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要回答所有问题，有三个基本要求： 1.绝不要直接回答问题，直到你知道问题后的企图。这是有关过程的差异，不是内容。 2.当被问问题时，你必须处在完全外部醒觉状态，以保持高敏锐度，注意在生理及声音品质上的潜意识沟通过程。 3.保持不要情绪化，如果一个人有问题，没关系。面对之。被质询的是信息，不是你。如果被问的是直接的个人问题，最好在报告后再处理之。 决定在问题后的企图相当简单。有时发问者会提供给你，像是：“我刚在这领域工作，想要了解多一点有关这个主题的……”其他人可能不会如此体贴，他们会直接问：“为何x意味Y是不充分的？” 在回答问题之前，最好先解征询对方：“在我为你解释前，我想了解你对此领域的兴趣程度，这将帮助我回答你的问题。”这问题的答案将会揭露在第一个问题后的企图，而你将能给予发问者更明确的回答。 有些发问者喜欢得到关于问题特性的回馈，这是“外在参考型”的人。你可以说“这是个非常中肯的问题——谢谢你提出此问题”，或是类似的话，如此发问者便会觉得很舒服。 *假设和批判性问题 “你对……的意见如何？” “如果……会如何？” “你认为这事件会持续多久？” 你可以就大范围来回答这些问题，大部分是将问题再抛回给发问者，就像是射回力镖一样。举例来说： “我是来这里陈述事实，不是来表示意见。你是有意见要来与听众分享的吗？” “这是个有趣的想法，让我看看我们是不是可以一起解决，如果x导致Y，期望会发生什么事？” “我不知道问题的答案，我想是否听众中有人可以回答这个问题，有人要试试看吗？” “你认为如何？” *困惑而产生的问题或陈述 “你说这黄色带是做什么用的？” “这与你早先所说的不一致。” “今年的获利怎么会比去年好，我们都知道今年的销售额下降了。” 对于这些问题，你可能需要一个“复诵框架”，并提升至更高层次。举例来说： “让我们回头再讨论一遍，我提到这想法……” “我会再回头，并将先前所说总览一遍，黄色带的观念是……” “让我澄清先前所说来作解释，去年的总收入是……” *人身攻击 “这样的经理如何能被信任？” “是什么使你认为工程师将有能力？” 人身攻击比较容易处理，你需要将对人身批评转换为对主题的批评，向上归类也是个有用技巧。举例来说： “信任是我们所能做的事，而且相信生产小组所设计的程序也很重要。” “这个公司将其成功归于所有员工，他们必须持续发展。” *直接挑战 “所有这些的重点是什么？” “我没办法看见这会改变什么？” “这以前便试过了——而且没有用。” 这些问题都显示这个人并不买你的账，因为他们也有自己的想法。你必须决定两个反应之一。 l.承认问题，并再继续。 “我了解为什么你作此声明，但是现在不是讨论此事的适当地点，我很高兴在报告后与你讨论。” 2.摇撼信念。 “这是议程中的一个观点。告诉我，你觉得如果不作改变的结果会如何？” “那么你看到什么？” *身体运用 在与那些自吹自擂的人过招时，身体是个非常有用的工具。这些人通常喜欢向听众和演说者展现他在此领域上是个专家。永远都不要让自己被带入技术的辩论中，永远都不要采取防御。运用在本文所提到的技巧，使程序继续进行，而为了增加效果，位置尽可能的靠近发问者，这将会使发问者变成聚光灯下的焦点，这是大部分人都感觉不舒服的位置。同时使用自信的手势也会增加效果。 有效的处理问题只不过是种过程，此过程包括： l.知道问题。 2.定义在问题后的企图。 3.决定要不要处理。 4.选择以下之一的信息框架： ·复诵 ·相关性挑战 ·证明 ·成果 ·生态平衡 ·假如 5.选择策略： ·再把问题抛回去 ·向上归类 ·导向对主题评论，I丽不是对人 ·动摇信念 最后，帮助你作有效报告最重要的建议是练习。就像是学骑自行车，刚开始总觉得有点奇怿，但过不久变成为一种习惯。自己练习，在镜中看看自己，并录下声音了解自己的特色。排练下一次报告就像是演员排练一样。相信只要不久时间，通过公司报告来影响大众对你来说将会变得很自然。或许你想选一两个技巧，为下次报告作练习，你可以试着一次练习一个步骤。 |
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