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1. APQC PCF v7.2.1 （跨行业流程分类框架 7.2.1版本） 2. Applying APQC’s Process Classification Framework® for Business Value (运用流程分类框架为业务价值服务) 目 录 1. APQC PCF的背景介绍 2. 流程分类框架介绍 2.1 运营流程介绍 2.2 管理支持流程介绍 3. APQC PCF的运用 我们常常会讲到工作流程，对于每一个“打工人”来说，对自己工作一亩三分地的流程应该是比较熟悉的，但是对于整个公司的流程概况是什么样子的，可能就说不太清楚了。容易有“只见树木，不见森林”之嫌，这对于与兄弟部门和外部相关方的愉快合作，以及自身积极向上的发展容易形成一些障碍。 对于一家公司或组织来说，有的公司刚起步，流程依然不健全，有的公司比较成熟，已经有了一整套自己的流程。那么组织的整体流程是否完整和健全，流程的运营能力又如何，是否有一个优秀的流程框架可以供大家参考呢？ 这里隆重给大家介绍一下企业流程分类框架（Process Classification Framework，简称PCF），对于个人来说，它可以帮助我们了解一个企业的流程全貌，对于企业来说，在于给企业提供一个从流程角度运营企业的标杆。 1 APQC PCF背景介绍 APQC （美国生产力与质量中心）是一个具备了丰富的 “流程与绩效改善资源” 的全球性机构。它创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致力于各种改善手法的研究开发，制定产业标竿与最佳实务，并及时发布新知识、训练课程、以及关键成功工具。它服务了全球超过500个以上横跨各种产业的营利企业、教育机构与政府等单位。 APQC于1991年开始研究开发流程分类框架PCF， 于1992年发布PCF1.0。 该流程分类框架是跨行业、规模和地域的，用于流程管理和对标管理，促进改善的开放标准。 初期来自全球的80个组织单位参与设计，他们希望能创造出 “前瞻性标杆式企业流程分类法则” 向全球推广。 二十多年来，跨行业流程框架已经创造性地用于成千上万的全球组织。2014年，APQC增强了跨行业 PCF，并同时更新了许多特定行业的流程分类框架。本文主要和大家一起了解跨行业分类框架。 2 APQC流程分类框架介绍 APQC 流程分类框架PCF（v7.2.1）将整个企业的运营与管理支持等流程整理成13项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1000多个作业流程与相关作业活动。它为我们提供了一种通用语言，用于在整个组织内沟通和定义工作流程。 PCF流程框架分成两大类，一类是企业的运营流程，另一类是管理和支持流程。具体流程框架和流程大类见下图： 接下来和大家简要介绍运营流程和管理支持流程的各个部分，希望可以帮助大家对企业的各类流程有一个概要的了解，并通过背景了解能够帮助我们在与其他各部门合作的时候有更快速的理解和助力。 2.1 运营流程介绍 APQC中运营流程的介绍，包含各流程大类及其各自的流程组以及他们旗下的主流程清单，通过阅读大家会对企业运营流程有大局上的了解。（清单表格中的五位数字代表APQC中这些流程的编号。） 在运营流程中包含6大流程组，它不仅包括了企业从研发到生产销售交付，客户管理等基本运营内容，还从宏观的高度纳入了企业的愿景与战略制定。 1.0 愿景与战略 为组织建立方向和愿景。这涉及定义业务概念和长期愿景，以及制定业务战略和管理战略计划。此类别中的流程着重于创建愿景，使命和战略目标，并最终制定措施以确保组织朝着理想的方向发展。 