变革管理心理学心理学上的一些突破性成就解释了人们思想和行为方式的成因，通过应用这些成就，公司可以转变员工的态度和行为。过去约15年以来，改善企业组织绩效的计划已经变得越来越普遍。但正如大家所知，执行这些计划相当困难。因为要取得成功，必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式，而要人们接受这种转变，又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。实际上，首席执行官必须改变员工的思维方式，这并不是一项简单的任务。 如果在着手于复杂的绩效改善计划之前，首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果，事情就会容易一些。一般来说，有三种层面的变革可供他们选择。就最直观的层面而言，公司可以直接采取行动来获得成果，而无需改变人们的工作方式；例如剥离非核心资产，致力于核心业务。就更为复杂的层面而言，员工可能需要调整自己的做法，或采用与自己现有思维方式相符的新做法，以实现新的底线目标。例如，一家已经“精益”的公司可能还会鼓励员工寻求减少浪费的新方法，而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系，从而让组织接纳更多的创意，并将更多的新产品推向市场。 但如果为了实现更高的绩效目标，企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式，又该怎么办呢？假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化——例如，从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权，或者从闭门自省到关注外界。严格说来，一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合，因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是第三个，也是最复杂的层面：文化变革。 将所有这些重大发现联合应用于提高绩效的计划中后，员工的行为方式实现了惊人的改变。 在这种情况下，首席执行官可能会求助于心理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破，但这些见解通常只是零散地应用于企业，并没有获得广泛的效果。最近有几家公司发现，将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后，员工的行为发生了惊人的改变——这种改变源自于全新的思维方式。绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念，仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革，从而持续获得更好的成果。 改变思维方式的四个条件只有当员工认识到变革的意义并愿意变革（至少愿意尝试变革）时，他们才会改变自己的思维方式。周围的体制（如奖励和认可机制）必须与新的行为协调一致。员工必须具备进行变革所需的技能。最后，他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。上述各个条件可以独立实现；但合在一起，就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度，从而改变他们的行为。 令人信服的目标1957年，斯坦福大学的社会心理学家里昂·费斯廷格(Leon Festinger)发表了认知失调理论。认知失调是指当人们发现自己的信念与行动不一致时，会产生一种苦恼的精神状态——不可知论者就是一个极端的例子。费斯廷格在实验对象身上观察到一种根深蒂固的需求，即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调。 这一发现对于企业的意义在于：如果人们相信企业的总体目标，就会乐于改变个人行为以服务于该目标。事实上，如果不这么做，他们就会因认知失调而感到痛苦。但要乐于改变并积极落实，人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用，并相信自己值得为之贡献力量。仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个“故事”——即该计划值得推行的理由，并向所有参与变革的人说明这个故事，以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。 强化体系B.F.斯金纳(B. F. Skinner)凭借在20世纪20年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。他发现可以激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥任务，方法就是提供相应的激励（放在迷宫中央的玉米），并在老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。 有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣，他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极强化的理论。