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第十二期：流程与业务架构(上) 分享嘉宾：包立南 整理：王学婷 应该群友之邀，包立南老师与2019年12月26日晚8点，在网上做了“流程与业务架构”主题分享，分享内容摘录整理如下：  包老师的层级架构。经过很多实践的总结，我们也总结了一套比较实用的标准，如下图。与APQC的差别是，不是五层的结构，而是四层的结构。 在很多方法论中定义流程是有多层的，有主流程、子流程。有些方法论里面认为流程还不止两层，有更多层。也有的方法论流程不限层级数，它可以多层，流程的活动层，步骤层，任务层。 在我们定义的流程层级结构中，前三层叫业务框架，第四层叫流程。业务框架分别是顶层、业务域层、逻辑关系层。其中第三层逻辑关系层是可以有多级的，我们一般可以分两级或者三级，就是L3-1，L3-2，L3-3。这样下来流程框架的最底层，我们称之为最小业务单元。最小业务单元形成一个列表，我们叫流程清单。流程清单就是流程的目录。 然后再下面一层就是流程，流程只有一层。如果流程有多层，那么对于流程颗粒度的定义就会有一些困难。如果定义只有一层，好处是颗粒度比较容易掌握。 流程就描述到了最细节的活动，是不可再分的。活动再分解是活动的具体步骤。这个步骤级的活动我们不再用流程来表达，可以用操作说明之类的东西来表达，而不用流程来表达。流程描述到最小颗粒度的标准是，它的任何一个活动，结束都有一个明确的对外的交付，每个动作都这样一个结果，就是最小颗粒度。 这是我们定义流程的层级结构。不管是APQC的流程框架，还是我们定义的流程框架，尽管有些微小的差异，但根本原理是没有区别的。这里我们需要清楚的一件事是，虽然我们把它叫做流程框架，但是说到根本，它的上面几层都不是流程，我们称之为业务框架。 业务框架，实际就是业务的组成结构。它代表着企业里有多少业务功能，每个业务功能里又有哪些具体的功能模块构成。不管我们做了几层，它都不到流程这个层级。因为很显然，它们并没有非常明确的逻辑关系，没有严谨的前后顺序，它们都是业务的结构。 这个道理就类似于，如果流程是道路的话，那么我们最后是要画一张道路的图。但是因为这个地理区域面积非常大，道路复杂到了我们没有办法用一张图来绘制所有的道路。比如全中国的道路没法用一张图来画。那么你就需要顶层一张中国地图，然后再分下来是多少个省，省里面再分哪一块是北京，再分下来哪一块是朝阳区，甚至还要再分到街区，最后你才能去画道路。就像我们用的高德地图或者百度地图那样，一层一层展开，最后看见道路。而上面的那些层级的地图都看不见道路，它们就是我们说的业务框架。 业务框架也叫业务结构，就是从业务构成的角度来给企业建立了一个模型。什么叫模型？听起来好像很高大上的一个东西，实则模型就是构成要素的结构和关系的一种表达。 一个复杂的系统，我们都可以用一种结构和关系去表达它的某些要素。或者是一个侧面，或者是一个维度，或者是一种要素。用结构化的方式去表达它的构成和关系就是在建造一种模型。比如你做一个飞机的模型，可以是一个实体的，也可以用电脑抽象出一个三维的结构模型。 流程的这种层级结构，我们用一个立体的图形结构展现看起来更直观。 如上面图所示，我们就看到顶层、业务域层、逻辑关系层、流程层，逐层展开。在不同的方法论中，你可以给它们定义不同的名字。比如APQC中称第一层为流程类别，而在Metastorm中称之为价值链层（value chain）。在这张图上我们很清晰地看到上面几层都不是流程，就是业务结构。 从这个业务结构中引申出来另一个概念，也是我们今天讨论的一个主体，叫做企业架构。 企业架构（Enterprise Architecture）简称EA。有很多组织给出了关于EA的概念，比如国际组织Gartner。我们并不想援引他们的概念，用中文的语境来解释似乎更让我们容易理解。 