1.1 定义业务理念及长期愿景 17040 流程组 1.1.1 评估外部环境 10017 1.1.2 市场调查和确定客户需求和期望 10018 1.1.3 评估内部环境 10019 1.1.4 建立战略愿景 10020 1.1.5 检查组织重构机会 16792 1.2 开发业务战略 10015 流程组 1.2.1 开发总体使命书 10037 1.2.2 定义和评估实现目标的战略方案 10038 1.2.3 选择长期业务战略 10039 1.2.4 协调和匹配职能和流程战略 10040 1.2.5 建立组织设计 10041 1.2.6 开发和设置组织目的 10042 1.2.7 制定业务单元战略 10043 1.2.8 开发客户体验战略 19959 1.2.9 对内对外沟通战略 18916 1.3 管理战略举措 10016 流程组 1.3.1 开发战略举措 10057 1.3.2 评估战略举措 10058 1.3.3 选择战略举措 10059 1.3.4 建立高层级的指标 10060 1.3.5 执行战略举措 19507 1.4 开发和管理业务模型 20944 流程组 1.4.1 开发业务模型 20945 1.4.2 维护业务模型 20950 1.4.3 建立业务模型治理 20955 2.0 产品/服务的开发与管理 该部分详细介绍与开发管理产品和服务的概念有关的实践和程序。 2.1 治理和管理产品/服务开发项目群 19696 流程组 2.1.1 管理产品和服务组合 10061 2.1.2 管理产品和服务的生命周期 10067 2.1.3 管理专利、版权和监管要求 19985 2.1.4 管理产品和服务主数据 11740 2.2 生成和定义新产品服务概念 19698 流程组 2.2.1 进行探索研究 10065 2.2.2 生成新产品/服务概念 19669 2.2.3 定义产品/服务开发需求 19990 2.3 开发产品和服务 10062 流程组 2.3.1 定义产品/服务要求 19993 2.3.2 测试新的或改进的产品/服务市场 19996 2.3.3 准备产品/服务交付 19997 3.0 产品与服务的营销和销售 概述与了解市场、客户和能力相关的过程组；制定营销策略；执行营销计划；制定销售策略；制定和管理营销计划；管理销售合作伙伴和联盟。 3.1 理解市场、客户和产能 10101 流程组 3.1.1 进行客户和市场情报分析 10106 3.1.2 评估和排序市场机会 10107 3.2 开发营销战略 10102 流程组 3.2.1 定义产品和客户价值主张 11168 3.2.2 定义价格策略 10123 3.2.3 定义和管理渠道策略 20000 3.2.4 分析和管理渠道绩效 20006 3.2.5 开发营销沟通策略 16848 3.2.6 设计和管理客户忠诚度计划 18924 3.3 开发和管理营销计划 20008 流程组 3.3.1 按渠道/细分市场建立产品/服务目的、目标和度量 10148 3.3.2 建立营销预算 10149 3.3.3 开发和管理定价 10151 3.3.4 开发和管理推广活动 20010 3.3.5 跟踪客户管理指标 10153 3.3.6 分析和响应客户见解 16613 3.3.7 开发和管理产品包装策略 10154 3.4 开发销售策略 10103 流程组 3.4.1 开发销售预测 10129 3.4.2 开发销售合作伙伴/联盟关系 10130 3.4.3 建立总体销售预算 10131 3.4.4 建立销售目的和指标 10132 3.4.5 建立客户管理指标 10133 3.5 开发和管理销售计划 10105 流程组 3.5.1 管理线索/机会 20594 3.5.2 管理客户和账户 10183 3.5.3 开发和管理销售提案、投标和报价 11779 3.5.4 管理销售订单 10185 3.5.5 管理销售合作伙伴和联盟 10187 4.0 交付实物产品 为生产和材料制定策略。处理组织对产品/服务的需求。制定物料搬运计划。制定和管理主生产计划。通过审查和评估分销政策和绩效以及建立质量标准和程序，规划分销要求及其限制。 4.1 计划和匹配供应链资源 10215 流程组 4.1.1 开发生产和物料策略 10221 4.1.2 管理产品和服务需求 10222 4.1.3 创建物料计划 10223 4.1.4 创建和管理生产主计划 10224 4.1.5 计划配送要求 17042 4.1.6 建立配送规划约束条件 10226 4.1.7 评审配送规划政策 10227 4.1.8 开发质量标准和程序 10368 4.2 采购物料和服务 10216 流程组 4.2.1 开发寻源治理和执行类别管理 10277 4.2.2 开发寻源和类别管理策略 20973 4.2.3 选择供应商和开发/维护合同 10278 4.2.4 订购物料和服务 10279 4.2.5 管理供应商 10280 4.3 生产/制造/交付产品 10217 流程组 4.3.1 安排生产 10303 4.3.2 生产产品 10304 4.3.3 进行质量测试 10369 4.3.4 维护生产记录和管理批次跟踪性 10370 4.4 管理物流和仓储 10219 流程组 4.4.1 提供物流管治 10338 4.4.3 运作仓储 10340 4.4.4 运作出货运输 10341 5.0 交付服务 为客户提供服务。