组织设计师普遍认为，报告结构、管理和运营流程以及衡量程序（设定目标、衡量绩效以及给予财务和非财务奖励）必须与要求人们接受的行为保持一致。如果公司推行新行为的目标没有得到强化，员工就不太可能坚持采用这种行为；例如，如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工，但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡，他们就不太可能为之劳心费力。 有些信奉斯金纳理论的人提出，积极强化“环”具有持久效应：一经建立，就可以置之不理。但久而久之，斯金纳试验中的老鼠逐渐对玉米感到厌倦，并开始忽视电击。根据我们的经验，类似的现象通常也会妨碍企业持续提高绩效：最初强化新行为或为之提供条件的体系和流程，不能保证这种行为的持久性。它们还需要一些变革的支持，这些变革对改变思维方式的其他三个条件起着补充作用。 进行变革所需的技能如果公司督促员工“以客户为中心”，但公司过去却很少关注客户，员工就会不知如何去做。 许多变革计划都会犯同一个错误，即一味激励员工改变行为方式，却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。例如，公司可能会督促员工“以客户为中心”，但如果公司过去很少重视客户，员工就不知道该如何理解这一原则，或者不知道怎样的结果才算成功。 如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢？首先，要给他们时间。20世纪80年代期间，成人学习领域的专家大卫·库尔珀(David Kolb)提出，成人的学习周期分为四个阶段。库尔珀指出，成人不能仅通过听从指示来学习；他们还必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息，并将其与自己现有的知识结合起来。在实践中，这就意味着不能在一节课内教授与某主题相关的所有内容。最好将正式教学分为若干部分，各部分之间留出时间，供学习者思考、实验和应用新的原则。只有循序渐进才能实现大规模的变革。 其次，正如组织心理学家克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)所指出的，如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中，就能更透彻地吸收这些信息。部分原因在于，人在学习和教学的时候，使用的大脑区域不同1。 一致的行为榜样著名的儿科医师本杰明·斯波克(Benjamin Spock)将一致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。大多数临床研究也证实了一个观点，即对于改变成人行为来说，一致的行为榜样与其他三个条件的总和一样重要。在任何组织中，人们都会模仿“其他重要人士”的行为，这些人在他们心目中很有影响力。在同一个企业中，不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样——可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。因此，要持续改变整个企业的行为，仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够；每个层级的行为榜样都必须“说到做到”。 榜样处理各自任务的方式可以不同，但行为所体现的基本价值必须一致。例如，如果公司鼓励低层员工做出创业决策，一名中层管理者可能会试着辅导初级员工，让他们了解如何识别有前途的新商机；而另一名中层管理者可能会让他们自己摸索。不过，这两种方式都符合创业原则；相反，如果一个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由，就不符合创业原则。但对于试图改变其价值体系的企业来说，就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。如果做创业决策是一种新的价值，那么这两名中层管理者可能就必须采取大致相同的方式，以鼓励下属做出大胆的决策。 组织中的行为不仅深受行为榜样的影响，还深受人们认同的团队的影响。因此，若要产生持久或深远的影响，个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可。（关于这一点，大多数青少年都深有体会。）例如，一位备受尊敬的高级领导正在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义，甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度。但如果公司的销售代表每到午餐时间就在食堂抱怨说，“这种话我们已经听过上千遍了，结果还是一成不变”，其他人就不会那么迫切地想要改变自己的行为了。变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。 付诸实践一家零售银行的例子说明了上述四个条件能怎样结合，以改变思维方式和行为，从而改善绩效。虽然我们按照这四个条件对银行的行为进行了分类，但银行并非井然有序地应用了这些条件。与所有变革计划一样，这家银行的计划也遭遇了许多破坏和风险。然而，由于该计划建立在四个公认原则的基础之上，因此首席执行官坚信它最终会取得成功。 