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针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部特地邀请专家予以解答。读者如有建议或者有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期的主持人刘持金是国内知名管理专家，曾任多家跨国公司高级管理人员，现任泛太平洋管理研究中心董事长兼 CEO。
问: 我是一家 IT 制造企业的发展战略部总监。我们公司这几年在专业咨询公司的帮助下，每年都遵循严格的战略规划步骤制定和实施战略计划，但年终的结果却总是不理想。请问专家，我们应当关注哪些环节，才能将战略目标转化为好成果？ 答: 你的问题实际上是大多数企业“普遍的痛”──如何将企业的好战略转换为高绩效。运用科学的方法制定出企业战略，只是“万里长征迈出的第一步”。要想战略“开花结果”，将战略目标真正转化为企业渴望的真金白银，除了高效的执行机制和执行力之外，我建议你还应谨记四个要点: 第一，战略力求简单具体。为了确保战略计划与执行流程从一开始就走上正轨，高绩效公司通常避免使用冗长的语言描述不切实际的目标，而是让战略目标言简意赅。诚然，战略规划前的科学分析必不可少，但透过厚厚的战略分析报告，企业必须做出取舍，有所为，有所不为，形成自己简明的价值命题。正如杰克 韦尔奇所言: “战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。” 第二，尽早讨论资源配置问题。如果公司预先就对配置多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划。例如，思科公司的跨职能小组在战略计划制定的初期，就对资源配置的水平和时间选择进行评估。小组定期与 CEO 钱伯斯、CFO 以及公司其他高管会面，讨论他们的发现并提出建议。一旦在各个事业部的资源配置及其时间选择上达成一致，公司就将这些因素纳入它的两年战略计划之中。然后，公司每个月都会监督每个事业部资源配置的实际情况及其绩效水平，以确保一切按计划进行，并且最终取得计划所预期的结果。 第三，明确界定优先事项。领先的公司都会从数以千计的战术行 中明确哪些是优先事项，以便使每位高层管理人员都清楚自己的努力方向。以年营业额达 100 亿美元的 Textron 公司为例，为了实现战略计划中制定的绩效目标，该公司的每个事业部不仅确定了它们必须付诸实施的“优先改进事项”，而且将每个优先改进事项都相应转化为具体的行 ，并明确了相关的责任、时间表和关键业绩指标（KPI），从而使得高层管理人员能够了解这些改进事项的完成情况。正如该公司 CEO 刘易斯 坎贝尔所言，“每个人都需要知道: ｀如果我只有一个小时的工作时间，我要关注的重点是什么。＇我们的目标部署流程，使每个人都十分清楚各自的责任和轻重缓急。” 第四，对绩效进行持续监督。高绩效公司持续监督资源配置模式和取得的成效，并与所制定的计划进行比较；然后利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假设做出重新调整，并对资源进行重新配置。这种实时信息使公司管理层能够发现计划中的 陷和实施过程中的不足之处，并及时进行弥补──同时还可以避免把计划与实施中出现的问题混为一谈。陶氏化学公司堪称此中高手。当比尔 斯塔夫罗洛斯临危受命重掌帅印，一上任就推出了“绩效提升快车道”计划，使最高领导团队的所有成员都把重点放在战略计划的执行上。他们首先为公司的 79 个事业部分别制定了明确的绩效衡量指标，然后每周追踪这些关键指标的完成情况，并与预先制定的计划进行比较。每周一的上午，所有领导团队成员要做的第一件事，就是对绩效严重不达标的情况进行讨论。通过此举，公司每周召开的绩效监督会议“促使每个人去了解战略实施的具体细节”，使“所有组织成员都了解我们的表现如何”。 综上所述，唯有通过这样系统性的实施和监控，才能确保企业的战略目标真正落地开花。 |
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