这是作为核心业务实践提供服务的行为，包括确定执行服务提供、管理资源和向客户提供服务的策略。 5.1 建立服务交付的治理和策略 20026 流程组 5.1.1 建立服务交付治理 20027 5.1.2 开发服务交付策略 20032 5.2 管理服务交付资源 20040 流程组 5.2.1 管理服务交付资源需求 20041 5.2.2 创建和管理资源计划 20050 5.2.3 提供服务交付资源 12127 5.3 交付服务到客户 20058 流程组 5.3.1 发起服务交付 20059 5.3.2 执行服务交付 20069 5.3.3 完成服务交付 20077 6.0 管理客户服务 在提供服务前和服务后管理客户。包括制定和规划客户服务实践，关注与售后咨询、反馈、保修和召回相关的指导流程。 6.1 开发客户关怀/客户服务策略 10378 流程组 6.1.1 定义企业级客户服务需要 20086 6.1.2 定义客户服务体验 20087 6.1.3 定义和管理客户服务渠道策略 20088 6.1.4 定义客户服务政策和程序 10382 6.1.5 为每个客户细分市场建立目标服务水准 10383 6.1.6 定义保修服务 20089 6.1.7 开发召回策略 20092 6.2 计划和管理客户服务联系人 10379 流程组 6.2.1 计划和管理客户服务人力 10387 6.2.2 管理客户服务问题、请求和查询 10388 6.2.3 管理客户投诉 10389 6.2.4 进行退货 20094 6.2.5 向监管机构报告事故和风险 12840 6.3 服务售后产品 12658 流程组 6.3.1 注册产品 20605 6.3.2 处理保修要求 12669 6.3.3 管理供应商回收 20106 6.3.4 服务产品 10218 6.4 管理产品召回和监管审计 20110 流程组 6.4.1 发起召回 20111 6.4.2 评估所有危害发生的可能性和后果 20112 6.4.3 管理召回相关的沟通 20113 6.4.4 递交监管报告 20114 6.4.5 监控和审计召回有效性 20115 6.4.6 管理召回终止 20116 6.5 评估客户服务运营和客户满意度 20595 流程组 6.5.1 用客户问题、请求和查询处理的方法衡量客户满意度 10401 6.5.2 用客户投诉处理和解决的方法衡量客户满意度 10402 6.5.3 衡量客户对产品和服务的满意度 10403 6.5.4 评估和管理保修绩效 12672 6.5.5 评估召回绩效 20121 2.2 管理支持流程介绍 在APQC流程框架的管理和支持流程部分包含了7个流程框架大类，除了包含人力资源、信息技术、财务管理、资产管理这些常见流程大类，还包括了风险合规、外部关系管理以及业务能力的开发与管理，涵盖的内容比较完善。 7.0 人力资源开发与管理 提供传统上定义为人力资源的流程。过程组包括开发和维护员工战略、招聘员工、发展和咨询员工、管理员工关系、奖励与留住员工、重新部署和员工退休、管理员工信息和管理员工沟通。 7.1 开发和管理人力资源规划，政策和战略 17043 流程组 7.1.1 开发人力资源战略 20958 7.1.2 开发和实施人力战略和政策 17045 7.1.3 监控和更新战略，计划和政策 10417 7.1.4 开发胜任力管理模型 17046 7.2 招聘，寻源和选择员工 10410 流程组 7.2.1 管理员工申请 10439 7.2.2 招聘/寻求候选人 10440 7.2.3 筛选和选择候选人 20123 7.2.4 管理新招募/重招募 10443 7.2.5 管理申请人信息 10444 7.3 管理员工入职，发展和培训 20599 流程组 7.3.1 管理员工宣导和部署 10469 7.3.2 管理员工绩效 10470 7.3.3 管理员工发展 10472 7.3.4 开发和培训员工 10473 7.4 管理员工关系 17052 流程组 7.4.1 管理劳工关系 10483 7.4.2 