流程管理

土垚轩辕 2010-10-19

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流程管理

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开放分类：知识管理

烽火猎头公司认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

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流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程是企业运行的神经系统，是指导企业运作活动遵循的路线，与制度和结构形式这三个要素构成了企业管控体系的一个完整的有机体，它可以实现企业同步业务链，表现在企业业务需求发生后，与业务相关职能同步促发相应职能活动（包含准备、跟踪、监控、实施等），具有很好的主动性、协调性和计划性特征，是落实企业战略的最好工具之一。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

流程管理的定义与认识：

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。

流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。

人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。

工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。

流程管理-项目宗旨

流程管理方案

1.通过精细化管理提高受控程度

2.通过流程的优化提高工作效率

3.通过制度或规范使隐性知识显性化

4.通过流程化管理提高资源合理配置程度

5.快速实现管理复制

流程管理-基本特征

企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。

1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

对外，面向客户，提高业务流程的效率

对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

流程管理-项目流程

流程管理解决方案

一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）

1、组织流程调研

2、确定流程梳理范围

3、流程描述

1）明确流程的目标及关键成功因素

2）画出流程图

3）描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）

1.前提：实现流程描述

2.利用流程管理工具流程优化

3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）

1.组织流程调研

2.确定再造的流程范围

3.确立标杆

4.新流程设计

5.流程管理方法与工具

流程管理-方法工具

研发流程管理

一、寻找入手点工具：学习五角星

公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。

1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。

2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。

3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。

4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。

5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。

二、流程选择工具：80/20原则 流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。 三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵

流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。

四、流程选择工具：流程排序

可选择流程排序方法挑选关键流程。

1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。

2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。

3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。

4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。

五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法

流程管理变革和提升

标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

六、流程描述工具

描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法

借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。

八、流程问题思考工具：5W3H分析法 九、流程优化工具：ECRS技巧

ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。

1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？

1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；

2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；

2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。

3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。

4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。

十、流程的σ测试

许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

流程管理-成功因素

流程管理循环因素

1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；

3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；

4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；

5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。

一、与内部顾问团队精诚合作

1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。

2.参与积极性高，以项目为已任。

3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。

4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。

二、项目界限明确界定

1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。

2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。