26日至11月29日期间买入麦考林股票的股东可以加入到该集体诉讼中。该事务所在诉讼中称，麦考林特定高管、董事及其他人士在IPO文件中发布了一些虚假信息。集体诉讼是美国上市公司的常态，背后有着律所和做空机构的助推。麦考林为了圈定市场，粗放跑马已经给麦考林的成长埋下重大隐患。
▲ 麦考林官网，商品以美容护肤、健康养生、家居日用为主。麦考林发家之初走得是和美国本土一致的DM（快讯商品广告）业务，这样以当季新产品的服务方式，美国本土很多大型商超类似科尔士Kohl's 还在采取着如此的保守营销策略。
印刷在DM杂志上的图片精美，但在更多流量转化的京东和淘宝夹击之下，还是败下阵来。和麦考林一样日子不好过的，还有凡客诚品。这也是人口红利机遇导致的服装粗放式增长的基本症结。大量的库存难以消化，大量品牌的第一目的是清库存，电商渠道成为“下水道”的首选。由于加速扩张产品线，麦考林的库存压力不低。因为曾经有过自主设计、贴牌生产的10万个银饰产品在两个月内被销售一空的表现，于是，在随后的几年里，麦考林将产品线从银饰扩展到服装、家居、饰品、化妆品。对于盲目多元化扩张，凡客的老总陈年有句痛心疾首的话：走进办公室，发现凡客连拖把都在卖。对于麦考林来说，虽然定位“快时尚”，但缺乏精准的目标用户群和品类体系，并没有GAP、ZARA和优衣库的管理体系。对于服装类电商，售罄率非常重要。如果售罄率过低，虽不致死，但是重大滑坡、停滞甚至倒退是可以预期的。类似凡客、麦考林这样的网络品牌，定价的时候就已经把很多水分挤出去了，靠的就是低价来争抢线下市场，当出现滞销款式时，很难再像线下品牌那样靠大折扣促销来消化库存。因此，当消费者讪笑麦考林充斥着欧洲大妈们的大码款型时，麦考林却在近5年里豪赌着一场线下的门店之战。虽然麦考林自诩通吃白领阶层，年龄涵盖22岁至40岁，但很难讲麦考林拥有雄厚的“粉丝”队伍。因为中国广阔的地界，除了繁华的大都市，在那些时尚之手很难触摸得到的二三级城市，也洋溢着无法琢磨的市场需求。
于是，麦考林喊出了扩建2000家门店的计划。因为麦考林的服装定位比较低端，无法在核心商业区、知名百货和城市综合体中布局门店，只能在次级商业区发展，难以依靠门店产生强有力的品牌支持。由于次级商业区的曝光率较低，麦网和DM对其销售支持也有限。
麦考林CEO顾备春开始转而不再苛求2000家店的数量扩张，而是更看重单店的盈利能力。而近几年的门店租金成本一直上涨，国内很多知名品牌都在不断的洗牌和关店，定位于低端的麦考林很难在激烈的市场竞争中独善其身。事实上，麦考林重宝还是压在了电商上。但在流量为王的时代，麦考林官网拿不到淘宝、京东甚至是其他垂直类电商的流量，也困境凸显。所有这些，使得麦考林陷入多渠道战略摇摆之中。此时，又一个接盘侠新浪出现。2011年3月，新浪与中国动向宣布联合出资超过１亿美元，收购红杉资本持有的麦考林29%股份。其中，新浪出资约6600万美元，收购麦考林19%股份。
但资本下的蛋，并未改变实际运营中存在的问题。于是，麦考林走上出售资产自救之路。2014年12月19日，麦考林与橡树投资签署购股协议。根据该协议，麦考林将所持合资公司“趣天麦网”全部股份以200万美元出售给橡树投资。
然而，一切招数并未对麦考林业绩有所改观，于是，麦考林走向转型。2015年5月19日，麦考林CEO王晔女士表示：在未来，麦考林将致力于成为女性消费者在健康美容领域最值得信赖的朋友，成为互联网时代中国领先的社交圈营销型企业。麦考林并非未赶上好时候，而自身战略上的诸多问题成为了困扰它“破茧成蝶”的关键。
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