管理集体谈判流程 10484 7.4.3 管理劳工，管理合作伙伴 10485 7.4.4 管理员工投诉 10531 7.5 奖励和留住员工 10412 流程组 7.5.1 开发和管理奖励，表彰和激励计划 10494 7.5.2 管理和管控福利 10495 7.5.3 管理员工援助和留用 10496 7.5.4 管理薪资 10497 7.6 重新部署和员工退休 10413 流程组 7.6.1 管理晋升和降职流程 10512 7.6.2 管理离职 10513 7.6.3 管理退休 10514 7.6.4 管理离岗 10515 7.6.5 开发和实施员工调岗介绍 10516 7.6.6 管理人力排班 20132 7.6.7 员工安置和管理分配 17055 7.7 管理员工信息和分析 20134 流程组 7.7.1 管理报告流程 10522 7.7.2 管理员工查询流程 10523 7.7.3 管理和维护员工数据 10524 7.7.4 管理人力资源信息系统 10525 7.7.5 开发和管理员工度量 10526 7.7.6 开发和管理工时和考勤系统 10527 7.7.7 管理/收集员工建议和进行员工调查 10530 7.8 管理员工沟通 17057 流程组 7.8.1 开发员工沟通计划 10529 7.8.2 进行员工参与调查 16944 7.9 实现员工沟通 10532 流程组 8.0 信息技术管理 管理组织内与信息技术业务相关的流程组。 8.1 开发和管理信息技术客户关系 20608 流程组 8.1.1 理解信息技术客户需求 20609 8.1.2 识别信息技术客户转型需求 20612 8.1.3 计划和沟通信息技术服务 20617 8.1.4 提供信息技术转型指南 20623 8.1.5 开发和管理信息技术服务级别 20632 8.1.6 管理信息技术客户关系 20641 8.1.7 分析服务绩效 20648 8.2 开发和管理信息技术业务战略 20652 流程组 8.2.1 定义业务技术和治理策略 20653 8.2.2 管理信息技术组合策略 20660 8.2.3 定义和维护企业架构 20668 8.2.4 定义信息技术服务管理策略 20674 8.2.5 控制信息技术管理系统 20682 8.2.6 管理信息技术价值组合 20693 8.2.7 定义和管理技术创新 20699 8.3 开发和管理信息技术弹性和风险 20706 流程组 8.3.1 制定信息技术合规性，风险和安全策略 20707 8.3.2 开发信息技术韧性策略 20716 8.3.3 控制信息技术风险，合规性和安全性 20721 8.3.4 规划和管理信息技术连续性 20731 8.3.5 开发和管理信息技术安全，隐私和数据保护 20735 8.3.6 开展和分析信息技术合规性评估 20743 8.3.7 开发和执行信息技术韧性和连续性运营 20749 8.3.8 管理信息技术用户身份和授权 20756 8.4 管理信息 20765 流程组 8.4.1 定义业务信息和分析策略 20766 8.4.2 定义和维护业务信息架构 20770 8.4.3 定义和执行业务信息生命周期计划和控制 20776 8.4.4 管理业务信息内容 20779 8.5 开发和管理服务/解决方案 20784 流程组 8.5.1 制定服务/解决方案和整合战略 20785 8.5.2 管理服务/解决方案生命周期计划 20793 8.5.3 开发和管理服务/解决方案架构 20799 8.5.4 执行信息技术服务/解决方案创建和测试 20808 8.5.5 进行服务/解决方案维护和测试 20817 8.6 配置服务/解决方案 20824 流程组 8.6.1 开发和管理服务/解决方案部署策略 20825 8.6.2 计划服务和解决方案实施 20832 8.6.3 管理变更部署控制 20840 8.6.4 实施技术解决方案 20848 8.6.5 进行服务和解决方案部署 20858 8.7 创建和管理支持服务/解决方案 20866 流程组 8.7.1 定义和建立服务交付策略 20867 8.7.2 定义并开发服务支持策略 20873 8.7.3 计划和管理服务交付控制 20880 8.7.4 开发和管理基础设施资源规划 20888 8.7.5 定义服务支持规划 20895 8.7.6 开发和管理服务交付运作 20905 8.7.7 管理基础设施资源管理 20914 8.7.8 运作信息技术用户支持 20921 9.0 财务管理 监督组织的关键后台流程。