通俗地说，EA就是：对企业构成要素的结构和关系进行的模型化描述，用途是进行经营管理活动的策划、分析以及信息系统开发。我们可以简单理解为顶层设计。通常这种企业架构的描述是基于一种要素或者几种要素。 真实环境中的企业，它是立体的、多维的，构成要素也是非常复杂的，而且像一个生命体一样充满着变化。比如说人是一种要素，物是一种要素，钱是一种要素，流程是一种要素，数据是一种要素；从管理上来说，战略是一种要素，绩效是一种要素，风险是一种要素，质量是一种要素等等。我们描述企业的时候，不可能面面俱到，我们总是从一个要素的角度出发，描述这种结构和关系，呈现企业架构的模型。 企业架构的历史源于1987年，IBM的John Zachman提出了一个信息系统架构的框架。在这个框架里，从信息、流程、网络、人员、时间、基本原理六个视角构建了一个分析模型。虽然John Zachman当时并没有用企业架构这样一个词来表达，但是后来人们认为这是企业架构的开端。因为不管我们后来做了怎样的企业架构，都是从他这里开始的思想延伸。 这是Zachman构建的企业信息系统架构模型。六个角度、六个描述构成的36个方格的矩阵。他在架构方法中说，每一个架构材料应该放在一个方格里，并且只能放在一个方格里。然后所有方格都必须填满，这样就形成一个完整的框架。 其实这个思想，跟我们前面讲到做业务框架的思想方法是完全一致的。遵循《金字塔原理》中阐述分类的基本原则——MECE的原则。意思是穷尽，不相容。构建业务框架，需要确保能够覆盖企业中的所有业务功能，同时又不能有任何的业务功能属于一个分类，同时又属于另一个分类，这就是MECE原则。首先要穷尽，第二是互斥。比如属于生产的，就不属于研发。这样才能把企业里真正的业务结构完整的表现出来。 后来把企业架构思想再进一步推进的是一个国际组织Open Group。大概九五年，他们发表了著名的TOGAF的框架。 其实TOGAF框架并没有给企业的业务架构一个结构化的比较详尽的解释（它还不像那个APQC的框架，APQC把企业业务结构说得非常的详细），但是TOGAF框架的优点在于它给出了这样的一个图形。
这个图形其实是企业架构实现的蓝图，它给出了从企业业务架构到IT实现路径的参考，这才是它的最大的价值所在。 在这里插一个话题，说说流程管理咨询的流派。在中国的流程管理咨询领域，基本上可分这样几种类型。 一种是从国外的软件代理商而来，比如说博阳那一批就是ARIS的代理商,还有在北京有英国NIMBUS的代理商，等等还有一些其他的软件代理商。这些软件代理商吸收了国外软件背后的管理理念和方法，这一类的理念方法实是非常系统和结构化的。这个派别我们称之为系统派。 还有一个派别就是传统咨询里边搞流程的，在咨询圈儿里比较多。通常他们会有一些方法论，具有本土的特色。他们更关注于用一些传统咨询的方式，并不借助于软件。也并不把流程诉诸体系。而是就流程来说一些管理方法。他们总结了很多对于本土企业来说也很宝贵的经验。这个派别我们称之为本土派。 还有一个派别就是在广东珠三角一带，面向南方的民营企业。这个派别里更倾向于一些具体方法的应用，包括精益。他们的流程咨询实际更倾向于业务，帮助企业非常直观的解决一些业务上的问题。这跟它们生存的环境有关系，因为像珠三角一带都是民营企业比较多，企业规模通常不是非常大，而且民营企业的老板非常注重实际。他们讲究一个时效性，所以更多的时候你在珠三角一带，不管是搞什么专业的咨询，如果你不懂企业现实业务的话，你就很难做。有很多老板会直接问你，我的设备管理应该怎么做？如何提高我生产线上的交检合格率等等，都需要给出一些非常直观的解决方案。 这是在我看来，中国流程管理咨询的三个派别。 （未完待续……）
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