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（来源：宝安日报） 目前，本报《财智周刊》与深圳智慧源会计事务所合办首期财务沙龙，几十位企业管理人员参加了沙龙，下面是沙龙的部分精彩内容。来宾陈女士： 我是一个民营企业的CEO，也是从CFO做上来的，目前还兼任公司的财务总监。我们公司是做安全及环保产品的。升任CEO之后，市场部便成为管理工作的重点之一，从外行到内行,我感觉还是在路上，处在摸索的阶段,也给我带来了很大地压力和困惑，我想就如何才能管理好市场营销，管理好市场部这个团队与今天的嘉宾进行一些讨论。嘉宾李培恩博士： 陈女士算是从财务人员起步干出头的人，从CFO到CEO,从参谋到参谋长就不容易，从参谋长到司令员就更不容易。在中国,目前企业普遍存在重市场，重销售定单，轻内部管理的大环境背景下，就更加不容易。这个成长过程，客观上也是财务专业的职业经理人成长的必由之路，只是在这种大环境背景下，财务人员成长受到一定的限制，大家都干得有些委屈是吧（笑）？但是，只要我们继续搞市场经济，财务专业的人士就一定会大有前途。 多说两句：换一个环境，比如美国的情况，美国大多数公司CEO都有财务工作背景，成熟行业,80%CEO都是由CFO提拔出来的。我想这个时间不会离我们太远，为什么？不重视财务管理的企业都破产倒闭了，剩下的都是优秀的企业，与聪明人打交道，我们就有机会了，也许5年,也许10年在座各位都有机会成为企业的CEO,这也是我刚才说的财务人员成长的必由之路.陈女士的成长给我们看到了变化，带来了希望，也为在座各位提供了一个值得学习的榜样。来宾陈女士： 我的市场部分为市场一部和二部，各有一个经理，每个经理管10来个业务员，最近发现个别业务员私下炒单的情况，也开除了几个人，还是杜绝不了，有的还是业务骨干，培养一个骨干，培养一个客户很难，请问嘉宾有什么好的办法可以分享。嘉宾龚大宝先生： 这个问题很普遍，很多企业都不同程度存在，一方面可能激励机制有些问题，炒单的原因要搞清楚，炒单是因为拿到其他公司去做，可以使业务员得到比交给自己公司更多的利益，也就是说，炒单现象某种程度上是公司逼出来的，我想你应该重新审核一下公司的绩效考核办法。. 另一方面，是关于市场部的内部控制的，我有一个办法，在为其他公司辅导过程中多次使用过，效果还不错，也许可以用得上。我的办法是把市场部分成三块,首先市场部必须设一个市场总监，这个人主要工作是了解市场动态，把握客户需求，消费者爱好，制订市场竞争策略，指导业务部选择什么样的客户，选择什么样的营销方式等，主要是出脑袋的，这个人一定要聪明,长于分析判断。另一个是业务部，主要任务是发展客户，谈判签合同的，签完合同就把客户资料交给售后服务部，没有他的事了。业务部的人员要善于交际，性情要开朗，态度要热情，有行动力。再一个就是售后服务部，主要任务是配送货，做售后服务工作，是执行合同的，售后服务部的人要忠诚老实，兢兢业业，追求稳定，怕丢饭碗的人。我主张的是三驾马车做市场，每个人都接触了客户，都无法独立完成交易，再加上我们都熟悉的合同定单的财务报备制度。我想应当足够了。来宾陈女士： 我同意你的观点，我们现在是没有分开的，一旦分开，是不是会影响工作效率,因为一个客户的定单要几个部门，经几个人的手才能完成。嘉宾龚大宝先生： 不会，而且会提高效率，第一，市场总监保证事情做对了，第二，分工更专业了，各人做自己更擅长的事情，分工的专业化是提高工作效率的不二法门。来宾陈女士： 很好，接下来我要介绍一下我的团队，两个业务经理直接向我负责，他们都是我们这一行的资深业务经理，他们自己的业绩还好，底下有3、4个业务员也不错，每个月提成大约有一万多，但大多数业务员业绩平平，甚至连基本任务都完成不了，来了又走，很难留人，请问如何帮助他们提高和改善。嘉宾康军祥先生： 首先要有一个好的入职培训过程,要花点力气，另外要有一个关于学习进步的系统性安排，我有一个很省力气的办法，在我的顾问单位使用过，效果不错，就是要求前几名要帮助后几名，师傅要带徒弟，先进要帮后进，一对一指定帮教。给前几名加个前置条件，原有的提成方法不变，要拿到提成，你必须看到被帮教对像本人提交的学习报告，报告不要太复杂，有帮助分析的内容，存在那些不足，今后如何改进，一个项目写三句，经理签字认可，就可以了。坚持做，还要明确告诉他们我们要的是集体，是团队的力量，不是个人英雄主义。 |
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