这一类别包括规划和管理会计、收入会计、一般会计和报告、固定资产项目会计、工资、应付账款和费用报销、财务运作、内部控制、税务管理、国际基金/合并和全球贸易服务有关的过程组。 9.1 进行规划和管理会计 10728 流程组 9.1.1 进行规划/预算/预测 10738 9.1.2 进行成本会计和控制 10739 9.1.3 进行成本管理 10740 9.1.4 评估和管理财务绩效 10741 9.2 进行收入核算 10729 流程组 9.2.1 处理客户信用 10742 9.2.2 客户发票 10743 9.2.3 处理应收账款(AR) 10744 9.2.4 管理和处理归集 10745 9.2.5 管理和处理调整/抵扣 10746 9.3 进行一般会计报告 10730 流程组 9.3.1 管理政策和程序 10747 9.3.2 进行一般会计 10748 9.3.3 进行固定资产会计 10749 9.3.4 进行财务报告 10750 9.4 管理固定资产项目会计 10731 流程组 9.4.1 进行资本规划和项目审批 10751 9.4.2 进行资本项目会计 10752 9.5 处理薪资 10732 流程组 9.5.1 报告工时 10753 9.5.2 管理付薪 10754 9.5.3 管理和处理薪资税 10755 9.6 处理应付和费用报销 10733 流程组 9.6.1 处理应付(AP)10756 9.6.2 处理费用报销 10757 9.6.3 管理企业信用卡 20929 9.7 管理资金运营 10734 流程组 9.7.1 管理资金政策和程序 10758 9.7.2 管理现金 10759 9.7.3 管理内部银行账户 10760 9.7.4 管理债务和投资 10761 9.7.5 监控和执行风险对冲交易 11208 9.7.6 管理财务欺诈/纠纷案件 16958 9.8 管理内部控制 10735 流程组 9.8.1 建立内部控制，政策和程序 10762 9.8.2 用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规 10763 9.8.3 报告内部控制合规 10764 9.9 管理税务 10736 流程组 9.9.1 制定税务策略和计划 10765 9.9.2 处理税务 10766 9.10 管理国际资金/合并 10737 流程组 9.10.1 监控国际汇率 10767 流程组 9.10.2 管理交易 10768 流程组 9.10.3 监控汇率敞口/对冲汇率 10769 流程组 9.10.4 报告结果 10770 流程组 9.11 进行全球贸易服务 17059 流程组 9.11.1 筛选制裁方清单 14090 9.11.2 控制出口和进口 14091 9.11.3 分类产品 14092 9.11.4 进行货币转换 19593 9.11.5 计算关税 14093 9.11.6 与海关沟通 14094 9.11.7 准备贸易文件 14095 9.11.8 处理优先贸易 14096 9.11.9 处理补偿 14097 9.11.10 准备信用证 14098 10.0 资产的获取、建设与管理 该流程大类与生产性和非生产性资产的设计、建造、收购和管理有关。 10.1 设计和获取资产 10937 流程组 10.1.1 开发财产策略和长期愿景 10941 10.1.2 开发，建造和修改场所 10942 10.1.3 提供工作场所和设施 10944 10.1.4 管理设施运营 10949 10.2 设计和建设生产性资产 19208 流程组 10.2.1 管理生产性资产的资本项目群 19209 10.2.2 设计和计划资产建设 20139 10.2.3 排程和进行建设工作 19229 10.2.4 管理资产建设 19224 10.3 维护生产性资产 19238 流程组 10.3.1 计划资产维护 19239 10.3.2 管理资产维护 19245 10.3.3 进行资产维护 19253 10.4 处置资产 10940 流程组 10.4.1 开发退出策略 10952 10.4.2 退役生产性资产 19258 10.4.3 进行销售或转售 10953 10.4.4 进行废弃 10954 10.4.5 进行废弃品和危险品管理 16970 11.0 企业的风险、合规、补救和业务持续管理 确保组织有效管理其风险。