| 某公司由运营管理部牵头开展流程建设，前期任务主要是绘制流程图。当运营管理部在绘制某业务的流程时发现，流程涉及的内容越来越多，流程图也越画越复杂，总感到流程没有结束，用了好几张A4纸，仍然没有画完，最后干脆不画了，不了了之。该公司之所以把“一张”流程图画来画去，总是画不完，是因为他们没有把流程的范围界定清楚；把1个流程画到了另一个流程里面，把很多流程混在了一起。 |
随着企业内外部环境对管理效能提出了更高的要求，流程治理被很多企业放到了较以前更加重要的位置，对构建有效的流程治理体系也表现出了更为迫切的需求。但是，因为大多数企业的流程数量众多且复杂，所以在建设流程体系时，往往不知该以什么样的逻辑进行流程的架构搭建和进一步的清单梳理。今天，笔者就基于自己的项目经验，向您介绍一下我在流程架构搭建方面所持有的观点。所谓流程架构也叫流程框架，就是对企业的业务流程进行分层、分类梳理，明确流程的范围边界，使公司的全部业务流程可以被结构化呈现，使之可以被管理，并做到流程梳理的不重复、不遗漏，并进一步明确流程之间的接口关系。流程分层是指将业务流程进行分解，细化为若干个层级，便于流程的执行和具体操作；流程分类就是按照某种属性将流程划分为若干个类别，以便于业务的专业化管理。首先是因为企业的流程体系一般是高度复杂的，并且流程之间存在复杂的衔接、嵌入、调用等关联关系，如果不能先界定流程的边界与关联关系，当我们在梳理一项业务活动的完整流程时，将会发现流程套流程，总也梳理不完，进而就无法对流程进行分析和优化。其次，如果不搭建流程架构，我们就无法对公司所有的流程按照某种逻辑进行结构化呈现，也就不能完整梳理流程清单，无法对企业流程体系现状有一个全面、准确的了解。看完前面的内容，您是不是感觉有点蒙了？流程架构到底如何搭建？从哪里入手？又应该按照一个什么思路逐层梳理？ 前面提到流程架构搭建就是要对业务流程进行分层、分类梳理，梳理完成，流程架构也就基本搭建完成。我们先来了解一下流程架构搭建的主要工具模型，然后再通过我们实操的一个案例，向您说明国泰道合在流程架构搭建方面的方法论与工具。 3.1 主要工具模型介绍3.1.1 APQC（美国生产力与质量中心）通用流程架构模型：APQC流程总体框架搭建上，分为运营类流程、管理与支持类流程两大类，共13个流程组（1级流程组），并对13个流程组进行层层细分，形成由1000多个流程构成的通用型流程架构。后APQC结合行业进一步细分，现已陆续提出了十个行业的流程分类框架。3.1.2 POS模型：POS法将流程分为规划类（Plan）、运作类（Operation）、支撑类（Support）。规划类流程解决战略方向与整体部署问题；运作类流程解决业务具体如何实现的问题；支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。3.1.3 OES模型：OES模型体现以客户为中心的管理原则，将流程体系分成三类：一是前台，即直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程；二是中台，即响应业务流程需求，支撑业务流程价值实现的使能流程；三是后台，即共享基础性流程，为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑。OES法为“以客户为中心”理念落地提供了流程架构基础，把端到端为客户提供产品或服务的全过程，放在企业首要位置，以此有效整合资源围绕客户需求开展服务。3.2笔者观点3.2.1 流程的分层梳理首先需要说明的一点是，流程不仅仅是指提供给员工的操作流程，还要能够满足高层领导在整体上掌握、规划业务，帮助中层管理者理解业务。下面的“流程分层模型”比较清晰的解释了各级流程的定义、作用和示例。在实际搭建流程架构时，大家可以参考该模型，以确保同一层级的流程的颗粒度的尽量统一。
3.2.2 流程的分类梳理3.2.2.1流程的分类在明确了流程分层标准后，我们又应该根据一个什么样的维度或者说是逻辑来进行流程的分类呢？其实，流程分类的难点主要在高阶流程，根据某个逻辑将高阶流程梳理完毕后，低阶流程顺理成章的就可以梳理出来。但是这个逻辑并不是唯一的，既可以选择A逻辑，也可以选择B逻辑，如本节3.1部分提到的几个主要的流程架构搭建模型中，“APQC”模型和“OES”模型显然依据的就是不同逻辑。“APQC”模型偏重专业职能逻辑，“OES”模型则体现出了较为明显的客户导向。3.2.2.2流程的拆分整体框架的分类如此，具体流程的逐级梳理也是如此？既可以按照一项工作的生命周期，按照不同的阶段划分为不同的子流程，如“售前流程-售中流程-售后流程”；也可以按照业务类型划分为不同的子流程，如“A产品端到端流程-B产品端到端流程-C产品端到端流程”。
3.2.3 案例分享那到底应该按照何种逻辑进行流程的分类和拆分呢？可以通过一个案例，就国泰道合的观点进行说明。①流程架构与实际的业务场景应当最大限度的保持一致，以尽量减少流程间的衔接、调用等关系，降低流程架构的复杂度，使流程架构简洁、清晰；②要便于流程责任人（流程Owner）尤其是高阶流程Owner发挥作用，因为流程Owner一般情况下是根据流程架构来任命，最好能在规划设计流程架构时，便于流程Owner端到端承担流程责权；③流程与职能最大的区别就在于流程是客户导向，职能是专业导向，因此，我们建议首先应该根据客户和客户需求进行流程的分类，先把满足某一类客户需求所需要的全部活动完整的呈现出来。客户A公司在搭建流程架构（梳理高阶流程）时，即存在各级流程颗粒度不统一、不知如何进行流程分类和拆分等工作，导致迟迟不能进行量流程清单的梳理，无法进一步盘清现有流程的基本情况，也无法进一步确定流程线上监控的目标流程和监控指标。 咨询团队进场后，我们首先分析了A公司在流程梳理中存在的问题。 首先，流程颗粒度不统一。因为不同的流程由不同的责任部门负责梳理，同样是1级流程，既有人力资源管理流程、财务管理流程这样相对标准的流程，也有作业计划流程、投诉处理流程、故障处理流程等明显的低阶流程，甚至生产流程、支撑流程、管理流程等接近0级流程的名称出现在1级流程清单中。A公司第一版流程架构中，共有71条端到端1级流程。 其次，流程划分不合理。流程拆分往往是先按照生命周期/流程环节后按照客户/业务分类进行流程进行，导致流程Owner实际只是对多种业务的同一环节负责，而非端到端承担客户满意的责任。 再次，流程间的关联关系不清。对于共用流程如何处理？A公司的做法是，同样的流程在不同高阶流程中反复出现，不能明确主责和调用关系。 经项目组与各流程梳理牵头部门充分沟通后，根据流程梳理的3个原则，重新调整如下：经调整，流程架构明显简洁、清晰，进一步的流程梳理（逐级拆分）也梳理完成。 04 结语：流程架构不必追求完美 最后，还是需要提醒一下大家，流程架构不必追求完美，也无需在这方面投入过多的精力和时间，因为它并不能决定我们最终流程优化或者再造的效果。 这是因为，流程架构无论如何不可能和实际的业务场景完全吻合，而我们的流程监控、流程追踪、流程优化、流程再造工作都是基于实际的流程场景中的端到端流程进行的，因此不必过于纠结流程架构的搭建工作。 下图说明的即是流程场景端到端流程横穿多个流程架构端到端流程的情形。 
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