几年前，该首席执行官接管了一家雇有30,000多名员工的大型欧洲零售银行。他设定了几个目标：使银行的经济利润翻番；将成本收入比从56%降到49%；将年收入增长率从目前的1%到2%提高到5%到7%——所有这些目标都要在四年内完成。但零售银行业几乎就是一种商品业务。任何现行的金融工程捷径或表面变革都无法为该银行赢得竞争优势。这位首席执行官意识到，要实现这些绩效目标，只能激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。这就意味着要改变银行的文化——将它从一个官僚机构转变为一个创业家联盟：敢于对问题负责并快速决定如何解决问题的管理者会受到嘉奖。 变革的故事首先，该首席执行官将上述想法编成一个故事，这个故事对银行从上至下的员工都有意义，并能说服他们按照新的原则来改变自己的行为。他的主要技巧是基于对话的规划，这是对双环学习法的精妙发挥（请参阅附文，“人需要发展”，了解另一种不同的技巧）。首先，他起草了一个最高层级的故事，讲述自己对银行定位的理解，然后在执行总监的帮助下对故事进行润色。每位总监轮流撰写一章与自己的直接下属相关的故事；例如，人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜在人才的体系，并为这些人才重新规划职业道路，以减少他们在无足轻重的工作上浪费的时间。每位总监都把故事中的各项“可交付成果”指派给一名团队成员负责。然后，每位团队成员都必须制作一个绩效记分卡，说明自己将如何改变行为来实现新的目标。 随后，各总监与首席执行官再次会面，重述各自的章节并听取彼此的反馈意见。每位总监将修订过的版本传达给下属，下属又将故事的相关部分转述给自己的直接下属，依此类推，直至组织第五层级的分行经理。每次转述时，重点是要让故事对倾听的人及其所属团队具有意义。 在每个层级，信息不但会向上传递，也会向下传播。例如，在零售运营总监讲述的故事中，有一部分就是客户希望加快银行流程。根据分行员工的说法，导致他们速度缓慢的原因之一在于，文档成像器平均每三天就出一次故障。因此，订购新的成像器在每个分行经理的故事中都得到了详细描述，而分行员工则可以将“客户希望加快运营速度”的高层故事转化为实际成果，这样也能让他们的工作更轻松。在组织的每个层级，员工都是从自己的直接上司那里听取有关变革提议的版本，因为大家普遍认为直接上司是最有效的沟通渠道2。 首席执行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢？他认为，秘诀在于确保故事描述了银行所有利益相关人（不仅仅是投资者和分析师）的生活将得到怎样的改善。 强化体系该银行最显著的结构变化就是取消了20%的管理职位。当初的假设是，这样做可以消除大量无用的活动，并且不降低绩效，后来证明这种假设是正确的。银行冻结了全部管理职位，并邀请这些前管理者申请精简后的80%的职位。申请者知道，如果他们受邀参加基于对话的规划会议，就取得了成功——这也是表示该过程重要性的另一种方式。失败的应征者则要离开银行。此举的主要目的不是改进银行的成本收入比现状；相反，解雇这些员工要花费极高的成本。这样做的真正目的在于，既然现在必须由更少的管理者来做出等量的决策，就会迫使留任的管理者加快决策速度。 公司要求那些一直被评为业绩最差等级的管理者下岗。 与此同时，银行的绩效管理流程也加大了力度。在旧体系下，每年都要对管理者按照一到五级进行评级，并按相应等级给予报酬。平均下来，84%的管理者都能获得三级或更高等级，但银行的绩效却远没有这些结果所反映的那样好。新的体系将等级引入了相同的群体，从而让绩效管理流程更具真实性。例如，为了揭示银行员工真实的相对绩效，评估10名员工的管理者最多只能将3名员工评为绩效最佳者，且必须至少将1名员工列入最低等级。在首席执行官主持的会议上，由10位总监对50名最佳管理者进行评估。获得最高等级的奖金由10%增加到了20%。位列最低等级的管理者以前能获得5%的奖金，现在则什么也得不到。对于那些始终位列最低等级的人，公司则要求他们离职。 变革的技能好戏还在后头。在花了四个月时间与10位总监制定新的战略以后，首席执行官发现只有5名总监投入了变革，并准备好将变革进行到底。为了确保银行具备改变商业做法和文化的相应技能，该首席执行官更换了其他5位总监，新总监中有3位来自银行外部。 同时，50名最佳管理者也花了两天时间，在技能培训中心评估他们的领导能力（如辅导和决策能力），并且每人都制定了培养这些才能的个人计划。在评估员工绩效方面，公司不只看员工是否“达到了目标”，还开始考察员工的领导能力。有一位管理者过去一直获得高额奖金，但大家都知道为他工作很痛苦，这一事实在新的评估方案中得到了印证：他得到的奖金是同等职位中最低的。该消息不胫而走，这也强调了领导力的确很重要。 一致的行为榜样基于对话的规划能确保组织各个层级的领导都“同唱一个调”。他们的规划会议是倍受瞩目的盛事，会上他们将亲自开始模仿银行希望员工采用的新行为。首席执行官的热情也激发了员工改变自己的行为。他让员工深信，尽管变革耗时久远并困难重重，但他要改善银行每位相关人员的生活的这份热情是真心实意的。 这两条信息都在首席执行官重塑管理团队的方式中得到了有力的体现。五名被取代的总监离开时，最具破坏力的变革刚刚开始，因此在寻找接替人手的六个月期间，留下来的五个人工作更加繁重。如果让旧团队保持不变（并使他们蒙在鼓里），同时寻找接替人员，造成的混乱本来可以小得多，但首席执行官的良知不允许他这样做。他的做法除了让其他管理者知道变革计划势在必行以外，也展现了他的正直人格，以及他对全体同仁需求的尊重，甚至包括那些他无意长期留任的人。