流程组与传统的风险管理活动保持一致。 11.1 管理企业风险 17060 流程组 11.1.1 建立企业风险框架和政策 16439 11.1.2 监督和协调企业风险活动 16445 11.1.3 管理业务单元和职能风险 17462 11.2 管理合规 17467 流程组 11.2.1 建立合规框架和政策 17468 11.2.2 管理法规合规 16463 11.3 管理补救整治力度 11185 流程组 11.3.1 创建补救计划 11201 11.3.2 与专家联系协商 11202 11.3.3 识别/投入资源 11203 11.3.4 调查法律方面的问题 11204 11.3.5 调查遭受损害的原因 11205 11.3.6 修订或创建政策 11206 11.4 管理业务连续性 11216 流程组 11.4.1 开发业务持续性策略 11221 11.4.2 进行可持续的业务运营规划 11222 11.4.3 测试可持续的业务运营 11223 11.4.4 保持可持续的业务运营 11224 11.4.5 与组织的其他部分的分享特定风险知识 16471 12.0 外部关系管理 培养与实体利益相关者的外部关系，包括投资者、政府和行业、董事会和以及普通大众。这与客户管理无关。 12.1 构建投资者关系 11010 流程组 12.1.1 计划，构建和管理贷款人关系 11035 12.1.2 计划，构建和管理分析员关系 11036 12.1.3 与干系人沟通 11037 12.2 管理政府与行业关系 11011 流程组 12.2.1 管理政府关系 11038 12.2.2 管理与准政府机构关系 11039 12.2.3 管理与贸易或行业集团关系 11040 12.2.4 管理游说活动 11041 12.3 管理董事会关系 11012 流程组 12.3.1 报告财务结果 11042 12.3.2 报告审计结果 11043 12.4 管理法律和伦理问题 11013 流程组 12.4.1 创建伦理政策 11044 12.4.2 管理企业治理政策 11045 12.4.3 开发和进行法律保护程序 11046 12.4.4 确保合规 11047 12.4.5 管理外部顾问 11048 12.4.6 保护知识产权 11049 12.5 管理公共关系项目 11014 流程组 12.5.1 管理社区关系 11066 12.5.2 管理媒体关系 11067 12.5.3 促进政治稳定 11068 12.5.4 创建新闻稿 11069 12.5.5 发布新闻稿 11070 13.0 业务能力的开发与管理 组织执行的活动（对能力的开发与管理），对于组织的成功运营至关重要，即使跨业务部门也是如此。PCF中定义的能力包括业务流程管理、项目组合、项目群和项目管理、质量管理、变更管理、衡量与对标、环境健康与安全管理与知识管理。 13.1 管理业务流程 16378 流程组 13.1.1 建立和维护流程管理治理 16379 13.1.2 定义和管理流程框架 16384 13.1.3 定义流程 16387 13.1.4 管理流程绩效 16392 13.1.5 改进流程 16396 13.2 管理项目组合，项目群和单项目 16400 流程组 13.2.1 管理项目组合 16401 13.2.2 管理项目群 16405 13.2.3 管理项目 16410 13.3 管理企业质量 17471 流程组 13.3.1 建立质量要求 17472 13.3.2 按照要求评估绩效 17482 13.3.3 管理不符合项 17492 13.3.4 实施和维护企业质量管理体系(EQMS) 17498 13.4 管理变革 11074 流程组 13.4.1 计划变革 11134 13.4.2 设计变革 11135 13.4.3 实施变革 11136 13.4.4 持续改进 11137 13.5 开发和管理企业级知识管理能力 11073 流程组 13.5.1 开发知识管理策略 11095 13.5.2 评估知识管理能力 11096 13.5.3 设计和实施知识管理能力 20965 13.5.4 演进和维持知识管理能力 20969 13.6 衡量和对标 16436 流程组 13.6.1 创建和管理组织绩效策略 11071 13.6.2 对标绩效 11072 13.6.3 评估流程绩效 20147 13.7 管理环境健康和安全(EHS)11179 流程组 13.7.1 确定环境健康和安全的影响 11180 13.7.2 开发和执行 EHS（环境、健康及安全）职能程序 11181 13.7.3 培训和教育部门员工 11182 13.7.4 监控和管理 EHS 职能管理程序 11183 13.8 开发，管理和交付分析 20959 流程组 13.8.1 开发和管理假设 20960 13.8.2 收集数据 20961 13.8.3 分析数据 20962 13.8.4 报告数据 20963 13.8.5 识别补救行动 20964 通过以上13个流程大类及其流程组和主流程清单，我们可以了解到APQC及多家世界五百强企业共同制定的跨行业流程框架，并可以让我们对一个完整的组织流程有全面的认识。 3 APQC PCF的运用 APQC的流程分类框架（PCF）创建了一种通用语言来定义和交流工作流程。PCF通过以下三种方式创造业务价值： 标杆管理/基准比较，内容管理和流程管理 。 基准比较/对标分析（Benchmark） 组织可以使用PCF客观地与其他公司进行基准比较（benchmark）。它使成千上万的组织可以比较流程的指标，即使该流程是使用不同的系统、组织结构和业务规则实施的。 组织可以在没有通用框架（例如PCF）的情况下进行基准比较，但是需要对进行比较的特定流程进行翻译或转换。如果三家公司进行比较，需对待比较的流程进行3次转换；如果是四家公司，需进行6次流程转换；如果是十家公司，则需进行45次转换（如下图）。在没有PCF的情况下进行基准比较：复杂且难以扩展。但是PCF作黄金标准，对于特定流程进行基准比较就简单很多。 内容管理 组织使用PCF来构架并组织其内容。组织会产生成千上万的内容，例如： 标准程序、清单、模板， 教学指南和视频， 项目内容， 会议纪要，最佳实践…… 没有内容的组织结构，员工将难以挖掘文件夹和链接以找到所需的内容。企业搜索会有所帮助，但即使是最好的企业搜索引擎也无法像Google一样运作。 如果要查找内容，则需要使用“分类法”（一种分类内容的类别层次结构）对其进行组织。 将PCF用作分类法，可以帮助员工按照工作进行组织，找到所需的资源。如果新员工需要加快完成特定任务的速度，他们可以导航到该流程并找到执行该任务所需的模板和清单。PCF还可以帮助进行内容治理：组织可以使用PCF来定义谁拥有每个流程，然后将相关内容的所有权归给那些流程所有者。没有所有者的内容可能会很快过时。 流程管理 组织使用PCF来执行过程改进所需的基础过程管理工作。为了改善流程，首先需要了解流程之间的相互关系以及工作在整个组织中的流动方式。PCF为以下方面提供了预先建立的基准： 发现流程 开发流程的定义 创建流程图 将企业系统映射到业务流程 将组织结构映射到业务流程 通过了解流程的当前状态，组织可以开始对流程绩效进行基准比较并确定改进机会。利用PCF的框架进行当前状态评估可以节省时间并改善沟通。该框架减轻了关于如何进行流程管理和定义流程的分歧，它提供了每个人都可以同意的中立语言。 同时对于一个“打工人”来说，我们也可以运用PCF流程分类通用框架来增加我们对于企业流程的全局性了解，对于部门与部门间的合作拥有更多的背景了解和站在合作者立场思考问题，为我们更全面的看问题，更愉快的与他人合作奠定良好的基础。 APQC定义了五级成熟度： 1. 初始级— 流程无序，所有流程是临时的，成功通常取决于熟练的员工而不是标准化的流程。 2. 发展级（职能级）— 有组织地规划，标准化和衡量一些流程和项目。建立的流程管理规范有助于确保维持已有实践，并根据书面计划执行和管理项目。 3. 标准级— 通过程序，工具和方法组织，定义，理解和记录大多数流程。在整个组织中一致地执行企业级的流程标准，描述和任务，并通过确认相互关系管理。流程可以定性预测，但通常没有衡量而强化。 4. 优化级— 使用统计和其他定量技术控制子流程，而有助于整体绩效。绩效衡量基于客户，最终用户，组织和流程实施者的需求。识别和纠正流程变异，绩效同时可控和可预测。 5. 创新级— 基于流程变异的常见原因的量化指标不断地改进流程。建立，修订使用量化流程改进目标来管理流程改进。根据组织目标评估改进，授权人力执行。 |
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