在此类大规模的行为变革中，领导的个性与人格具有莫大的重要性。 成果现在，该银行实行改革计划已有两年（计划为期四年），在降低成本收入比和增加收入及经济利润方面，大约已实现了一半的目标。这项成就无疑证明，整个银行的行为正朝着预期的方向前进。这是否证明思维方式也在改变呢？目前尚无数字证据可以证明这一点，但通过仔细观察可以发现，银行文化的确有所进步。虽然该银行仍算不上舒适的工作场所，但它对绩效的关注大大增强了，各职能部门的孤立局面正在被打破，员工处理每项任务的速度也大大加快。有一个虽小却很有代表性的例子：各分行的平均排队时间减少了30%以上，很大程度上是因为分行经理充分利用了兼职工作和临时人力，从而依靠员工来实现更加灵活的轮班制度。成像器也发挥了作用。 通过改变员工的思维方式来改变员工的行为——用这种综合计划来改善公司绩效并不是一项简单明了的任务。如果公司没有预先采取破坏力相对较小的备选方案来实现预期的业务成果，就不应该擅自尝试使用这种综合计划。有时只需要战术举措就够了；有时可以引进新的做法，而不必彻底反思企业文化。但如果为了达到更高的绩效水平，公司的唯一方法就是改变人们的思考和行为方式，则需要创造实现持续变革的四个条件。 人需要发展利用超个人心理学（心理学的一个现代流派）的研讨会可以加快文化变革，并使其更加持久1。超个人心理学指出，与生俱来的发展和成长意愿能让人充满活力。如果员工只是理性地看待新行为对公司的重要性，就不会持续地为之付出努力；新行为必须对员工具有更深的意义，并且员工必须知道新行为将对他们的个人成长造成影响。 让他们与新行为产生情感联系，就能促使他们转变观点。研讨会可以建立这些联系，从而让变革对参与者具有个人意义，藉此帮助员工改变行为。当大量管理者按小组顺序在短期内参加完此类转换研讨会后，在参加过研讨会的人中，大部分都将乐于接受新的行为和文化，从而让新的行为和文化更有可能持续下去。 此类研讨会的形式和现场布置通常与其他企业的集会相似，但内容不同。擅长将成人学习和超个人心理学的原则应用于企业的指导员，会运用谈话、角色扮演和沉思等方法来帮助参与者发掘自己对未来的理性期望和潜在期望。这些期望可能与参与者的当前工作相差甚远——无论工作内容还是工作方式。这种对比差异可以释放他们内心深处对变革的需求。 例如，多年以来，一家国际能源公司一直尝试让“人员发展”成为核心价值和原则。但只有极少数已经确信自己应充当辅导者和顾问的管理者接受了这一点。许多管理者都认为自己是上司，而不是老师。为了让1,000名最资深的管理者采用“辅导型”思维方式（以及某些其他积极的文化特征），公司让他们所有人参加了一个为期三天的转换研讨会，每次30人，从管理团队开始。 合理地说明人员发展对公司战略和运营的重要性很容易。但要在管理者和新的行为之间建立情感联系可就不那么容易了。研讨会的领导要求大家两人一组讨论以下问题：“在您的职业生涯中，什么时候得到过指导？”对于曾帮助他们获得当前职位的指导，参与者往往清楚地记得那些关键时刻。他们还记得那些敢于或乐于提出负面反馈或鼓励的人，这些都是他们当时所需要的。接着指导员问：“你们指导过谁？帮助他人取得进步的感觉如何？”这些问题也唤起了一些激起强烈积极情绪的回忆。 但超个人心理学家认为，让个人对要求采用的新行为产生情感回应，还不足以说服他们长期采用这种行为。新行为还必须有助于满足他们对成长的内在渴望。当他们从这个完全不同的角度来看待新行为的意义时（不是满足外部要求，而是满足个人需求的一种方式），就不可能再放弃这一行为了。 当指导员上升到这层意义时，就会问能源公司的管理者：“当您离开这家公司时，您希望人们如何评价您？”如果有机会思考一下这个问题，很少有人愿意回答：“我为公司创造了更多财富。”许多人都希望当别人回忆起自己时，想到的是自己为他人生活带来的变化，或自己给予了足够的关怀帮助同事成长。许多人也意识到，他们想听到的评价与同事的实际评价之间有着巨大差异。尤其是那些最临近退休、可以提供最多指导的人，对这种差异的感受最深。他们意识到，培养其他员工更能满足自己的个人愿望，而不仅仅是满足公司的目标。 当每位管理者都参加过研讨会后，该团队将领导力培养列为工作中感受最强烈的第二种价值（图）。而18个月以前，领导力培养没有得到任何认同。认为自己收到了良好反馈和辅导的员工比例从30%增加到80%，还有75%的员工说他们管理者的行为有了很大改进。如果公司仅仅在员工和行为转变之间建立情感联系，而没有引入实现行为转变所需的其他三个条件：相应技能、支持体制和行为榜样，新的价值观念可能就无法长期扎根。研讨会同样有助于促进实现上述所有条件。  —Gita Bellin 和 Michael W. Rennie 注释：Gita Bellin 是独立咨询顾问，Michael Rennie 是麦肯锡悉尼分公司资深董事。 120世纪60年代，亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)、斯坦尼斯拉夫·格罗夫(Stanislav Grof)和其他学者开始将古典的亚洲禅宗、道教和瑜伽传统结合到自己的理论以及人文心理学的实践中时，逐渐形成了超个人心理学。为了开展此处描述的研讨会，作者还采用了下述领域的观点：认知心理学、行为心理学和格式塔心理学；神经科学和量子物理学；情感智商；以及成人学习。 作者简介：Emily Lawson 和 Colin Price 分别是麦肯锡伦敦分公司副董事和资深董事。 |
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